销售经理-第43部分

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　　·特别奖励制度　
　　特别奖励制度是规定报酬以外的奖励，即额外给予的奖励。　
　　此项额外奖励分为钱财奖励及非钱财奖励两种。钱财奖励包括直接增加薪水或佣金，或间接的福利，比如：假期加薪，保险制度，退休金制等等。非钱财奖励的方式很多，比如：通过推销竞赛给予销售员一定的荣誉，像记功、颁发奖章及纪念品等。　
　　此项制度的优点是鼓励作用更为广泛有力，常常可以促进滞销产品的销售。而此项制度的缺点是奖励标准基础不够可靠，这就足以引起销售员之间的不平及管理方面的困扰。　
　　4．如何选择报酬制度　
　　销售经理究竟应选择报酬制度呢？　
　　可以根据企业在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。　
　　例如当企业在导入期开拓市场时，一般多聘用开拓型销售员，此时的报酬制度多会选择佣金制，以最大限度刺激销售员开发市场。当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用管理型销售员，此时的报酬制度多会采用薪水加奖金制度。　
　　还可以根据企业所生产的产品来决定选择什么类型的报酬制度。　
　　当企业所生产的属于产业用品或工业用品时，所采用的销售方式多为“推”为主，销售员大多直接与最终使用者见面，这时售后服务显得尤为重要，因此在选择报酬制度时可考虑采用薪水加佣金制度或薪水加佣金加奖金制度，这不但可以提高销售员销售的积极性，也能提高售后服务的质量。当企业所生产的产品属于日常用品或消费品时，这类产品大多销量大，周转率高，流转速度快，销售员所采用的便不再以“推”销为主，更多的是使用专业销售的方式，这时可考虑选择纯粹佣金制度或薪水加佣金制度。　
　　　　此外，销售经理也要注意在各类报酬制度不同收入水平之下，可能使企业获得的边际收入情况如何。从管理方面的观点来看，每种方法所支付一元所产生的边际收入，必须与每一元边际报酬成本相等。如果由多付一元奖金所增加的收入，大于减少一元薪水所降低的收入，则奖金的比例即可增加。但在这种情况也，奖金对收入的影响，仍比薪水对收入的影响大。

　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　


第八章：销售管理控制（下）
销售人员评价与能力开发
　　业绩考评的基本目的在于发挥和运用销售人员的能力。因此，销售人员如何做到自我开发对也是公司业绩考评应注意的问题。　
　　1．能力、成绩与考核标准的关系　
　　从原理上讲，能力和成绩是因果关系。即能力强，就能取得优异成绩；能力差，成绩也差。但是，在能力和成绩之间并不能划等号。因为具备的能力与发挥的能力往往并不相等，这两者之间的差额就是通常所说的潜能。因此会出现一个人成绩并不能充分体现能力的现象，就是说，成绩可能只代表一个人有能力的一部分而不是全部。　
　　如何使一个人的成绩能充分体现他的能力呢？这实际上就是一个如何发掘人的潜能的问题。这里，除了本人的工作态度外，影响个人潜能发挥的一个很重要的因素就是外部的工作压力　
　　公司考核标准。　
　　考核标准构成了一个人在公司内部的行为准则。如果该标准能造成一种充分的工作成就的压力，同时又在公司成员的能力范围内，那么就能使个人的能力得到发掘，成绩得到　提高。反之，如果该标准过低，过宽，那么就会使个人不用使出全力即能得到好成绩，这校舍的潜能就会被埋没。　
　　因此可以说，能力和成绩的关系取决于考核标准的制定，标准例题与否，直接影响到个人能力的发掘。　
　　2．运用标准发掘能力的方法　
　　·查清能力　
　　进行能力发掘，必须从查清能力做起。销售经理应充分了解销售员的能力，才能进行开发。　
　　查清能力可采取以下步骤：　
　　绩效考核。首先现有的成绩考核开始，查清什么工作做得好，什么工作没做好。　
　　素质考核。从自身素质方面查找工作成绩的原因。对于完成出色的工作，可检查一下“他是否能完成更难程度的工作？”对成绩不佳的工作，可检查一下“是不是因为能力不足，还是因为积极性不高，或是缺乏责任心？”等等。　
　　智力考核。包括各种基本知识和其他有关知识以及基本技能的考核。　
　　能力考核。逐渐检查各项能力情况。如“这项工作完成出色，是因为经验丰富呢，还是因为协调能力强？”或是“这项工作没做好，是不是因为缺乏创造力呢？”“虽然知识是够了，但总是出错，是不是因为缺乏判断力呢？”　
