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第8部分

蛟龙出水-台湾成功企业管理模式-第8部分

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淑女车、越野车及儿童车。

巨大公司强调主管对岛内、岛外自行车业的状况应该了解透彻,经常派
人出国。董事长刘金标每年至少跑日本三四次、美国一二次以及到欧洲一次,
捷安特的总经理罗祥安每年则出国四五次,公司其他成员出国率也很高。业


务人员出国是为了考察业务方面的情形,技术人员出国观摩各种技术,负责
人出国则搜集有关这个行业的资料。1982年曾一次派遣 
50余人赴日学习。

巨大公司从 
1972年以来,虽然于 
1973年、1974年、1975年遭逢第一次
石油危机,外销十分艰难,但该公司仍然添购全自动静电涂装及导入电脑设
备,并成立日南第二厂,从 
1976年以后外销业务蒸蒸日上,每年外销量达
60万辆以上,但所使用的一直是国外厂商的品牌,这不符以企业方式来经营
“巨大”的董事长刘金标本意,只是鉴于客观环境不得不暂且如此。

刘金标表示,用别人厂牌,只可以当“生意”做。因此从 
1980年、1981
年左右,配合内销作业,巨大开始以自己的厂牌——GIANI——在岛外行销,
并且在对质量要求最严的欧洲市场作为开始,再扩及到美洲等地,在岛内也
以“捷安特”行销。

如同管理物料一样,巨大公司也将颜色管理法应用在基层单位及员工考
核上。其中最基本的就是“5S运动”,包括整理、整顿、清扫、清洁和习惯
这些看似平常,其实都是最基本且经常发生问题的重点。

“整理”指的是在工作区域之内,只存放必要的物品,而且必须排放整
齐。“整顿”则指:各项事、物都必须按照规定或标准实施。而所谓“清扫”,
顾名思义就是要经常擦拭工作范围之内的机械设备,并清扫周围的环境。至
于“清洁”一项,则是针对服装、仪容而言。将“整理”、“整顿”“清洁”、
“清扫”等工作做好,成为良好的工作习惯,就符合“习惯”一项的要求了。

目前巨大机械全厂按照工作性质分成 
22个竞赛单位,由领班负责督促,
这等是对领班的工作考核。

而基层员工也按照上班、加班、工作表现等三项因素,做每天的绩效评
核。绿灯表示 
92~1oo分,蓝灯是 
85~91分,黄灯则是 
75~84分,74分以
下就以红灯表示。每人每月如果出现两次以上红灯,就必须利用一个礼拜日
来接受教育。厂方也会将出现红灯次数过多的员工名单记录下来,作为升迁、
调薪的参考。

而 
5S运动的成绩,更是计算每月绩效奖金的主要标准,对于最后一名的
单位,巨大则以取消领班绩效奖金作为警告。

另外,质量管理查核记录、质管圈、工业安全等项,巨大也应用颜色优
劣法。

当然每项制度的推行,无法得到人人赞同,但巨大公司尽量做到赏罚公
平、公开,以激发员工的向心力,何况巨大员工平均薪水较中部其他厂商平
均高出 
30%甚至 
5O%左右,而许多员工都是公司股东,因此员工流动率非常
低。

□成立捷安特
谈到自行车内销,事实上台湾早已有许多厂牌在岛内行销,如东骏牌、
KHS等,但一直到捷安特上市后,才引起国内自行车热潮。主要是由于巨大
机械肯花钱投资成立关系企业——“捷安特股份有限公司”,以专卖店方式
密集的在全岛各地设立经销店,举办各种促销活动,并发动大量广告攻势所
致。

捷安特公司成立于 
1981年 
1月,产品 
7月上市,初期资本额 
2000万元。

不少同业在捷安特公司成立时,都抱着看好戏的态度冷眼旁观。因为他
们认为,岛内市场一年销售量仅 
2O~3O万辆之间,仅及外销 
5%左右,而且
需求成长缓慢,一般人对自行车质量要求并不高,仅当代步工具,投资大笔


钱,推出高价产品,前途恐怕不太乐观。

钱,推出高价产品,前途恐怕不太乐观。

欧美、日本等先进国家自行车市场能起死回生,而且市况方兴未艾,主
要是因为人们都发现自行车的种种好处,既可休闲、健身,又可代步或旅游,
购买成本不高,维护费用低廉,使用年限很长,又不耗费任何能源。除此之
外,各国权威的医学家们都一致推荐,骑自行车是老少咸宜,最有益身心的
运动。在这种种好处之下,蔚成自行车的新形象和新风气,世界各国称之为
“自行车的新生”。

值此风气之先,巨大公司在产量扩充而质量又追及于欧美各先进国家,
并占有相当地位之时,产业经营者心中所考虑的是自己国人在享用各项高水
准商品之时,巨大公司也有责任将精良的现代自行车,以合理价格提供给岛
内消费者。

