杰克韦尔奇自传-第12部分

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　　幸运终于降临，1976年，特德·勒维诺（Ted　LeVino）接替约翰逊成为公司主管人力资源的高级副总裁。在继任这个问题上，他将最初的名单合并给雷吉，而这个问题也成为其日常事务的核心，列入了重要的议事日程。在人事上，GE开始了大动作，特德挑战和他职位相等的“老家伙”，开始推行能人统治。雷吉开始依靠特德进行宣传。　　　　　　
　　1979年1月底，雷吉请我来到他的办公室，然后关上门，同我开始了第一次著名的“飞机面试”—我后来才逐渐明白，这次面试的目的是挑选接班人，而他的对象是所有的候选人。上一任董事长弗雷德·波克也是通过类似的方式选出了雷吉。　　　　　　
　　“杰克，假设只有我同你在GE的商务飞机上，但不幸的是，它要坠毁了。你认为，谁应该是下一任GE董事长？”　　　　　　
　　大多数候选人，包括我，凭直觉立刻选择了爬出废墟和自己掌舵，但雷吉礼貌地解释说这不可能—因为，我俩都在飞机上。　　　　　　
　　我坚持认为我能逃出那场劫难。　　　　　　
　　“不是这样，不是这样。”他打断了我，“我同你都不幸蒙难。那么，谁应该成为董事长？”　　　　　　
　　我开始绕起了圈子，力图作出回答。我告诉他，我对自己是最合适人选是如此地充满信心，以至于我实在提供不出另外的选择。　　　　　　
　　“等等，”他再一次打断我，“你完蛋了，谁应该得到这个职位？”　　　　　　
　　我最后只好告诉雷吉应该是主管公司的技术和服务业务的埃德·胡德。“埃德有思想，特别机警。另外我认为汤姆·范德史莱斯可以做副手，汤姆强硬而且有决断力，他们应该配合得很好。”汤姆掌管能源部门，同我一样，他缺少来自两位副董事长的支持。　　　　　　
　　接下来雷吉开始询问起我对另外几位候选人的意见，并要求我把他们的优点和不足分别列出来，这些指标包括智力、领导能力、合作意识和公众形象。他努力找出谁应该同谁在一起工作，这很好理解，他不想让不和的主副关系在他的下一任身上重演。类似这样的谈话持续了好几个月。雷吉征集到所有高层领导人的意见，当然，还包括那两位副董事长的意见，尽管他们不在候选人之列。　　　　　　
　　雷吉将9个高层领导的意见汇总，没有人将最高职位给我。其中7人选择了斯坦·戈尔特，另外两人选择了埃德·胡德。　　　　　　
　　另一次，是6月的一天，雷吉又将我叫到了他的办公室。　　　　　　
　　“还记得我们有关飞机的谈话吗？”他说。　　　　　　
　　“当然，你杀了我。”我回答说。　　　　　　
　　雷吉大笑起来。“那好，这次，我们又到了一起，在一架商用飞机上，然后，飞机坠毁。”　　　　　　
　　“不会再来一次吧。”我抱怨道。　　　　　　
　　“杰克，这次轮到我死了，但你还活着，那么这回谁是GE的下一任董事长？”　　　　　　
　　“这样好一些。是我。”我不加犹豫地回答道。　　　　　　
　　雷吉问起我将怎样组织领导班子，我告诉他在所有的候选人中，我最希望与埃德·胡德和柏林盖姆共事。我再次提到埃德·胡德是最合适的人选。我还提到柏林盖姆是因为我很欣赏他的睿智、分析能力以及从容的性格。　　　　　　
　　“那么，如果你做了董事长，你认为公司今后最大的挑战是什么？”　　　　　　
　　我确切地告诉了雷吉我的真实想法，而且我相信每一个候选人都会这样做。雷吉将我们的意见和想法拿到董事会的经营发展与赔偿委员会上供大家研究。这个委员会当时由联邦百货公司（Federated　Department　Stores）的董事长拉尔夫·拉撒路（Ralph　Lazarus）主持。显然，当雷吉汇总所有关于三人最高层组合的问题答案时，我的处境好多了。当然，这时斯坦·戈尔特仍然获得了最多的7票，而埃德·胡德和我各为6票。　　　　　　
　　在这些谈话中，雷吉一如既往地保持着没有表情的面孔。他从不给我们以任何暗示：我们究竟答得好不好。有的时候，他看上去高不可攀。至少在我看来，他没有显露出任何的偏见或偏好。由于我们表面上的许多不同，我根本拿不准他最终会选择我。他表现得好像一个英国政治家，而我只不过是街头的一个爱尔兰小家伙。　　　　　　
　　至少在表面上，他好像站在我的对立面上。　　　　　　
　　然而很少有人，包括我在内，知道雷吉的外表和内心不完全一致。　　　　　　
