横霸美国经济十大巨头(下)-第44部分
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在想1965 年结帐时，有很多钱不知去向，尤其令人头疼的是资产负债表上关
于生产过程中的存货清单，表明几百万个零件和几万台机器在生产过程中不
知去向了。出现这种情况的原因是会计制度和时代脱节。以前IBM 公司规模
不大，只有几座工厂，各个厂对自己的产品负责。而生产360 型系列电脑却
是一个大规模生产系统，各个工厂2/3 的产品都是半成品，由一个工厂生产
然后到另一个工厂去加工，而我们又没有建立存货清单，造成了帐目混乱，
阿尔估计约有1。5 亿美元的产品不知流落何处。
于是我指派了一位名叫约翰。欧伯尔的人去解决此事，此人在产品资料
部工作，也是一位晋升最快的年轻董事。阿尔令他立即查清这些存货的数量
和价值。欧伯尔懂得生产，也具有优秀分析家的美称，他把所有的工厂都理
了一遍，但仍然理不出存货的具体数字。本来他应当在24 小时里就向阿尔提
供一个估计数字，最后他不仅没做到，而且作了存货只有5000 万美元的错误
估计。最后他终于灰心了，决定采用最原始的办法，要求各个工厂经理各自
拿出清货单来，叫各厂办事员拿着本子下去一件一件物品清点。这是以前从
未发生过的事情，现在却发生了，这一切说明公司的会计制度早已过时了。
清点的结果发现共有价值6 亿美元的产品分散在各个厂内，各厂没有一位经
理愿承担责任，大家都互相推诿。
这件事使阿尔伤透了脑筋，它造成了大量资金的积压，实际上“360 型
系统电脑”吸取了我们全部的资金。几个礼拜后，我们的一批紧急贷款也到
期了，此时正好是阿尔功成名就准备退休的日子，在IBM 历史上，我们的财
政从来没有像现在这样窘迫过，以前货出款进，现金滚滚而来，我们没有把
资金短缺的情况公布于众，只好额外地出售了3。7 亿美元的股票。”
这就是奋斗者、成功者活生生的艰难写照。的确，在任何成功背后，都
隐藏着大量不为外人所知的痛苦、艰辛。“成功是来之不易的。”
IBM 在360 机上的历程，再次令人信服地证明了这一点。
后来，在利尔森的主持下，IBM 终于挣扎着渡过了难关。
IBM/360，美国工业史上最大的豪赌赢了！
它给IBM 带来了滚滚财源。
仅以1966 年底为例，此时，IBM 装配了“360 型系统电脑计8000 台，公
司的年收入便超过了40 亿美元，税前纯利高达10 亿美元。而我们知道，
IBM/360 前后共计卖出了数万台之多，IBM 公司从中究竟赚了多少，便不难想
象了。
这绝对是一个天文数字！
IBM/360 的豪赌成功在于沃森二世的信心和勇气，得力于利尔森的管理
能力，完成于IBM 销售服务体系。
1966 年1 月26 日，由于利尔森在IBM/360 上的杰出贡献，他被公司董
事会一致推举为IBM 总裁。
这是对他劳动和价值的最高肯定！
在IBM/360 之前，世界上没有一套电脑系统的销售超过百台。IBM/360
标志着一个时代的到来，即计算机产业的IBM 时代。
五、IBM 海外市场战略的巨大成功
1949 年12 月31 日，沃森一世在纽约创建了IBM 世界贸易公司，以作为
IBM 外公司的海外事业大本营。在1950 年～1957 年的7 年间，由于基本上是
以销售穿孔卡片设备为主，欧洲和日本又都在忙于战后复兴，所以海外事业
的比重还是较小的。1959 年西欧经济共同体成立，1960 年日本又开始实施国
民收人倍增计划；迎来了世界经济贸易的扩大时期。这时， IBM 公司推出了
世界上最早大批量生产的机种IBM/1401，最高产量达1 万台之多，以此为转
机，1959 年以后，海外事业的比重与日俱增。特别是在1969 年和1970 年，
IBM 公司的国内事业的年增长率比上一年分别减少收入3。8％和2。8％，但其
海外事业创造了分别增加收入24。4％和17。2％的记录。这样，才使IBM 公司
避免了负增长那种不体面事态的出现。
1959 年以后，按每5 年计算，IBM 公司的海外事业的销售额增长倍数始
终高于国内事业。1971 年海外事业销售额已占全公司总销售额的40％以上；
1975 年时，海外事业的销售额终于略超出本公司的国内销售额。
IBM 公司在全世界的经营战略，概括起来是：
（1）从IBM 公司在全世界的经营之需要出发，培养人才、提高技术、分