另一方面,近十年来台湾在各方面进步很多,但是岛内自行车多是杂牌
拼装车,已不合时代潮流,且缺乏保障,离消费者的要求还差一段距离。

□赋予自行车新生命
当然巨大并不是不知道岛内市场容纳有限,且竞争厂商太多,要出头并
不容易,因此必须教育消费者,扭转消费者的观念,把自行车当成休闲工具。
该公司企划人士指出,一般人对商品总存有“生命周期”消极的看法,“但
是现在给自行车以新的生命,把它当做是一个全新的商品卖,这是从起点开
始的起跳线。”

针对这种趋势,捷安特除了推出赛车、跑车、越野竞赛车、孩童车、学
生休闲车外,也不忘记在广告中“教育”大众,一旦消费者能接受这项运动
工具,捷安特的销路自然逐步展开。

分散市场固然可以说是巨大发展岛内市场的动机之一,但是刘金标认为
在众多厂商竞争之下,巨大纵使很顺利地从年销 
2O万辆的岛内市场中夺取 
5
万、10万辆市场,对公司的助益也不大。巨大不愿在原来的市场里挣扎,而
是要以高质量来开拓另一个市场。

由于巨大公司洞察到台湾人消费水准已提高,所以就以产品的质量分割
出自己的市场。“捷安特”的自行车讲究的是“车轻如燕”,并且用改良的
焊接技术创造出“终身车架”;车身采用比市价高六倍的珠光漆,以自动静
电法喷漆而成,车架钢管内外都包有一层保护膜,可以达到内外防锈的目的。
除了注意维持产品的质量,连销售及售后服务的质量也要讲究。

捷安特的促销目标,是希望岛内的消费者将“捷安特”看做是台湾产的
“普腾”、“肯尼士”及进口的“劳斯莱斯”,把它的产品当做是一种身份。
“捷安特”产品诉求的格调高,就和上述名牌一样。

以目前岛内自行车销售情况来看,捷安特事实上已真的成为“爱迪达”、
“肯尼士”。

捷安特的销售方式主要是:

1。捷安特两大工厂,860位员工,透过电脑作业控制及严格的质管,每
11秒完成一台自行车,充分供应消费者的需求。

2。2。
3。经由特约的专卖店,加强销售服务,以维持长久高水准的售后服务。
4。正厂零件及配件充分供应,并有巡回技术服务,保障消费者利益。
5。公平合理的专卖店行销通路和不二价政策,保障经营者的权利与合理
利润。
6。提供专卖经销店技术员专业的训练,使专卖店胜任愉快。
7。做全岛性的广告配合,把顾客带到专卖店里。
8。全国统一设计的店面装潢及补助,使捷安特特约专卖服务店与众不
同,出类拔萃,吸引所有的顾客。
9。市场企划及促销协助——捷安特训练有素的企管及企划人员,随时注
意市场动态,并协助专卖店作各种促销活动。
捷安特开始进攻台湾市场后,新颖的车种立即引起消费大众瞩目,早推
出的 
KHS立即展开反攻,大做广告攻势,其他美利达工业也推出“来礼”、
一一工业推出“EE”、正道工业。。等许多厂商也号称以专卖店方式促销,
经过一两年的战国时代,目前幸存者仅余捷安特、KHS及来礼三强鼎立,而
前者占有率仍然是一马当先。

捷安特负责人士表示,他们不怕竞争,因为有竞争才有进步,而经过激
烈竞争后生存下来的产品,必定是得到消费者认同的高品质产品。

□市场成功要诀
分析捷安特在台湾市场成功的要诀,岛在于:1。良好的市场研究。以消
费者及市场双重导向,主要是岛内大众对自行车认知是传统式的观念,总认
为其是代步工具,捷安特扭转此一观念,使大众确知其兼具代步、休闲及运
动三种功能。2。完整计划。其行动是整体性配合,产品从工厂、经销商,到
如何促销都有一定的计划,并且讲究售后服务。专卖店内部摆设都有严格规
定,使消费者一进店面,就产生购买欲,而且不会买其它厂牌。3。合理的目
标。不给专卖店太大的压力,因岛内市场需求量有限,且因没有足够的活动
场所,成长有限,因此所订销售目标并不高,目标自然容易达成。4。正确的
政策。严格执行不二价政策,专卖店不得兼售它种厂牌产品,以高质量、不
二价来提高产品的形象。

目前自行车内销市场虽暂时低迷,名公司都精简人员,但捷安特仍不断
的打企业广告,以维持产品的知名度及形象,不论岛内市场未来市况如何,
至少捷安特已替岛内其它同业打开一条新路却是不争的事实,称之为先驱企
业毫不为过。