　　像上面这样按每种能力进行清查，若发现缺乏某种能力，就加以补充，即在职培训。　
　　·修订标准　
　　在清查了每一个销售员的能力水平后，就可以有针对性地对人员评价标准进行修订。一般来说，新制定的标准要在每一销售员平均能力之上，最好能接近能力优秀人员的水平。这时因为表现出来的能力并不是一个人有能力极限，一些能力只有在压力下才能发挥出来。　
　　3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题　
　　·考核标准的压力要适度　
　　考核标准要达到这样一种水平，即大多数人经过努力是可以达到的。这样的标准所形成的压力，会使销售员更好地挖掘自己的潜能，更有效地完成任务，事实表明，此时他们要比没有压力的情况下干得更多、更好。　
　　但同时，考核标准又不能定得太高，令人感到可望不可及。如果这样，考核对象很可能产生沮丧、自暴自弃的情绪。可者，压力太大，精神始终处于过度紧张，结果工作变形，思维迟钝，效率下降。　
　　因此，考核标准的水平要适度，标准产生的压力以能提高工作效率为限。　
　　·考核标准要有一定的稳定性　
　　考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定度，以保证标准的权威性。当然，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般来说，标准一经制定，其基本框架不会改变。　
　　当然，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对销售人员评价的考核标准提出新的要求。在这种情况下，有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的，某些条款的修订，只是一种量的修订，而不可能作更大的改动。　
　　对于一个新创立的公司来说，由于缺乏经验，标准的制定往往不够完善，因此，经常修订标准往往是不可避免的。在这种情况下，吸取同行业其他公司的经验，参照国内国际的先进管理经验，建立一套经得起考验的销售人员考评标准。　　　
　　案例：　
别出心裁的奖励
　　IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，即有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前3％的销售人员举行隆重的庆祝活动。公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办的为期娄天的联欢会，而排在前辈％的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了显示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，比如到具有异国情调的百慕大举行。对于那些有幸多次荣获金圈奖的人来说，就更增加了荣誉感，有几个金圈奖获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100％俱乐部”。在颁奖活动期间，分几次放映有关他们本人及其家庭的纪录片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高级领导自始自终参加。更激起人们的热情。　　
绩效评价中的问题
　　对每一个销售经理来说，及时，准确的绩效评价是非常重要的。既然绩效评价对销售员的管理如此重要，为什么这么多销售人员害怕接受评价呢？为什么绩效评价难以顺得进行呢？　
　　1．绩效评价的过程　
　　和生活中的所有事情一样，进行绩效评价也有正确与错误之分。考虑一下绩效评价过程对销售员及企业的重要性，就会发现正确的评价才是销售经理最感兴趣的。　
　　许多经理看待绩效评价过程缺乏远见：我如何才能尽快完成这项工作，然后回去做我真正的工作。（经理真正的工作是什么？）许多销售经理匆忙进行评价，他们只考虑到近平的几个绩效事例，然后，就在这些事例的基础上，做出了整个评价，再把他们抛之脑后。因为很少有经理可以给销售员提供不断的有意义的绩效反馈，而这些反馈是销售员做好工作所需要的，所以绩效评价变成了一件可怕的事情，充满了惊奇和失望；或者由于绩效评价经过粉饰，使评价成为管理中一项毫无意义的活动。这些都不是评价销售员的正确方法。　
