销售经理-第7部分
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现在绘画或创造发明方面。它不一定是一种创造性的冲动，但是一个有创造能力的人是会采取这种形式的。
这种自我实现需要的明确出现，建立在生理的、安全的、感情的和受人尊重的需要已经得到满足的基础之上。我们对于这些需要已经得到满足的人称之为基本满足的人；只有对于这样的人，我们才能期望他发挥最全面的创造性。在我们的社会中，基本满足的人只是极少数的例外。
以上这些基本需要是彼此相互联系的，并按照优势需要的等级排列。最占优势的目标独占全部意识，并趋向于自动地组织体内各种智能的运用，占次优势的需要的作用被减到最低限度，甚至被遗忘或被否定了。但是，当一种需要已相当好地得到满足以后，占次优势的需要就会出现，接着就统治了有意识的生命，而形成行为的组织核心，因为已满足的需要就不再是活跃的动机因素了。
2。双因素理论
1950年代末期，美国管理学家弗里德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）同莫斯纳和斯奈得德曼合作进行了一项试验研究，目的是验证下述假设：人类在工作中有两类不同性质的需求，即作为动物要求避开和免除痛苦和作为人要求在精神上不断发展、成长。1959年出版的《工作的激励因素》一书总结了试验研究的结果。1966年，赫茨伯格在《工作与人性》一书中再次扼要而全面的介绍了该研究的情况。
“双因素理论”即“激励…保健因素理论”。在研究中，他们发现，让职工感到满意的往往是这5种因素：成就，赞赏，工作本身，责任，进步。这类称之为激励因素。其中，赞赏是指对工作成绩的认可而不是指那种为了改善关系采取的姿态，后者不以让职工感到满意。最容易导致职工不满的也有5种因素，它们的作用时间都不长，而且很少能成为导致职工感到满意的因素。这5种因素是：良好的公司政策与管理方式，良好的上司监督，工资，人际关系，工作条件。这类因素称之为保健因素。
在这一研究中得到了两点基本发现。
·导致工作满意感的激励因素与导致工作不满意感的保健因素是彼此独立而不同的。
·这两种感觉不是相互对应的。即工作满意感的对立面不是工作不满意而是没有工作满意感，工作不满意的对立面不是工作满意而是没有工作不满意。
人具有两种需要：本能需要和心理需要。有一类因素导致人痛苦，另一类因素导致人愉快。那些只追求满足本能需要（保健需要）的人注定要生活在痛苦之中。但还有一种人比前一种人有更高层次的需要，他们除了不得不避免痛苦之外，还具有在自我实现中追求快乐的潜在能力（激励需要）。
图表2…4 保健需要追求和激励需要追求的特点
保健需要追求者
激励需要追求者
1、环境因素的激励
2、对工作环境各个方面的不满是经常的而且日益强烈，比如工资、监督、工作条件、地位、工作安全性、公司的政策与管理方式、人际关系
3、保健因素的改善可产生强烈的满足
4、当保健因素改善时获得的满足是短期的
5、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不满
6、从工作成就中得到的满足微乎其微
7、对于所从事的工作的种类和性质漠不关心
8、对工作和生活的积极作用通常表现出玩世不恭的态度
9、不从工作经历中获得业务上的进步
10、易受外界的影响：
（1）极端个人主义和极端保守主义；
（2）照搬管理信条；
（3）做事比总经理还像总经理
11、由于才能可能在工作中成功
1、受工作内容的激励
2、对较差的保健因素有很高的忍耐力
3、对保健因素的改反应微弱
4、相似
5、当保健因素需要改善时，将产生轻微的不满
6、从工作成就中得到巨大的满足
7、能表现出对所做的工作的喜爱
8、对工作和生活通常表现出积极的态度
9、从工作经历中获得业务上的提高
10、对信仰的态度是：严肃而坚定
11、可能是辉煌的成功者 3。X理论—Y理论
美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas M。McGregor）在1957年11月号美国《管理评论》杂志上发表了《企业中人的方面》一文，提出了有名的“X理论—Y理论”。
·传统的观点
X理论
管理人员把人力用于组织要求的任务，传统的观点可大致表述为三点。这就是所谓“X理论”：
