销售经理-第34部分

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　　·将问题用日志记载下来　
　　视解决与工作有关的问题为团队学习及进步的机会。将问题载入日志中，并允许所有成员阅读，以便他们可以从中学到一些经验。将解决问题的任务交付给一个人，并给他所需的权力及资源。要求他拟定行动计划、定期提交进度报告。将这些报告载入日志中，留心任何一个问题及其最终的解决方式。　
　　8．提升团队表现　
　　任何有系统地提升表现的变革都必须挑战现行的工作方式。追求改善的团队需要学会自行设计改善方案、处理问题、协议解决方法以及自信地执行自己的决策。　
　　作为一个课题，销售队伍的动力问题引起了人们的广泛关注。这主要归因于其他管理领域的心理学家的辛勤工作。尽管“动力”这个名词被到处引用，却很少有人真正理解它的涵义。现在，人们已普遍认识到，要想取得预想效果，仅给予某人以一定的头衔和一间办公室是不够的。人们都承认，高效率的领导体制不仅取决于管理人员，同样也取决于其下属人员。　
　　尽管不可否认这种讨论的目的，但没有必要对销售队伍的动力问题作更详细的讨论，值得简略一提的是一些有助于销售队伍管理效率的重要因素。　　
　　如果一个销售经理的工作是增进他的销售员们的工作成绩，并且这些措施是增加刺激性措施和减少非刺激性措施的结果，那么，只要我们增加更多的刺激性措施，减少更多的非刺激性措施，工作将会做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的两个不同方面，就象一枚硬币的正反面一样。　　
　　研究表明，影响销售队伍的一个重要因素是一种从事有价值的工作的感觉。换句话说，是想得到赏识的欲望，是对枯燥和单调的躲避，是对工作的自我陶醉，没有恐惧和焦虑以及献身有价值事业的感觉。所有这些都应归于对工作的美化。　　
　　在美国，曾做过一项很著名的研究工作，将公司销售额最高的20个单位与最低的20个单位进行比较。分析表明，上文提到的诸因素是公司成功的决定因素。而其中，报酬一直是动力中一个最重要的决定因素。没有必要指出这意味着支付最多的钱。很清楚，除非某公司有一些很有意义的非财务刺激措施，即便如此，如果报酬不是很优厚的话，人们也不可能呆在这个公司。　
　　要拟定一个报酬补偿方案（这包括基本工资，再加上一切额外劳动的因素，如奖金、手续费等），须考虑以下诸目标：　　
　　吸引并保留住高效率的推销员；　　
　　保持竞争力；　　
　　根据工作能力给以奖励；　　
　　提供一种有保障的收入并附加以有规则的个人工资增长率；　　
　　发掘刺激个人推销的措施；　　
　　鼓励协作；　　
　　鼓励推销员做除推销之外的必要的工作；　　
　　作为一种达到销售目的的手段，保证管理人员能公平地管理并调整报酬水平。　　
　　总之，销售队伍是市场营销组合中一个重要而耗资的因素，与市场营销管理的其他领域一样，对它的管理也应一视同仁。如果把从经验中得来的直觉与根据上述观点而得来的思维逻辑框架结合起来，我们就能得出这一结论。　
　　·了解计划　
　　好团队中的成员与工作的关系是“拥有”　
　　他们有责任去找出最佳工作方法，以达到最佳表现标准。以一支采用了这种管理方式的制造团队为例：团队成员皆具备多项技能，充分了解每个成员的角色，可随时代理他人完成任务。　种工作弹性可强化每一个团队。团队成员可藉研究他人的工作进展学习到更多的经验及知识。因此，要追踪整个计划的每个工作过程，以获得对任务整体、你的角色及其他团队角色进一步的了解，同时亦有助于找出提升表现的方法、预知提升后可能获得的成效。　
　　·改良制度　
　　日本人改善经营管理方式的技巧是：相信团队及其成员能藉着可量化及优质的进步而不断地提高其工作质量。即使在退货比率上一个小小的降幅，亦可代表许多进步的意义，例如生产成本的大幅降低。应让团队负起完成任务的全部责任，如此他们才以找出问题、分析根本原因和改善情况（如有必要，也许须引进外围专家的帮助），进而推动改善工作。不过推动改善工作最重要的条件则是避免问题再度发生。　
　　·维持工作方法的新鲜感　
　　当团队发展起来，运作逐渐安定上轨道后，工作行为经常会掉入窠臼，思考方式也会群体化，失去个人的特色。要避免让情况僵化到无法改革的地步。为了不断的进步，一定要经常对团队习惯的工作方法及看法提出挑战及质疑。例如：如何提升团队的表现？是否忽视了任何可改善的地方？团队需要注入新的血液吗？产品的市场竞争力仍很强吗？　
　　9．自我评估领导能力　
　　领导团队是个多面向的程序，　可从以下自我评估的题目中看出来。倘若你正领导一支团队，这些题目可以测验你的领导品质及管理能力；倘若你是团队中的一员，亦可测验自己的领导潜能。要诚实地回答问题。如果你的回答是“从不”，请选择a；如果你的回答是“总是”，请选择d，以此类推。将得分相加并对照“分析”看你的得分情况。根据你的答案找出最需要改进的地方。　
　　选项：a、从不；b、偶尔；c、经常；d、总是。　
　　我与其他成员他享领导的角色。　
　　我鼓励团队成员为他们自己设定真正可全心投入的工作。　
　　我与国内外顾客会面，以确定他们满意团队的服务。　
　　我和团队常有社交活动，以建立团队精神，交换意见。　
　　在该奖励时我一定给予成员奖励；但是需要批评时我也毫不迟疑。　
　　我有一支幕僚团队，可向他们咨询团队的工作进程。　
　　我给予团队及其成员严谨的目标，并时常与他们进行沟通。　
　　我与团队“大佬”保持联系，以维持外部关系的顺畅。　
　　我尽力向团队成员表示自己对他们绝对信任。　
　　我会解释为什么不要用某位成员提出的解决问题的方案。　
　　倘若团队成员可以胜任整个任务，我会让团队负上全部的责任。　
　　我允许团队对影响其利益的决策拥有发言权。　
　　我会问团队成员对现行的工作方式有什么看法。　
　　我找寻团队中每一个问题的最根本原因。　
　　我谨慎地改变管理风格以适应改变的需要。　
　　我鼓励团队成员来找我谈任何问题。　
　　我事先计划好团队会议，并总能提供行动议程。　
　　我利用各种可用的方法与团队成员沟通。　
　　我将所获得的一切信息（假如不涉及机密事件），全部向团队成员公布。　
　　我尽力在团队等级制度中除去没有必要的层次。　
　　我向“大佬”及其他地位高的人咨询，以便团队工作的顺利进行。　
　　我鼓励团队成员以创新的方法去思考问题。　
　　我召开脑力激发会议促使团队产生有创意的想法。　
　　我经常检测团队精神及成员工作士气。　
　　我视解决问题不为不断改进的机会。　
　　我消除团队中因责任重叠引起的冲突。　
　　我坚定地站在团队前带领团队以激励士气。　
　　一旦人事方面的问题发生，我立即对它进行处理。　
　　我总是用日志记下改善工作方式的办法。　
　　我待成员从宽，待事从严。　
　　我追踪个别团队成员的工作计划进度。　
　　我寻求所有可持续改进工作方法的机会。　
　　分析：现在你已做完自我评估。请加出总分，阅读相应的评分标准，核对你的能力。无论你取得何等程度的成功，必须记住，总还有有待改进的余地。找出你的薄弱之处并参考本篇有关内容，找到具体建议与提示，以助你建立及完善领导团队的技巧。　
　　32…63：你没有跟上改变的节奏；要寻找最新管理风格的方法。　
　　64…95：你有一定的领导能力，但仍应集中精力克服弱点。　
　　96…128：你的表现非常优秀，千万不可自满而怠于更上一层楼。　
　　思考题：　
　　1．你认为销售人员最重要的品质是什么？　
　　2．销售人员最需要那些方面的培训？　
　　3．根据你公司的情况，你认为销售人员有必要每天写日报告吗？