　　绩效评价过程不仅仅是书面的和正式的，它的范围要广泛得多。这里有5个步骤可以帮助完成这个更广泛的过程，按照这些步骤来评价销售人员的绩效：　
　　·设定目标、期望和标准。　
　　在销售员达到目标或完成期望以前，销售经理必须给他们设定目标和期望，并制定标准来衡量他们的绩效。然后，在评价销售员以前把评价标准传达给销售员。实际上，绩效审查从工作的第一天就真正开绐了！从第一天开始，就要告诉销售员如何评价，和他们展示所用的评价方式，并解释评价程序。　
　　·给予连续的、明确的反馈。　
　　无论哪一天，看到销售员做得对，就要在当时当地告诉他们。如果他们错了，也要告诉他们。不断地、经常地进行反馈比把问题积累起来在某些场合反馈，要有效得多。最好的正式绩效评价包含着最少的令人惊奇的成分。　
　　·准备一份正式的书面绩效评价。　
　　每个企业对正式评价有着不同的要求。一些评价比较简单，仅有一张表格，只要求在表格上作符号，其他的评价则要求广泛地叙述事实根据。用事实来支持评价，要使评价与步骤1中设立的目标、期望和标准相关，这样才能使你对销售员的评价有意义。　
　　·会见销售员，讨论正式绩效评价。　
　　只有亲自接触销售人员，才能让销售人员理解你的信息。留出合适的时间会见销售员并讨论他们的绩效评价。合适的时间不是指5分钟或10分钟，而是至少1小时！当你准备正式的绩效评价会议时，要一是一，二是二。选择一个舒适的，不会分散注意力的地方。会议应该是积极向上的，即使你不得不讨论绩效问题时，也要设法和销售员一起合作来解决问题。　
　　·设定新目标、新期望和新标准。　
　　正式的评价会议给你和销售员提供了一次机会，利用这次机会都可从一些不可避免的日常话题中退出，再从大局出发进行考虑。双方都有机会审查和讨论表现好的或表现不好的绩效。在这个评价基础上，就可以为下一个审查阶段设定新目标、新期望和新标准。绩效评价过程的最后一步变成了第一步，新的评价又开始了。　
　　虽然大部分正式绩效评价每个月或每季度进行一次，但作为经理，你应该对销售员的绩效及早作出经常的，非正式反馈。如果看见销售员做对了，就要在当时当地告诉他们。不要等一年后再告诉他们。同样地，如果销售员出了问题，也要及时告诉他们，让他们知道你的关心。　
　　2．评价者常犯的错误　
　　评价者在评价过程中很容易掉进某个陷阱中去。一步走错就会掉进陷阱，为了避免这样，请记住这些评价者常犯的错误。　
　　·成见效应　
　　这种效应常发生在这种情况下，即当一名销售员表现不错时，你会忽视他在其他领域的表现。例如，你给销售明星（他是保证公司收入不断增长的急需人才）很高的评价（一种成见），而不顾他拒绝按时完成，提交设计工作的事实。　　　　　　　　
　　案例：　
自下而上的、全方位的评价
　　最近几年，出现了一种新的绩效评价方式。与传统的自上而下的评价方式相反（即与经理审查绩效的形式相反），是一种自下而上的评价方式（即下属评价经理的绩效的形式）。如果你认为从经理那里得到廉价很不舒服的话，说明你仍然没有深得其道。你从销售员直接的真实反馈中得知，你做的一切不利于他们做好工作。没有比这更让你吃惊的了！　
　　尽管你感觉不自在，但这种自下而上的评价是无价的，谁能比销售员更好的来评价你对企业的影响呢？这种制度如此有效，因此《财富》500家最强企业，比如联邦快递公司和其他公司，已经使自下而上的评价方法制度化，而且使之成为企业文化的一部分。在最近的调查中，美国将近15％的公司使用了自下而上的绩效评价的一些形式来评价企业经理的绩效。　
　　全方位的评价方法也很受欢迎，这种方法在利瓦伊·斯特劳斯和波音等公司使用。利瓦伊公司的全方位评价程序规定，所有雇员都要接受主管、下属和同事的评价。对幸运的雇员来说，评价的结果可能出乎意料，这些雇员是评价的主体，他们还可能发现，自己对自己的评价比别人更谨慎，更切合实际。　
　　·干草叉效应　　
　　与成见效应相反，当销售员一次不良的表现对销售员的全部绩效评价产生不利影响时，就产生了干草叉效应。例如，你的行政助理在评价前一个月做得相当不错，但在上星期，他没按时提交一份建议书，这份建议书是关于继续广告业务方面的。结果你们公司失去了主笔广告业务，你就合助理一个很尖刻的评价。　
　　·刻板模式　
　　当对销售员先入之见影响了你对销售员的评价时，就产生了刻板印象。例如，你可能相信女销售员要比男