管理人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素（金钱、物资、设备、 人员）组织起来；
就人员来讲，这是一个指挥他们的工作，激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程；
如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的甚至是对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制；
必须指挥他们的活动。这就是管理人员的任务。我们常常概括为这样一句话，管理就是通过别人来把事做成。
在这种传统理论的背后，还有一些附加的信念，虽然不太明显，但却广为传播：
·正常人生性懒惰，他们尽可能地少做工作；
·人缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；
·人天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；
·人本性反对改革；
·人不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。
管理人员以这些假设为指导，在完成其任务时设想了各种可能性。在一个极端，管理人员“严厉的”或“强硬的”。指挥人们行为的方法包括强迫和胁迫（常常伪装起来），严密监督，对行为紧密控制。在另一个极端，管理人员可能是“温和的”或“软弱的”。指挥人们行为的方法包括宽容，满足人们的需要，以求相安无事。那样，人们就会易于控制，接受领导。
在这种理论指导下，“严厉的”做法存在着一些困难。压力引起反抗：限量生产，敌对情绪，工会运动，消极怠工等等。在当今人们需求层次日益提高的环境下，这种“严厉的”管理方法已经难以奏效。“温和的”做法也有困难。它常常导致放弃管理
可能是为了相安无事，但却导致对实绩的漠不关心。人们钻了温和做法的空子。他们不断期望得到更多的东西，而给予却越来越少。
一种流行的作法是“坚定而公正”，这是一和兼采取软硬两种态度之长的企图。正如老罗斯福的“言语温和，但手中拿着大棒”。
·“胡萝卜加大棒”的做法
胡萝卜加大棒的激励理论在定一定的环境中能够合理发挥作用。管理人员可以提供或不提供用以满足人的生理需要以及安全的需要的各处手段。雇佣与否本身就是一种手段。工资、工作条件、福利也是这样的手段。当个人在为其生存而奋斗的情况下，能够通过这些手段对之进行控制。
但是，当人一旦已经达到了相当的生活水平而主要由较高级需要来激励时，胡萝卜加大棒的作法就完全不起作用了。管理人员不能给一个人提供自尊、同伴对他的尊重或满足其自我实现的需要。他们只能创造出一些条件来鼓励他并他便于为自己寻求这些满足，也可以用不提供这些条件来使他不能得到满足。
但是，这种条件的创造却并不是“控制”。控制不是对行为进行引导的好办法。这样，管理人员就发现自己处于一种奇特的处境。我们现在的专门技术知识所创造的高度生活水平，使得生理的需要和安全的需要得到了较好的满足。唯一的重要例外是，管理措施没有造成一种对“公正机会”的信心，因而使安全的需要未能得到满足。但是，管理人员由于使得职工的较低需要得到了满足，就使得自己再也不能应用传统所讲的各种方法（报酬、语言、威胁或其他强迫手段）作为激励因素。
指挥和控制的管理哲学，不论是严厉的还是温和的，已不适合于作激励之用。因为管理哲学所依据的人的需要目前已不是重要的行为激励因素。
·新的管理理论
Y理论
麦格雷戈在文中根据对人性和人的动机的不同假设提出了“Y理论”：
管理人员要负责为了经济目的而安排生产企业的各项要素，包括金钱、物质、设备、人员；
消极被动或抵制组织需要并不是人的天性。他们之所以会这样是由于他们以往在组织中获得的经验；
激励、发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都是存在于人的身上，而不是由管理人员加到人们身上的。管理人员的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。
