干戈玉帛-顾客抱怨处理艺术-第15部分
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利用抽样调查时，有些人非常注意样品数的多少。取一个较典型的例子，
例如一家公司见其他公司收集
2000人的资料进行分析，于是投下更多的人
力，收集两倍以上的资料，以求达到更高的精确度。
事实上，这种作法在统计学上毫无意义。4000人的资料与
2000人相比，
并不能达到两倍的精确度，甚至可说相差无几。因此只要能确保相当程度的
样品数即可，无需过度在意数量的多少。不如像前面所述的一样，将工作重
心放在回收率的提高以及调查对象的选择与代表性上。
如果调查对象不够平均，不论收集到多少样品数，其结果都不足以反映
全体顾客真正的满意度。反之，若因为样品数很多而感到满足，轻易相信调
查的结果，数量多反而可能起到负面影响。总之，样品的数量应根据实际需
要而定。
因此，决定调查的规模（样品数）之前，必须先明确需要什么样的分析。
也就是说，样品数并非越多越好，应按必要的分析单位数（例如公司将全国
分成五个营业地区，这五个地区就是分析的基本单位），来设定各单位必要
的样品数，最后再合计出全体的样品数量。
□邮寄或当面访问
问卷调查的方法系指将问卷表邮寄给调查对象，待填好后再寄回的“邮
寄法”，或由调查人员亲持问卷访问调查对象，当面以问答方式进行的“当
面访问法”两种。
后者只要获得回答者的同意，即可当场填人答案，回收率自然比较高，
通常可以达到
7O％—8O％，其余
2O％—3O％包括受访者不在、迁居、拒绝等
情形。若要提高回收率和精确度，可以采取这种当面访问的方式，但它的缺
点是成本较高。由于调查人员必须一一找寻特定的调查对象，因此需要相当
的人力，当然费用也非常可观。
由于成本高昂，因此，很多公司为了节省经费，往往选择回收率稍低的
邮寄法。这种方法仅需要往返的邮费而已（正确他说包括邮费、信封成本，
书写信封的人力费等），以较少的预算即可实施。即使加上表示感谢的小礼
物，每一张调查问卷的费用也不高，还不到当面访问法的
1/5。
到底要采取哪一种方法，不妨考虑精确度的需要以及公司的调查预算，
同时衡量两者的利弊得失后再决定。
□活用外界机构以确保客观性
进行顾客满意度调查时，必须特别注意的是，只能将其作为检查自己公
司服务内容（包含产品或商品在内）的手段，而不可以用来促销。如果根据
回收资料，立即寄上
DM，反而会导致满意度降低。
尤其是采取记名式的调查，很多人接到问卷时常会担心问卷寄回去之
后，业务人员或
DM也将接踵而至。为了消除受调查者的顾虑，可以委托外界
与自己公司无关系的机构进行，并在问卷上注明。
活用外界的机构还有一个优点，就是能增加对公司内的说服力。因为外
界的机构会毫无隐瞒地报告所有结果，公司内的员工也可以产生安心感和信
赖感。对于调查结果，公司上下可立即针对不足之处采取改善的行动。
赖感。对于调查结果，公司上下可立即针对不足之处采取改善的行动。
四、经理人与“顾客满意经营”
四、经理人与“顾客满意经营”
□经理人的任务
过去，当有人间及管理者的工作内容时，他们大多会针对担任工作的“过
程”作详细的说明，但是如果问到“你对公司有什么贡献”时、恐怕就很少
有人能够明确他说明了。
不过，顾客满意经营是一种注重“顾客满意”之结果的结果主义，而不
是过程主义。也就是说，不问“自己做了什么”。只追究“顾客得到了多大
的满足”。因此，管理者的意识应从根本上改变。
在顾客满意经营中，对管理者所要求的是在顾客满意测定的结果上，有
多少的贡献，也就是使定量测定的顾客满意度提升了多少。他们为了达到顾
客满意的目标，在自己的部门内，发挥了多大的功能，如何设定服务方针和
目标，达成度多少等都是评价的内容。不少欧美企业已将这种评价尺度，应
用在顾客满意度的测定上，日本企业中直接将顾客的评价，与管理者的业绩
评价结合者还不多，预测未来导人此制度的企业将不断增加。
直接与顾客接触较少的管理者，或支援部门的管理者，如何才能提高他
们对顾客满意度的贡献呢？这种情况可以利用“贡献圈”的想法，亦即先思