　　他被描绘成一个彬彬有礼的政治家。他被描述为三届总统及其内阁的顾问，一名记者说他像一个“勤劳的教堂执事”。他的确是这样一个人。但是，很多人都忽略了一点，那就是雷吉并不享有特权。他其实是一个自力更生的人，有着工人阶级的出身，并且奋斗自强。关于雷吉，可以借用鲍勃·霍普的台词作最恰当的表述：“我是英国人。但我太穷了，做不了不列颠人。”　　　　　　
　　雷吉成长于特伦特河畔斯托克（Stoke…on…Trent）的一所沿街住宅。他的父亲在一家钢铁厂做工长，而他的母亲憧憬着美利坚的美好生活。在8岁半那年，穿着英国男校制服的雷吉终于到了美国，然后全家迁到新泽西的特伦顿（Trenton）郊外。在那里，他迅速改掉了自己的口音，学校里的很多同学都将聪明的外来者视为一种威胁。他的父母在当地的顶点橡胶公司（Acme　Rubber　Manufacturing　Co。）找到了工作。他的母亲是个计件工，负责为梅森食瓶的盖子分类拣选橡胶垫圈并码放整齐。他的父亲成了一个电工的助手。　　　　　　
　　在学校里，雷吉成绩优秀，通过做家教和在图书馆打工，他在宾夕法尼亚大学的沃尔顿分校完成了学业。1939年毕业后，他来到GE，并接连得到提升。雷吉在审计部门工作了8年，这使他几乎走遍了公司中所有的工厂。在1968年成为首席财政官之前，他先后担任过几个部门的经理。此后又过了四年，他成了GE的董事长。　　　　　　
　　雷吉和我显然有着很多的差异。但是，我们也有很多潜藏的共通之处，这些很少有人知道。首先，我们都是出身底层，凭借勤奋走到了今天的位置上。同我一样，他也是独生子，我们的父母也非常地相似。我们在惟一工作过的公司的成功突出了公司的能人统治。　　　　　　
　　其次，我们都偏好数字和分析。我们都喜欢做准备工作，而且对那些不这样做的人不太能容忍。这么多年来，很多不知情的人想不通，为何雷吉选中了我这样一个与他迥异的人，他们不会知道，其实，我们还有如此之多的相通之处。　　　　　　
　　其实直到我写出这本书，我也不知道我们还有如此之多的相似之处。有关这一点，外人就更不清楚了。　　　　　　
　　这场角逐的第一个分水岭终于在1979年8月初到来了，此时距我初次来到费尔菲尔德正好18个月。8月2日，星期四的晚上，雷吉在纽约州拉伊（Rye）的盲溪乡村俱乐部（Blind　Brook　Country　Club）召开了一次董事会会议，会后，雷吉告诉他的两位副总裁：他决定将候选人名单缩减到三人：我、柏林盖姆和胡德。　　　　　　
　　剩下来的候选人面临两条出路：要么保留目前的工作，要么走人。他说他决定在第二天早晨的董事会会议上征求意见—提名我们三人作为公司的副董事长，而杰克·派克和当斯在年底之前不得不退休。　　　　　　
　　第二天早上，杰克·派克和当斯在董事会会议上都发表了对雷吉提名我为第三候选人的反对意见。在董事中至少有一位强权人物表示了对斯坦·戈尔特的支持。由于阿尔·威的财务经验很受一些人的青睐，所以在会上至少有三人先后表示了对其的支持。然而，董事会最终倾向于雷吉的方案，包括杰克·派克和当斯，他们让了步，使得提名获得一致通过。　　　　　　
　　为了自己的荣誉，沮丧万分的杰克·派克把我叫进他的办公室。“我希望你是从我而不是其他人那里知道这一切—我并不支持你，同时，我并不认为你是今后掌管GE的合适人选。我不希望看到你将这个公司推向衰亡。”我很钦佩他的直率和勇气，但是，我丝毫不敢苟同他对我的评价。　　　　　　
　　多年以来，我一直不知道，其实雷吉在当时已经作了决定—让我做GE下一任CEO。但是有几个董事青睐另外几位候选人，所以雷吉将我们三人同时推为副董事长，这样做也是期望通过一段时间的观察以改变其他董事对我的看法。　　　　　　
　　在接下来的几个月里，斯坦·戈尔特、汤姆·范德史莱斯、威、杰克·派克和当斯先后离开了GE。而在随后的两年中，柏林盖德、埃德·胡德和我直接向雷吉汇报工作。以前那种政治化的阴霾已不复存在，雷吉通过他那著名的“飞机面试”，得出了一个准确的结论：我们三人将和衷共济。是的，我们的确做到了。　　　　　　
　　到了最后见分晓的时候了，雷吉要求我们作为副董事长、董事和公司代表，每人各自写出一份详细的自我鉴定书。他还要求我们写下各自的成长历程，以及我们将如何面临雷吉提出的“乘务员”的考验—这就是公司应该奉献给社会的东西。　　　　　　