管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标而最艰地实现他们自己的目标。这主要是一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得·德鲁克提出的“目标管理”。它不同于“控制管理”。这它不像“温和的”X理论通常会发生的那样放弃管理、缺乏领导标准或其他一些特点。
·革新思想与措施
理论的应用总是缓慢的。进步通常总是通过微小步骤取得的。与Y理论一致的些措施也正在管理的实践中逐步应用：
分权化与授权。这些措施使人免于受到传统组织过于严密的控制，使他们有一定程度的自由来指挥自己的活动，承担责任，满足他们的自我需要。
扩大工作范围。由IBM和底特律爱迪生公司首先提出这一概念，同Y理论十分一致。这鼓励组织中的人员承担责任，并提供使他们满足他们的社会需要和自我需要的机会。
参与及咨询管理。在恰当的条件下，参与及咨询管理鼓励人们把创造性力量投向组织目标，使人们在涉及他们自身的事务上有某些决策权，为社会需要及自我需要的满足提供了重大机会。
实绩评价。即使简略地考察一下管理阶层实绩评价也能看出，它们同X理论是多么地吻合一致。事实上，绝大多数这类方案倾向于把人看成是装配线上等待检验的一件产品。有少数公司在试行一些新办法，其中包括由个人自己确定目标，每半年或一年对实绩作出自我评价。上级在这个过程中当然起着重要的作用，这事实上比传统方式要求有更高的能力。可是，对于许多管理人员来说，这种角色比起通常迫使他们担任的“裁制者”或“检验者”角色要知适意得多。尤其重要的是，个人被鼓励着在规划和评价自己对组织目标作出贡献方面承担更大的责任。这对自我需要和自我实现需要所产生的附带影响重大得多。
用控制的办法来推行授权，就不能成为进行管理的一种有效措施。如果把参与作为一种推销商品的花招或愚弄人们使之自感重要的手段来应用，那不过是一出滑稽戏。只有那些对人的能力有信心并且自身也致力于组织目标，而不是致力于保持个人权力的管理人员，才能够掌握Y理论的含义。
案例
杰克公司――把握人性的管理
一个优秀的管理者清楚，一切财富都是人创造出来的。对于一个企业，员工的创造力决定企业的兴衰，又究竟是什么决定了员工的、创造力的大小呢？
这是一家典型的旧式工厂。杰克倾尽全部积蓄投资办了这个小厂。年轻时代的理想与抱负在今天终于得以实践。工厂创办伊始，杰克就订下一套规章，规章订得非常详细具体，是他全部知识和经验的积累。从工厂组织到作业规程，从奖励条件到处罚规定，从员工纪律到主管戒条等等，无一不清楚地订列在内。杰克坚守着这一成套的原则，并且深入实施到他的管理过程中，他认为，一切都订得明明白白，他们的管理也就主要靠人，就不能忽视人的非理性面，进行决策就不能单纯依靠简单的数字分析和逻辑推理。太严密的分析常会导致没有感情的哲学，抹杀新思想，不容许错误。
狭隘的理性分析，导致我们对管理看法的偏失。大部分人认为管理就是作决定，而员工需履行职责。但斯坦福大学的李维特教授认为：“管理是一拓先机，作为决策和执行三者之间交互作用的过程。”这种认识，考虑到了人的非理性因素，对管理的要求也提高了一步。那就是不仅要作决定和监督执行。同时要调动人的内在潜力。开拓先机是艺术的直觉过程。一个问题有无限个解决方法，通过逻辑推理，数量分析从中可以先出几个较好的方法，但在这几个较好的方法中，我们往往难以继续分析，确定出一个最好的办法。要最终做出决定，只有依靠决策的个人经验和修养。
杰克早期经营的经验给他一个启示，完全依靠理性做出的决策常常发生偏失。在世事纷杂的今天，仍然需要利用直觉来解决问题。但是，利用直觉也可使人误入岐途。直觉是建立在知识和经验基础上的。如果一个人的经验有片面性，他的直觉就会给他一个片面的引导。譬如一个人接触很多欺骗的行为，他很可能把一点蛛丝马迹也看作是一个骗局的开始，杰克在经营中实践着他对直觉与理性的理解，他通过对员工一系列训练，培养他们的直觉能力，使之成为理性的直觉，并且，着意在许多方面留一些自由的空间给员工。他取消了一些繁文缛节的规范，简化了公司的规章和操作规程，代之以简单的公司目标，在员工间建立亲密的小单位和自由发表意见的品评圈，员工感到在这儿工作不再有手脚被牢牢捆住的感觉，他们大脑自由畅想的空间开阔了。
亲密的小团体，体现了一种集体的力量，自由不是抽象绝对的，在组织中，自由在作用在于，在即定的目标下，在现有基础上的任意发挥，强调自由，并不是要企业的一切规章和程序方法统统扔掉，而是要尽可能的简化企业的这些规则。
杰克意识到，事情似乎越简单越好，简单、�
