[管理]联想局-第41部分

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　　柳传志说，联想电脑已赢得市场，“几乎是当日出，当日销”。“无论做系统集成，无论做代理业务，联想集团都已经牢牢建立了基础，形成了竞争的优势。”　　
　　11月的时候，柳传志带着联想的一帮人到美国与IBM、惠普、英特尔和微软谈判，作为联想最重要的四家供应商，他们都与联想达成了协议，“关系将向纵深发展”。北京联想独家代理的东芝笔记本干得也不坏，柳传志还幻想着开展更深层次的合作。“中国幅员广大的市场就是联想的根基，无论是香港联想或是北京联想都将最坚实地立足在这个基础之上以求发展。”　　　　
　　但是柳传志相信，联想根植于中国，眼睛却看着整个世界。他知道2000年的联想营业额会超过20亿美元，但依旧是小公司，远较跨国巨人弱小得多；但他相信“中国人的雄心不是挂在嘴上，而是付诸于行动的”。　　　　
残局（3）　　　　
　　检讨到了最后，也展望了未来，描述出一个灿烂前景，柳传志照例要做出一个姿态。他几乎是一种宣誓。“1997年对香港是有历史意义的一年，联想希望能借这股东风在1997年取得优异成绩，报答诸位对我们的支持。”他高声说道，几乎是喊叫，“感谢诸位在联想困难时期对我们的信任和支持！”［1］　　
　　柳传志站在台上演讲了30分钟，所有的人全都静静地拿着杯子在听，有的人听明白了，也有人听到最后还不明所以。　　
　　“在香港，从来没见过一个上市公司的董事会主席会将自己公司亏损的内部原因，包括管理层的原因剖析得这么清楚，而且公布出来。柳传志讲话第二天，香港联想的股票开始上涨。柳传志之所以要做此番讲话，一方面是想增加股民对香港联想的理解和信心，另一方面，也是为了拉开南北整合的序曲。”［2］　　
　　事实上，此时联想整合已经进行，只是关键的角色尚未出局。柳传志此人不习惯于说大话，若无确切之把握，他绝不轻易做出任何承诺。在经历了香港联想生死存亡之后，他已看到清晰的光亮，说任何话似乎都已底气十足了。　　
　　　　　存亡关头　　
　　香港联想在1996年4月公布了上一财年的业绩：亏损亿港币，库存严重；上一财年盈利逾8000万的QDI亏损亿。联想股票发行价为元，此前曾有反复，却无太大波折，1995财年年报公布当日，股价便开始下跌，自此一路狂跌至元；10亿港币的市值缩水为2亿。　　　　
　　业绩公布两个月前的2月12日，联想集团公司董事会在京的董事曾茂朝、柳传志、李致洁和李勤（张祖祥在香港）召开临时会议。柳传志刚从香港回来，向他们介绍了香港联想近期的亏损情况。他们开始研究怎样扭转败局。　　
　　最终他们获得了一致的意见：1。筹措资金，2。制止进一步亏损，3。稳定队伍，4。清查原因、分清责任、总结经验、提出处理意见。［3］　　
　　柳传志后来说，他到了香港后大吃一惊：“好家伙！突然间，也是很大的压力，暴风雨般。因为我一年多不管他们，不向我汇报，结果库存积压等等这些事，造成了越来越大的亏损，个亿在当时可就不得了。”　　
　　1994年春天柳传志回京应付倪光南，离港前对吕谭平说：“今后一段时间，我要将全部精力放到北京，香港就交给你了。”“一定要坐在总部的位置上，QDI另选人专门负责。你可以采取帮助的方式进行管理，不能事无巨细亲自去管。”　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　《联想局：一家领袖企业的中国智慧》　第64节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《联想局：一家领袖企业的中国智慧》　　　　第64节　　
作者：　迟宇宙　　　　　　　　　　　　　
　　吕谭平此前名为香港联想总经理，却仅行QDI总管之实。柳传志以董事局主席之身份全面操控香港联想。1991年大亏损以来，柳传志对吕谭平的管理能力始终不放心，若非倪光南北京发难、北京的业务又不争气，他哪里肯将香港联想的操控大权交于吕谭平之手。　　
　　有人形容说，QDI乃吕谭平一手做大，有父子之情，柳传志怕他放不下。他也果然没放下。柳传志说：“从美国分公司调回来的David容，他能力很强，个性也很强，而吕总他的习惯是凡事一定亲自管，于是……将帅不合。”［4］。　　
　　1995年，柳传志说是“大风大浪的年代”。微软发布了Windows95，整个世界几乎天翻地覆，美国、法国和台湾等地甚至出现深夜排队待购之景象。比尔·盖茨为其准备5亿美元广告费，要在全球都为其留下班驳痕迹。　　　　
