销售经理-第44部分

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　　·刻板模式　
　　当对销售员先入之见影响了你对销售员的评价时，就产生了刻板印象。例如，你可能相信女销售员要比男销售员更善于安装电子部件。结果，由于刻板印象，你想当然地认为女销售员更好，并给予他们很高的评价。而男销售员不得不在你认真评价他们之前，证明自己一番。　
　　·对比　
　　通常，当销售经理同时评价两名销售员时，很容易对比他们的绩效。如果其中一名销售员在某个方面表现较差，另一名销售员相比之下可能会好一点。相反，如果一名销售员在某一个方面表现较差，另一名销售员与之相比可能真的表现很好。你对每一名销售员的绩效的评价应建立在他们自己的水平之上，而不要建立于其他销售员表现好坏的基础上。　
　　·反射　
　　每个人都有喜欢那些非常喜欢自己的人，这是很自然的。这就使你很容易掉到这样一个陷阱里，即对行为与你想像的人评价就高；对行为与你差异很大的人评价就低。当对你喜欢的销售员有利时，就对你不喜欢的销售员不利。　
　　·坏消息　
　　许多经理害怕进行绩效评价的原因之一，就是这样做会迫使他们承认销售员的失败，然后再把这些失败告诉销售员。几乎没有经理愿意把坏消息传给销售员，但让销售员获悉坏消息与好消息是同等重要的。否则的话，他们就不知道哪里需要提高。如果他们不知道哪里需要提高，那么他们也不会提高。　
　　3．评价工作不顺利的原因　
　　对销售员的评价几乎没有进行顺利的。不但评价写得差，缺乏有根据的事例和深入了解，而且对于绩效评价的主要过程，没有给予足够的时间和重视。结果，绩效评估没有达到经理所期望的那种效果。　
　　恐惧的气氛弥漫着整个评价过程。通常，经理会感到不胜任这项工作，销售员们没有做好工作所需的及时的，高质量的反馈。最重要的是，潜在的紧张情绪经常伴随着绩效评价过程，产生这种情绪的主要原因是，大部分公司把绩效评价与金钱、报酬联系起来。把评价集中在报酬上而不是绩效上，或者评价缺少根据的现象是很普遍的。　
　　虽然刚开始绩效评价过程本身相当简单，但它不仅仅是把一年中所得到的信息一次填写成三张表格，然后用一刻钟会见销售员，把评价结果传达给他们，而是有更多的活动需要参与。绩效评价过程从销售员开始工作那一天就开始了，并且每一天都继续着，直到他们调节职，升职、或离开公司。　
　　整个过程包括给销售员设定目标，监测他们的绩效，指导他们，支持他们，与他们协商，并向他们不断提供绩效反馈，不管是好的还是坏的。在举行一年一次或在年一次的绩效主价会以前，如果你一直在进行这些活动，你就会发现审查是一个非常好的总结，并且审查过去的绩效，不会使你和销售员失望。　　　
　　案例：　
报酬是否应由工作绩效来决定
　　春季和夏季是代理人会议和股东大会的高峰季节，在此期间，抱怨高级管理人员获得高薪报酬的呼声趋于高涨。这些抱怨触怒了整个领导者阶层　
　　董事、顾问、常务董事以及高级管理人员本身。他们情绪激昂地为自己辩护：“对于如此庞大而复杂的组织，管理它们的人理应得到很高的报酬。瞧瞧翰汉尼·卡森得到百万美元的报酬，再看看弗兰克·辛那德。人们有什么理由要对一个总经理年收100万美元这种事情感到愤愤不平呢？”　
　　事实上，　我们不可能笼统地判断总经理们的报酬太高了还是太低了。但是，仅仅简单地用卡森和辛那德的报酬来类比，并没有很强的说服力。　
　　1981年，雷西恩公司的董事长获报酬635000美元，该公司在其经营的5年内取得了非凡的成就。在同一时期，AT&T公司的经营状况一塌糊涂，然而其董事长在1981年仍获得报酬1150000美元，比他在1980年还多挣了133000美元。　＇
　　
　　
　
国际电话电报公司
雷西恩公司
平均股东收益率
11％
20。7％
每股收益年增长率
3。5％
24。1％
普通股价变化
…12美元
＋147美元
　　W·R·格雷斯公司是另一个例子：该公司的董事长、公司创始人的孙子彼得·格雷斯，1981年获得了近180万美元的报酬。其中100万美元是董事长为了表彰他在任总经理的36年内所做出的成就而发给他的奖金。彼得·格雷斯从1945年底开始走马上任到1981年为止，该公司股本的年增长率仅相当于2。7％的复利率。此外，统计数据表明：该公司的股东在此期间平均每年获股利4。7％，与股本增殖率加起来，股东的年收益率也只有7。4％。在此期间，标准股本与劣等股本的混合收益指数平均为10。3％，可见7。4％的收益率是明显的低水平。不难想象，如果彼得·格雷斯能够成功地使他的公司达到平均经营水平，董事们给他的奖酬会比他现在得到的还要多得多。　
　　如果工作绩效不能决定报酬，那么，什么因素才能决定报酬呢？有人认为是公司的规模。研究结果表明：公司规模与工资之间虽不完全相关却具有很高的相关性，而且高于研究过程中所使用的其它任何一个变量。这种观点符合逻辑吗？许多报偿技术专家都为得到肯定的答复而争辨。其理由是：一个扩大了的公司所作的决策可以对更多的资产和雇员产生影响。如果这种争辨具有说服力，那么它也就同时间接地支持了这样一个观点：大公司的董事会对劣等工作绩效的容忍程度应该比小公司低。然而，董事们不原在高级经理们的报酬问题上表现得过分寒酸，尤其对那些在董事会成员面前惟命是从的家伙更是如此。　　　　　
　　案例：　
X公司的绩效考核体系
　　在一年一度的辞旧迎新之际，相信很多打工族都要写总结、做明年的计划，要面对同事间的评比，上级的考核，真是令人头痛。考核的必要性人人都知道，无非是提高绩效；但是一些不那么公平、或者流于形式的考核，往往瞎耽误工夫，还闹得怨气冲天、人心惶惶。　
　　X公司的绩效考核体系包括每月的MBO（Management　by　Object，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。　
　　绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。　