　　此时我仍然担心一个很关键的问题，雷吉和董事会可能因为我的年纪把我筛下去。我太年轻了，是三个人中最年轻的，才44岁，柏林盖德已经58岁，埃德·胡德也有50岁了。我想在自我鉴定书中作出一个保证，如果我当选的话，我不会连任多于10年的。年轻意味着我如果当选，就会在这个至高无上的位置上待上过长的时间，当时我的想法是通过承诺来打消董事会对年龄的顾虑，并表示我不会在这个位置上待得过久。　　　　　　
　　我将这些忧虑告诉我的一位密友“洛菲”安东尼·洛弗里斯科（Anthony“Lofie”LoFrisco），他认为我简直是疯了。他是纽约的一位律师，是我来费尔菲尔德后在银春乡村俱乐部（Silver　Spring　Country　Club）结识的朋友。在一个星期天的下午，在我新迦南（New　Canaan）的寓所的游泳池旁，我们为这个“任期年限”展开了一场激烈的辩论，他坚持认为我会为我的承诺付出代价。　　　　　　
　　“你应该知道，一旦你坐上了董事长的位置，你就不会离开，他们惟一能让你走人的办法，就是用煤渣砖将你的办公室砌成坟墓。”　　　　　　
　　“拉倒吧！你这个疯子。”我说。　　　　　　
　　拉里·博西迪和他的一家当时都在，而拉里也站在洛弗里斯科的一边。最后，我只得妥协。（在其后10年中，洛菲无数次提醒我：在我成功入主GE这个问题上，他居功至伟。）　　　　　　
　　我后来发现，我对年龄的担忧并不是多余的，但问题也并非那么严重，两个董事当着雷吉的面表示了他们的看法：他们认为即使雷吉要任命我，也应该有个过渡。这个过渡就是先把董事长的职位交给柏林盖德，然后再给我。雷吉随即否决了这种意见，他明确地告诉董事会的所有人，如果韦尔奇得不到董事长的职位，那么，他必定会走人！　　　　　　
　　他说得对。　　　　　　
　　我花了大量时间起草了一份长达8页的自我鉴定，交给了雷吉，并在上面标明：“这也许比我们俩需要了解和希望了解的那个韦尔奇更多。”现在看来，那份鉴定书过于严肃和正式了。但是，这是一个44岁的人要战胜自身不成熟形象所作出的努力。在其后20年时间里，我一直在坚持贯彻其中的很多思想。　　　　　　
　　在这里面，我首先谈及很多同事抨击我的关键问题：我的不成熟和不敏感。我是这样为自己辩护的：我在GE这20年来的全部经验，加上我个人的成长历程，将足够满足董事长位置对所谓成熟和敏感的需要。　　　　　　
　　针对我过分苛求的天性，我是这样写的：“当我要求我的部下高质量完成工作的时候，我首先提醒自己，要同时为有前途的员工提供无数‘竞相提高’的机会，并尽可能创造一种和谐的氛围，以吸引那些有才干、有抱负的人。”　　　　　　
　　我用一段简短的语言总结我对领导艺术的看法：“同我工作的人必须勤奋地工作，同时从中得到很多的乐趣，尽管刚开始时做不到，但到最后，我希望他们都能因为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信。”　　　　　　
　　对于考克斯收购战，我坦言我更多的是从失败中汲取了宝贵的教训。我发现，华尔街对于一笔生意的成与败漠不关心，尽管它的成交额是数亿美元，而且它是非常诱人和显赫的产业里的交易。GE是如此庞大，以至于一笔交易的影响显得无足轻重。　　　　　　
　　“这只能使我更加清楚地认识到，企业必须为它的投资家们在经济周期中创造更加稳定而且高于市场平均收益的利润。”我写道，“我们的规模决定了这是惟一一种选择。要想完全实现这一策略，就要在短期利益和长期利益中找到平衡。”当时我还不知道，我这些基本原则后来证明是多么地正确。　　　　　　
　　最后，对于自己今后的工作，我着重强调：“今天，雷吉先生，我们三个人同你仍存在很大的距离。但我相信，凭我的智力、阅历、纪律性和最重要的领导力，我会赶上你。通用电气就是我的职业生涯，而且年复一年，我觉得它对于我愈来愈重要。能否完成我的使命，我将留待后人去评说，重要的是，我珍惜这个机会。”　　　　　　
　　我在推销“跑道”—我的发展能力，这也是我在用人时所看重的东西。我总是把宝押在“跑道”上。发展能力对于一个人尽快进入角色至关重要。更多情况下，它赋予了工作以无尽的热情，并帮助人们更好地去实现自己。　　　　　　
　　在1980年夏天的投票选举中，我处于很有利的位置。我在人力资源部的一个好朋友戴夫·奥斯莱特能直接从特德·勒维诺处获得一些花絮。尽管戴夫直接向特德汇报，并且效忠于他，但他还是抵挡不住我这样一位好朋友对相关信息的不断追问。