　　Windows95既然先进，其对内存要求便高，内存的需求瞬时膨胀，价格不断攀升。吕谭平以为机会到来，便趁高购入大量内存条。不久之后，比尔·盖茨宣布Windows95因其漏洞推迟发布，内存条价格又一路狂泻，两月之内从16美元跌至2美元。彼时吕谭平与David容交战正欢，“打了两个月架”，16美元购入的内存条堆放于库房无人理会，这便是柳传志后来愤怒指责的“责任不清，积压商品，仅此一项损失近亿”，“将帅不合是这里面的主要原因”。　　　　
　　柳传志既已离港回京，吕谭平独揽大权，其管理缺憾便毕露无遗。与David容的较量只是其中之一，其处理业务随意而为的毛病始终未改，虽然此前他曾屡遭柳传志斥责：“管大公司不知道把几块事情分清楚，给下面人责、权、利，然后，进行评级检查奖惩，而是事事管到底！”　　
　　马雪征曾任香港联想副总经理，她指责吕谭平“什么事情都亲手指挥，从来不会用人，不会做战略。”“他要大家都围着他团团转，他一个人玩10个陀螺，等他抽到第十个发现第一个不转了，再跑回来抽第一个。就看他一个人在那忙。”　　
　　1995年，香港联想购入一家叫Techwise的PCB板厂，吕谭平一高兴便头脑发热，要求香港联想所有主板均要使用Techwise生产的PCB板。柳传志说：　　
　　“这东西它成熟了吗？不少的下面责任人，马总（马雪征）、Aders都提出强烈的意见，他不听，还火特大。反映到我这儿，我也没敢直接说行还是不行，我只是把问题告诉他，因为我再插上去，直接指挥，那指挥就全乱了，我就没办法撤他，大家就乱作一团了。我只是提醒他，但他火到任何人不能提这件事。”［5］　　
　　Techwise以其产能最终无法满足QDI需求，吕谭平突然发现生产力不够，板卡生产吃紧，又贸然添置大型设备扩大产能，“仅在线测试仪就买了10台，每台几十万元，而实际上四五台就够了。”　　　　　　
残局（4）　　　　
　　柳传志那时已知吕谭平在香港乱搞，然而他军校出身的背景及对战争电影的深刻研究使他坚守“伤其十指，不如断其一指”之策略，依旧猫身于北京，指挥杨元庆对IBM和HP发动一波又一波的攻击，顺便承受与倪光南最终破裂后对方的不断告状。只是他不曾料想吕谭平竟然如此胆大，差一点使他在断掉敌手一指之前，先被自己人斩断了一只手掌。　　　　
　　　　　救火队长　　
　　2月12日张祖祥缺席的董事会上，4名联想的权力人物都已明白，联想已步入生死存亡的关头。他们知道，如果银行对香港联想失去信心，一面拒绝贷款，一面派员逼债，香港联想资金周转吃紧，毙命弹指一挥间。　　
　　无奈之下，曾茂朝与柳传志到中国科学院“求救”。周光召与严义埙两人亲自陪柳传志去中国银行，以中国科学院名义担保，以联想股票抵押贷款6000万元，再加上中国银行的特别支持，获得了1亿人民币的“救命钱”。　　
　　柳传志带着钱匆匆赶往香港。他后来描述说：“当时我赶紧到那边去，成天救火。到了那儿以后，先到银行借钱，要不然银行资金流一断……我已经决心把吕谭平给调了，我不要他当总经理。当时吕谭平他们还是像过去老一套那样，又是说外边什么行情变化，什么市场变化，还是找客观原因。那时候我不让了。”　　
　　让吕谭平他们低头认错容易得很，但他们“分析来，分析去，就那点破原因”，赢利就说“市场好卖，板子也做得好”，亏损就说“市场不好卖。”赚钱时一切好说，现在大亏损，手掌都快被斩断了，柳传志哪里容他们文过饰非。他发作了：“市场年年都会有高潮和低潮，这还用说吗？年年分析总结，就是些生意好做与不好做，总是就事论事地谈事，你们就不能从战略上考虑一下问题？”　　　　
　　他希望吕谭平讲联想为什么做板卡？联想板卡到底在全球占什么位置？最后落实到怎样从现有层次向上发展？他要他们不再推诿，从自身找原因。吕谭平则不习惯从战略角度思考，他喜欢硬干。但柳传志这次不再纵容：“我已经要跟他们拍桌子了：你指挥怎么失误的，你得深抠。到最后的时候，才分析出来……”　　
　　事实上，柳传志在香港救火，干的第一桩事并非找银行借钱，而是先卖掉豪华汽车，接着指挥马雪征他们把公司搬出高档写字楼挪到廉价写字楼中。有人说“这些措施省不出多少钱，但能造气氛”，事实则是为香港联想节省了上千万。在那时候，每节省一笔钱就能使公司多看到一份活下去的希望。　　
　　柳传志既然回到了香港，重新独揽了权力，吕谭平便失去了指挥棒。他名义依旧为总经理，但柳传志已剥夺了他统帅的资格，而是亲历亲为，一插到底。他叫郭为、马雪征和吴礼益辅佐他，去执行他定下来的战略。　　