考自己的工作对谁有帮助，那个人又对谁有帮助，然后透过这种相互之间的
关系，来设定贡献目标。
总之，未来的管理者设定服务方针，和顾客目标的能力，在顾客满意经
营上将扮演重要的角色。换句话说，经理人应该是对“顾客满意经营”的有
贡献者。
□经理人的特征
所谓管理者，不是发号施令的领导者。他们引导或支援部下，并利用独
创性的想法启发部下的潜能，使其反映在工作上。
同时，他们应该是具有桥梁功能的管理者，也是能够博得部下好感的人，
因为人缘不佳的人工作必然无法顺利，也很难成为一个职业的管理者。但是
今天可以看见各种形态的管理者。有的没有接受过专业训练，有的努力方向
有误，例如带有匠气的管理者、仅注意自己的表现而忽略部下的管理者、行
动未取得平衡的管理者等等。
顾客满意经营所希望的管理者，具有以下几个特点：
·对服务的观点、服务方针与目标的设定等，应反复传达给部下，并让
部下接受。
·表明贯彻实施的意念，并率先显示工作的标准。
·明示顾客满意经营的要求，赞赏优良的行动，建立行动规范。
·为了达成服务的方针和目标，随时思考应做的工作。
·公正地纠正部下的错误，以博得信赖。
□经理人的行为
□经理人的行为
顾客满意观念促进运动
在顾客满意经营中，经理人必须比过去更接近营业的现场。首先，应尽
可能亲自掌握顾客的意见，目前日本已有企业规定顾客的申诉书要在一周之
内呈报经理人。这种作法并非考核员工，而是为了直接了解顾客的心声。经
理人如果不能实际体认顾客情况，在重要决策上即可能出现错误。
创造高于其他企业的顾客满意度，并不是在办公桌上唯有经理人实施行
动革新，亲赴营业现场，与顾客接触、交谈，才能够真正提高顾客满意度。
所以企业应建立起健全的轮调制度，所有经理人都要具备曾与顾客直接接触
的经验。
制造部门或技术部门也不例外，若仅听取营业部门的意见或报告，从未
拜访过顾客，或从未亲自巡视销售单位，都是不正确的。
经理人不但自己要有以顾客满意为中心的价值观念，还应不断地将这种
讯息传授给员工，举出实例告诉员工什么是正确的判断，什么是良好的行动。
反复不断地教育，才能使经理人的顾客满意经营观念散布整个企业。
顾客满意经营与传统的组织营运方式不同，经理人必须亲身体会第一线
员工的感觉，任何人都有自己与顾客接触点的认识，并重视横向的资讯传送
系统，让每个人获得的顾客意见得以交流。
2、顾客满意经营革新的基本顺序
（1）各种方法
实施顾客满意经营革新时，首先要考虑的是公司内对顾客满意度的体认
程度，以及事业的成熟度。因为采取的方法各不相同，以下就来看看几种经
常可见的情况。
①恢复应对的能力
所谓顾客满意度，换一种说法就是顾客对自己公司的营业活动所作的诊
断。这种诊断具有以下两个意义：
第一是了解员工们的努力，能否完全满足顾客的期待与需求；第二是了
解自己努力的成果具有多少竞争力。
前者意味着顾客的因应能力。也就是说，要提高顾客的满意度，必须具
备因应顾客的能力。如何配合顾客的需求？当需求出现变化征兆时如何应
对？顾客配合战略具有什么样的效果？这些事先都必须知道。
当这种能力出现破绽时，从员工的意识和工作的方法上都可以看出征
兆。电话迟迟不接、粗鲁的用语、说话无精打采、对于顾客的询问爱理不理、
交货延迟、不断变更约定、延宕对顾客的通知、不关心顾客的困难。。等等，
都是应对能力减弱的象征。
这样的公司必须先将负面的部分完全去除，并让员工从顾客满意的观点
重新检讨自己的工作，同时具备再不改善态度，顾客就会流失的危机感。当
然，要做到这一点需要意识革新、将以前的价值观和行动习惯“解冻”，利
用新的方法来进行员工教育，再靠过去的方法是绝对不行的。
“解冻”的工作进行至某一程度时，即可实施一次总检测。预先想定各
种与顾客应对的情况，以发掘问题。这种检测必须所有部门、全体员工参与
才有效果。总之，从小处不断改进，同时在此过程中改变员工的意识和行动
习惯是非常重要的。
②为补强成熟商品而改善服务
②为补强成熟商品而改善服务
在此阶段中，单是调整或改善是不够的，必须采取整体战略来改变服务
的设计，以造成服务的差别化，而且，服务的再设计应根据顾客需求与期待
的分析。
③为扩大事业而创造顾客满意