目前美国已在发展自己的高级车,且当地厂商不断排斥进口货,有人预
测台湾自行车销美会遭遇障碍。但是刘金标认为每个国家都有自己不能做的
车种,也各有有利的车种,若是配合良好,两家公司都会成功。基于这种“国
际分工”的需要,所以他对国外市场虽不乐观,但却有信心。

巨大机械在外销市场已有丰硕收获,从 
1977年开始年年获外销绩优奖,
当年外销 
500万美元,而到 
1983年已达 
4900万美元,6年间成长 
10倍,每
年外销数量已高达 
80~90万辆以上。根据中华征信所 
TOP500资料,在国内
企业排名已升至 
84名,而捷安特股份有限公司每年内销金额也在 
1。4亿元左
右。难能可贵的是,虽然市价调升不易,但因采用自动化及电脑化生产,成
本控制得宜,巨大每年税前纯益率仍然维持在 
5~7%之间。


如果说“巨大”是躯干,“捷安特”则是肢臂。
面对未来,巨大坚信自行车永远是日正当中的“万年工业”。


《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》

《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》

最古老的围棋与最现代的电脑的奇妙组合,形成了“台湾最具有领导性
的企业”——宏基集团。


一、施振荣——台湾电脑的霸主

一、施振荣——台湾电脑的霸主
入 
20世纪末,与电脑的亲近关系更加充分显露,“电脑时代”、
“信息时代”被人们用来概括 
20世纪末至 
21世纪的时代特征。

提起电脑,不得不想到一个悦耳响亮的名字,那就是台湾的 
ACer宏碁集
团。提起宏碁集团就不得不想到集团老板施振荣——这个名声响彻寰宇的华
人电脑英才。

美国商业周刊称赞施振荣是亚洲最优秀的企业家。是他将企业切割成一
群各自独立,灵活运作的联属公司,预计下世纪将有 
21家公司在全球各地上
市。另外,施振荣还采取分权式的管理,因此能有余力洞察客户的需求,使
系列多媒体个人电脑深受用户欢迎。

由于经营管理的创新与企业营业获得的增长,宏碁连接不断地受到台湾
和外国媒体与商业界的肯定,气势不断上扬。1995年 
10月,美国财星杂志
以 
8页版面大幅报道宏碁集团,当年 
11月又被美国商业周刊评选为“能够持
续企业开创精神”的亚洲新巨人之一,12月荣获“国际知名度最高的台湾品
牌”及“台湾最具有领导性的企业”称号,首次超越台塑。

□Acer的意义
“Acer”在拉丁文中代表精神饱满、敏锐、活泼、精力充沛。“宏”则
不难理解为宏大、雄伟之意,“碁”是“棋”的古体字,读音应为“Ji”,
宏碁集团在大陆又常被称为“宏碁”集团。单是集团名称,就可以看出宏碁
集团披荆斩棘,磅礴豪迈的伟大形象。同时“碁”字还体现了集团老板施振
荣的经营方略。仅仅 
20年的时间,施振荣从濒临失业的困境下崛起,白手打
天下,创办宏碁电脑,且成功地发展成为唯一可以和美国、日本计算机公司
抗衡的亚洲计算机公司。对施振荣来说,这无异于是在下一盘漫长而艰难的
围棋。施振荣的口头禅便是:“为了事业,就象在下一盘棋。”施振荣把经
营事业同弈围棋作比较。他认为:象棋和西洋棋,都是两军对阵,互相杀伐;
不同之处在于围棋不在杀伐,而在占据一方,所以需要作深远的考虑。现在
的事业就如同在下围棋,不是非得打死对方不可,而是要有长期策略。因此
他常说:“宏碁的理念是和围棋相同的。我们和竞争对手一起生长,从不想
把对手置于死地,这就是宏碁的哲学。做事业,等于是下一盘永无止境的围
棋,一口气能长,就有机会活下去。所以,在资源、费用等方面要控制得好。”
施振荣还进一步将他的经营之道阐述为:“下围棋,要做‘眼’,一定要做
‘活眼’,而且要做两个眼以上,不能做死眼、假眼。开创事业也是如此,
要多开发出生意来源,万一有一项生意不成功,其它的成功生意还可以补救
过来。”下围棋是施振荣的爱好,姑且不去理论他的棋艺,单就将围棋理论
的深奥玄录融汇贯通于经营决策的人,除他之外,恐怕寥寥无几。当然,施
振荣经营企业的观念要比下围棋宽泛得多,他常生动形象地对集团的同仁
说:“下围棋双方不见得需要相互杀伐,我占我的地,你占你的地。下围棋
如果我点数超你,我就赢了。但经营企业不然,如果我赚的钱比你多,我只
是比你更为成功,而你同样可以是成功者。”事实证明了施振荣的事业就是
一盘棋理论。在台湾,神通集团的规模远远

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