第七章：客户管理（上）
　　客户是企业利润的源泉。在现代市场经济条件下，客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好的满足客户的需求，是企业成功的关键。如今，“使顾客满意”已成为现代企业的经营哲学，以客户为中心的新的经营方式正在得到广泛的认同。在现代激烈竞争的环境下，适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键需要。　　
　　学习完本章，你应该了解以下内容：　
　　1．客户开发的基本步骤；　
　　2．客户管理的内容；　
　　3．了解客户满意度；　
　　4．客户服务的主要内容；　
销售过程管理
　　1．销售目标实现的关键　
　　企业在制定了销售目标（包括销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等）后，那么实现这一目标的关键在两方面。　
　　·目标分解　
　　销售经理要具体细致地将上述各项目标分解给销售员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助销售员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。　　　　　
　　·过程进行追踪与控制　
　　销售经理要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。　　
　　2．时间管理　
　　销售过程管理的一大关键，就是要把过程管理当中的时间管理，从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。　　
　　销售过程管理分为：　
　　销售员与办事处主任要进行每日追踪（也可说是自我管理）；　
　　中层主管要掌握每周进度；　
　　高层主管则须控制每月管理；　
　　经营者则只要看成果即可。　　
　　3．销售员过程管理　
　　·每日拜访计划表　
　　销售员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，包括计划拜访的客户及区域；拜访的时间安排；计划拜访的项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他），这些都应在〃每日拜访计划表〃上仔细填写。这张表须由主管核签。　　
　　·每日销售报告表　
　　销售员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在〃每日拜访报告表〃上，并经主管签核、批示意见。销售经理可以通过〃客户拜访计划表〃，知道销售员每天要做什么；通过“每日销售报告表”，知道销售员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。　　
　　·评价推销的效率　
　　在了解销售员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解今日在拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。如有必要，应召集销售员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。这是第二个过程管理，也是最重要的管理内容。　　
　　·市场状况反映表　
　　销售员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事更动等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。　　
　　·周进度控制　
　　各区域市场的业务主管为了让公司掌握销售动态，应于每周一提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、交易率、平均每人每周销售额、竞争者动态、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等，这也就是中层主管的周进度控制。　　
　　销售员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为销售员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。　　
　　·销售会议　
　　销售过程管理的一个重要手段，就是销售会议，包括早会、晚会及周会。由于业务主管需随时掌握最新市场信息，所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。有些公司的销售员分布于全国各地，无法每日召开早会或晚会时，应将其拜访报告表以传真或电话联络方式，随时向公司反映。　　
　　在了解了各个销售员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。　　
　　总之，销售经理若能掌握人（销售员）、事（报表及会议）、地（现象和问题）、物（产品和货款），销售过程管理也就做好了。　　
客户开发
　　1．客户开发是销售成功的决定性因素　
　　客户开发和业务拓展是销售成功的决定性因素，绝大多数销售人员都认识到这一点，但大部分销售人员却并不热衷于客户开发，相反他们总是尽可能地减少在这个环节所所投入的时间。　　

　　一个简单的销售过程可以分为：编制计划；客户开发；约见面谈；产品推荐；双方成交；售后服务。　
　　尽管编制计划有助于取得更好的销售业绩，但编制计划并不是客户开发的先决条件。但客户开发却一定是其他销售环节的先决条件。如果不