市场处于成长扩大期时，消费者对产品和服务的需求都大幅扩大。特别
是产品型式改变快速的事业，包括产品和服务两方面，综合性的竞争力优势
是不可缺乏的。
最大的关键。就是能否在与竞争对手之间创造差异。必须针对竞争对手
的特性。自己公司的优劣点等，拟定事业战略所必要的基础进行分析，随时
掌握顾客的满意度，并经常检讨自己公司的新产品和新服务。目前一般企业
已普遍实施新产品开发与试销的研究和调查，但除此之外，顾客满意度的测
定也不可疏忽。
顾客满意度测定是让顾客真实评价自己公司的产品或服务的好坏，然后
根据评价结果来进行改善。这种测定就像与顾客接传棒球般，必须具有持续
性。
因此，如果无法建立这种“一面测定顾客满意度，一面改良产品或服务”
的经营体系，企业就无法在竞争中保持优势。
④革新僵化组织
在既有市场中拥有最高的市场占有率，产品的竞争力也非常强大的企
业，最大的敌人就是顾客在不知不觉中流失，这是一种应变能力减弱的大企
业病。
引起大企业病的原因包括：顾客对自己公司的期待增加、顾客层面扩大
或改变。
前者也就是指需求的扩大，例如除了产品的功能和设计之外，附属于产
品的服务好坏已成为购买与否的决定因素，但是很多公司对于服务等软体的
投资与开发却裹足不前。后者最典型的例子就是虽然顾客的层面扩大，公司
仍采取同样的对应方式。
这些企业常会出现内部的本位主义和阶层间沟通的隔阂、重视组织统制
的指示命令型经营方式、过度依赖手册而缺乏营业人员的感性和创造性等缺
点。
发生大企业病的企业必须导人革新体制的手段。过去悠久历史中培养出
来的优良体质固然需要传承下去，但是对于从事新事业时可能造成障碍的意
识、行动习惯，甚至企业内惯用的语言，都有必要加以改革。例如员工应一
律配戴识别证，顾客来访时填写资料并配戴识别标志的措施则最好免除。另
外，员工面对顾客和电话交谈的礼貌也应重新检讨。
企业揭示有关服务的明确理念也非常重要，同时检讨各人的工作，是否
有各部门联系不足或造成顾客不便的情形。以上所举只是一些常见的例子，
既然着手顾客满意经营，就应从各方面革新企业的体质。
（2）顾客满意经营革新的步骤
经营革新的活动主要分为以下三个主轴：
经营革新的活动主要分为以下三个主轴：
改变产品与事业的制造革新
·改变工作与经营方式的方法革新
·改变员工理念和行动的思想革新
当然各企业依所处竞争环境、过去与现在经营方式的不同、过去培养的
企业体质的差异等，各革新轴的分量也互不相同。
顾客满意经营革新中的主轴则为后二者。首先必须推动思想革新，加深
有关服务的概念与理解，以创造从事顾客满意经营的体制。另一个是实施能
够获得具体实效的方法革新，以提高相应效果。
顾客满意经营非一朝一夕能够奏效。通常需要先拟定三年计划，同时配
合上述三个革新轴来实施。其中的方法革新可分为五个步骤。
步骤一：经营观念的再确立
顾客满意经营是以重视顾客的接触点、定期定量综合测定、由经营者和
管理者为主导等三个原则为基础。首先调查员工是否具备使顾客满意自己公
司产品或服务的观念，将企业内不成文的规定形成文化，冉经过反复的检讨
与确认，使这种观念深入整个企业。
步骤二：顾客满意度的测定与解析
观念确立之后，掌握顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触
点来设定问题，然后拟定测定计划，对顾客进行调查，最后参考调查结果，
订定提高综合满意度的改善计划。
步骤三：产品或服务的改善与改革
每个年度分别订定产品和服务的改善计划，决定重点项目的实施满意经
营，然后付诸实行。
步骤四：实行结果的评价与行动
定期实施满意度测定，并确认改善计划是否有效。不理想的部分继续加
强或改变方法，已达到目标则向新的项目挑战。如此反复进行，以持续性、
组织性地提高综合满意度。
步骤五：顾客满意企业文化改革
通过以上有系统的营运，确立企业内部最重视顾客接触点的价值观和行
动习惯，建立除去障碍的组织与方法，进行连续性的改革，以改变企业的文
化。
本章中仅就顾客满意测定与企业文化的改革进行了论述，另外章节将对
这两部分以外的服务经营活动加以说明。
如在航