　　吕谭平倒是可以回去经营QDI，但柳传志只让他负责销售，其他事情不准他插手，柳传志后来承认，他对吕谭平“实际上用一种挟持的方式”。他以总部的名义安排吕谭平、马雪征到QDI支持工作，以马雪征节制吕谭平。　　
　　吕谭平秉性难易，依旧胡乱插手，但很快遭到马雪征召###议，以“集体领导”实行的节制和抵制。初时吕谭平使用强力，柳传志知道后便加入其中，以强易强，以暴易暴，最终迫使吕谭平接受了“集体领导”的现实。　　
　　吕谭平对柳传志的钦敬源于他个人的魅力及董事局主席的身份，他人既然没有这特殊身份，他素来都看不起。他只信任香港人。柳传志描述说：　　
　　“生产在1995年是几个香港先生管，是一塌糊涂，乱不说，丢东西的现象极其严重，工人不但不心疼，反而有对立的心理。香港先生管成什么样子？连厕所也要分成高级员工厕所和一般员工厕所。我要强调这是工人，这对立的情绪就相当大。那时候去看工人，劳资关系相当紧张，我觉得他们是很不对了。比如工厂里有个负责人，他用了几个内地的工头，也不在于奖金给他们多少，而是给他们特权，他们人随意怎样，这完全是不文明的旧中国管理模式。”［6］　　　　
　　王平生是与郭为同时被任命为助理总裁的“领军人物”，他受柳传志之托出任香港联想助理总经理，分管工厂，在QDI稳住吕谭平。上任前柳传志反复叮嘱：“这是一个总体业务，你还没有能力统领全局，你给我忍着，千万不要造成香港和北京的关系不好，到时候，我自有办法。”　　
　　但是王平生最终并未老老实实听柳传志的话，而是整天说北京如何香港如何，最后被吕谭平赶走了。他既未完成稳住吕谭平的任务，反被吕谭平借机清理，使柳传志长叹他“坏我大事”，其头顶“领军人物”的光环顿时黯然失色，最终未能与杨元庆和郭为一起获得独当一面的机会。　　
　　马雪征不同。　　
　　“马雪征沉得住气，她则一面和这些香港人谈怎么和内地人合作，一边布置自己的力量，在关键部位摆了一些棋子。QDI亏损，为了开源节流，吕谭平亲手炒了两个工资最高的香港人，趁此机会，马雪征将QDI指挥中心移到了内地，全面接手QDI生产制造业，全用自己的人管理，仅此一项就节省费用2000多万。”　　
　　没有人知道马雪征是否因此而成为柳传志心目中的“领军人物”，总之在后来联想的执委会中，她的地位之高，有时甚于杨元庆与郭为。与之对应的是，沉不住气的王平生则再无机会进入联想的布局者行列。　　　　
残局（5）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　《联想局：一家领袖企业的中国智慧》　第65节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《联想局：一家领袖企业的中国智慧》　　　　第65节　　
作者：　迟宇宙　　　　　　　　　　　　　
　　1996年，在柳传志的召唤下，郭为从大亚湾来到香港。当日香港联想有14个子公司，郭为一人管了11个。柳传志交给他的任务是，既要给这些子公司“止血”又要与吕谭平、吴礼益他们协调好关系。这是一个监军的角色，使郭为极为不适，他觉得自己像个“地下工作者”。他后来说：“有时候，我和吕谭平、吴礼益意见并不一致，但他们还是一把手，我要听他们的意见，我还要对事情的成败负责。明明不是我的想法，我还要去做，而且还要做好，太难了。”　　　　
　　郭为善于学习，这是他一直深受柳传志器重的原因之一。他向吕谭平学习，向吴礼益学习。吴礼益无意中教会其如何与外商周旋，使郭为明白“做生意其实是一个人和另一个人相互理解沟通的过程”。郭为还学会了做生意的“太极拳”，“人家给抛过来一个球，不直接去接，需要迂回。”这些无意中得到的“珍宝”将对他此后的人生产生不可估量的影响。　　　　
　　郭为从柳传志身上得到的“管理三要素”开始发挥作用，他做单桩的生意不如吕谭平和吴礼益，然而他善于制定战略，后者虽然虚空，但立意高远，是商业领袖所应具备的真正素质。他整日设想联想应该怎么进入世界500强，吕谭平则试图从日常的行动中得到证明自己的乐趣。他们的追求，实在太不一致。　　
　　郭为有一次说，他以“透明”与吕谭平和吴礼益相安无事，而不似王平生以暴躁应对暴躁，以权力应对权力：“所有的合作都处在‘信’与‘不信’之间……但怎么才能做到信任，�

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第41部分

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