　　现在X公司从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40％的奖金。　
　　X公司实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是别人，人力资源部就不清楚了。从2000年开始，公司要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。　
　　X公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，公司的特色是以市场研究作为前期的切…入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。美国最近出现了一些基于Internet的咨询公司，博能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家E…consulting网站。　
　　每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠叨，但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过MBO这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。　
　　MBO主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。博能对它进行了本地化，从内容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是“结果导向”。这也是博能的一个核心价值观，就是说在博能公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。　普通员工说：MBO教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成；MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。　
　　X公司的MBO考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通；二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。　据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行MBO考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么为什么能够一直贯彻下来呢？　
　　第一，有充分的沟通。公司把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能MBO本地化的最大特点。四年来，博能的MBO之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得“经理是为我着想”，不是说员工定了10条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。　
　　第二，公司的MBO考核指标有三个特点。一是可以持续的；二是通过努力可以达到的，不是一伸手就能够到；三是可以量化。MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10％，那么下个月你要争取做到15％，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。　
　　如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的review，给了员工很多参与的机会，另外博能还组织一些培训，帮助员工达成MBO。在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。　
　　比如，公司某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。前些时候就有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1％都没有，而这项工作占了他当月MBO的50％。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的MBO系统有问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。　
　　公司能够不间断地推行MBO系统，除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的MBO时，就会根据部门目标加以协调。因此MBO与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可MBO系统。所以MBO系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上。　
　　思考题：　
　　1．你认为报酬对销售人员来说是最重要的激励因素吗？　
　　2．以销售额作为考核的主要指标有什么利弊？　
　　　　3．如何克服在评价销售人员时的主观因素？

　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　






第九章：信息沟通（上）
第九章　信息沟通
　　没有人与人之间的沟通就不可能实现销售经理的任何一项职能，可见销售工作在企业中的地位。事实上，销售经理每天所做的大部分事务，都是围绕沟通这个信心问题展开的。与上级、下属、客户、社会公众的交流无时不在。信息沟通既指