配物资和资金，（2）在各国建立100％投资的分公司；
（3）分公司的经营班子和从业人员，几乎100％地雇用当地人；
（4）设置在各国的工厂应按专业分工，生产计算机的特定主机和外围设
备，以便提高总的利润；（5）分公司的日常业务可全权委托当地的经营者办
理，凡属重要决定，一定要由IBM 本公司来掌握，以维持IBM 公司作为出类
拔萃的企业在全球范围内不断地发展。IBM 公司的目标是：完税前的销售额
利润率要达到25～30％的超高水平；要维持10～15％左右的销售增长率，带
有根本性的重大决策主要包括：利润规划、产品的开发与发表以及市场政策
等。为坚决贯彻这些政策，就得维持金字塔型的管理结构，还要运用“胡萝
卜加大棒”的手段，即实行高薪和奖励制度、比其他厂家优越的劳动环境、
及持之以恒的职工教育等。
前面我们曾提到，IBM 公司对海外事业的大本营——IBM 世界贸易公司实
行了改组，将它一分为二，即IBM 世界欧洲/中东/非洲公司和IBM 世界贸易
美洲/远东公司，因而使其发挥了更大的威力。三个管理公司都设在税收低的
特拉华州，但办公大楼却在自然环境优美的纽约市郊。
从狄克进入IBM 世界贸易公司以来，始终作为最高决策人的吉尔怀
特·E·乔治，于1970 年就任IBM 公司经营委员会的主席，并在以后一直兼
任副董事长。他与凯里董事长和臭贝尔总经理联合办公，以“三套马车”方
式，制定最高决策。也就是说，乔治虽然是IBM 世界贸易公司的董事长，但
却往往从IBM 本公司的立场出发，操纵IBM 世界贸易公司的活动。乔治退职
之后，法国人墨索尔纠坐上了IBM 的世界贸易公司董事长的交椅，尽管他也
是IBM 本公司的高级副经理，但他却不是经营委员会、财务委员会、职工报
酬委员会等任何委员会的成员。这样一来，他只能以IBM 世界贸易公司董事
长的身份，向本公司联合办公室或委员会提出报告，而不能以委员这样的更
高身份参加决策。
关于跨国公司的标准，墨索尔纠曾经列举出下列5 条：
1。跨国公司是在经济发展处于不同阶段的许多国家中办事业的企业，只
在两三个国家中开展事业的企业，不能认为是跨国公司。
2。跨国公司必须在国外设有分公司，这些分公司在研究开发、制造、销
售和服务能力方面应与真正的工业企业水平相当。仅仅有一个销售机构的企
业，不能设过多的经理职位。
3。外国分公司中的经营管理人员、应当任用该公司所在国的人，因为他
们比任何外籍人都更了解当地情况。
4。在跨国公司的本公司中，不同国籍的人应该占多数，这样就不会造成
某一个国籍的人占优势。
5。股票的所有关系应该是多国籍的，股票必须为不同国籍的人所持有。
墨索尔纠曾说：“满足这5 项标准的跨国公司，当前还不存在。然而，
向跨国公司发展，看来是大势所趋”。纵观IBM 公司近年来的活动，仍然是
设在美国的IBM 本公司至上，不能不令人感到与真正的跨国公司相比，差距
还相当大。
提出这种说法的墨索尔纠，曾周密地规划过IBM 世界贸易公司的改组方
案，但遗憾的是，这个方案遭到IBM 本公司经营委员会的拒绝并加以修改。
1970 年美国经济萧条，以往从未出现过“负增长”的计算机事业，也遭
到暴风骤雨般的袭击，有不少推销员完不成销售指标，IBM 公司的国内销售
额，1969 年比1968 年减少3。8％（47 亿美元），1970 年比1969 年减少3。9％（45。7 亿美元）。这是因为作为IBM 公司主要收入来源的大企业延期实施
电子数据处理计划的结果。经营评价委员会甚至犹豫是否停止例行的“百分
之百俱乐部”的表彰活动，但在海外，IBM 世界贸易公司的销售额1969 年却
创记录地增长了25％（25 亿美元），1970 年也增长17。2％（29。3 亿美元），
对IBM 本公司作出了贡献。IBM 世界贸易公司的经理墨索尔纠以他的成绩为
资本，提出了将IBM 世界贸易公司的本部迁到巴黎的提案。但此提案却被经
营委员会拒绝了。在同年9 月9 日的经营评价委员会议记录中，记述了对该
提案的处理意见。那天，经营委员会的主席乔治和卡希尔委员，将小型计算
机、超小型计算机、超大型计算机、外围设备、IBM 世界贸易公司的组织计
划等问题的研究结果，向经营评价委员会作了报告。其中，有关IBM 世界贸
易公司的部分是这样写的：
“乔治作了拒绝将IBM 世界贸易公司本部迁往欧洲的报告，拒绝的主要
理由是：经营委员会认为该公司的高级执行董事与IBM 本公司总部所在地之
间的距离将需要更加近些，乔治在报告中说，经营委员会已决定从巴黎的（IBM
公司欧洲本部）821 人中抽出部分人员派遣到IBM 世界贸易公司下后的各国
分公司以支援日常业务，井指示要进一步考虑压缩巴黎的班子。经营评价委
员会同意经营委员会就此问题进行调查。”
IBM 世界贸易公司的组织计划是经过12 个月的深思熟虑而制定的。但
是，经营委员会却拒绝了将公司本部迁往欧洲的提案。理由是：“当时正值
IBM 世界贸易公司日益强盛之时，若它的经理和财务董事远在3000 英里之
外，则不便于同IBM 本公司紧密协调。因为在一个月之内，至少也要做出几
次重大决策。唯有离IBM 公司总部近些，才能顺利执行有关产品系列管理方
面的命令。”
IBM 世界贸易公司改组的目的，在于把总部迁往巴黎，便于适应已经变
化了的环境，因为（1）设置在欧洲和纽约的两个班子职能重复，造成上情下
达迟缓；（2）IBM 世界贸易公司在欧洲共同体和其他地区，跨国公司的作用
更加明显；（3）截止到1975 年，IBM 世界贸易公司在6 个国家分公司的销
售额应当超过10 亿美元；（4）大国与中小国家的需求情况大不一样；（5）
越来越需要为那些在IBM 世界贸易公司内供职的不同国籍的人员创造晋升条
件。
作为具体的机构改革，IBM 世界贸易公司所提出的提案是：（1）负责国
际服务的副经理和财务小组保持不变，但要统一IBM 世界贸易公司的财务数
据，全部取消纽约班子；（2）重新确定IBM 世界贸易公司同其它分公司之间
的关系；拟定把它们划分为11 个明确的业务单位（利润管理中心），以便把
IBM 公司在6 个主要国家中的分公司及其在各地区的集团之间的关系，彼此
一一地分清楚。这些地区集团是：设置在拉丁美洲、远东地区和欧洲各国中
的中型集团，在欧洲各国中的小型集团，在东欧、以色列和非洲地区的各个
集团。但是，经营委员会却回避这些问题，作为其妥协方案，只采纳了业务
管理中心的想法，由IBM 世界贸易公司（在巴黎或纽约的本部）派遣人员组
成班子，还规定了向设在纽约的IBM 世界贸易公司本部的汇报制度。
为了控制产品的开发和制造，对一些设有工厂的主要分公司规定，负责
产品系列的经理在向其纽约的IBM 世界贸易公司本部汇报的同时，还要与IBM
本公司数据处理组的负责系统管理工作的经理取得联系，彼此协调地从事生
产。
关于IBM 公司决定产品政策和市场政策的程序，举例如下：
1970 年3 月2 日召开的经营委员会会议包括有四项议题。前两项议题结
束后，沃伦、法尔、弗伍、布朗斯柯姆、戈阿、帕德尔尼特等6 人走进会议
室。他们带来了一项关于在IBM360/65 型机上增配接口，以使它能够与
NCR/315 型计算机实行连接的提案。这个提案是为了落实与日本一家银行之
间的一笔交易而提出的特别要求，因为这家银行购置了多白NCR/315 型机。
数据处理组和弗伍认为，这样做至少要对系统组件负有责任，并且，一
旦与“初始设备制造”发生关系，就会在全世界产生链锁反应，因此反对这
个提案。并提出了一个最容易实现的两全齐美的办法，即在NCR 机中增配IBM
机的接口，这家银行对此却认为，他们已经订购了NCR/315 型机，国民现全
收入记录机公司叉没有那种像IBM360/65 型的大型机，因而银行不能依赖于
国民现金收入记录机公司。
对于IBM 公司的设备如何与其它公司的设备接口的问题，经营委员会一
贯坚持只出版接口资料而不调整接口的作法。与此有关的承担法律责任的部
门，也未提出异议，只是明确地表示不希望改变例行的作法。经营委员会估
计，国民现金收入记录机公司进行这种调整所需的成本，可能在2 万至5 万
美元之间，IBM 世界贸易公司认为，如果此提案得到了承认，除了对日本的
其他企业外，对别的国家，特别是对于英国的用户，也必须采取同样的做法。
但是，经营委员会否决了IBM 世界贸易公司的此项提案，这就是IBM 本公司
的最高决策机构在进行认真研究之后做出决定的一个事例。
在IBM 本公司的经营委员会成员中并没有IBM 世界贸易公司的领导成
员。尽管IBM 世界贸易公司、IBM 世界贸易欧洲/中东/非洲公司以及IBM 世
界贸易美洲/远东公司确实具有多国籍的特色，但这些公司的高级职员如墨索
尔纠、卡萨尼、椎名董事，都只是以外国人的身份挂个名而已；其余的董事
席位全被美国人占据了，也就是说，在阿穆克那里�
