杰克韦尔奇自传-第13部分
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我还记得在我家的一次聚会上,我将可怜的戴夫堵在了厨房的冰箱旁,追问他对最后谁能胜出如何预测。可能这是我最糟糕的一次侵权,谢天谢地,戴夫永远不会告诉我我在竞争中领先了,但他还是很无奈地用很多方式暗示我,其实我是最后的胜者。
1980年9月,董事会的一个成员打电话来,向我发出一个不同寻常的邀请,此事给了我这样一个信息:我可能领先了。埃德·利特尔菲尔德(Ed Littlefield)1970年代末将犹他国际出售给GE,因而成为一个重要股东,他请我做他在加利福尼亚柏树针会员邀请赛(Cypress Point Member Guest Tournament)上的搭档。利特尔菲尔德在GE的董事会中任犹他国际的董事长。当他将犹他出售给雷吉时,他实际上已经是GE的最大股东之一。我相信,如果不是雷吉的亲荐,他是不会邀请我的。
这是我第一次参加赛普里斯角邀请赛,并受到一次极大的款待。埃德想将我介绍给他西海岸所有的朋友。我那爱尔兰人天生的好运又降临了。在高尔夫球赛的第一天,我们跳过了几洞,开始打第6洞。第7洞的标准杆是3杆进洞,我走近球座,用4号铁头球杆把球打进洞。这是我30年高尔夫生涯中惟一一次一杆进洞,而这恰好就发生在赛普里斯角邀请赛第二洞时。这无疑是一个好征兆,让我得以顺利地结识所有人。
利特尔菲尔德是能为我坦率直言的几位董事之一,他的支持帮了我很大的忙。他同赛·卡斯卡特(Si Cathcart)、G。G。米歇尔森(G。 G。 Michelson)、亨利·希尔曼(Henry Hillman)、沃尔特(当斯)、里斯顿(Wriston)和约翰·劳伦斯(John Lawrence)一样,是我的热心支持者。这6位董事中的5位在我接下来的工作中将扮演非常重要的角色。
赛·卡斯卡特,伊利诺伊工具厂(Illinois Tool Works)的董事长,是一位非常容易相处的人。我第一次见到他就喜欢上了他。他非常通情达理,并对各种情形有着自己独特的洞察力。在我担任CEO的日子里,赛·卡斯卡特每年都给予我莫大的帮助,退休后甚至还答应我出任皮勃第的基德公司(Kidder)的老总,帮助它摆脱困境。
这时我还对来自梅西公司(R。H。Macy&Co。)的董事会新成员G。G。产生了深刻的印象,但是要等到几年之后,我才开始逐渐认识到她聪敏、富于创造性的一面。她有着深刻的洞察力,对后来我在GE所作出的每项决定都发挥着重要的作用。亨利·希尔曼是个充满活力的企业家,也是个冒险者,一个我非常乐于与之交谈的人。他聪明、富有而且有趣,从不对自己过分苛求。同我一样,他讨厌浮夸,经常这样问道:“我们是不是跑得够快了?”约翰·劳伦斯已经在GE董事会待了23年,是一个波士顿的婆罗门和全球棉花贸易商,他搭乘我父亲曾经工作过的那种通勤车。他酷爱高尔夫球,经常在GE的赛事中与我来上一轮。我们在一起很开心。约翰也是雷吉的密友,并参与了选择的全过程。在我获任命之后,他随即光荣退休。
作为花旗公司(Citicorp)的董事长,里斯顿是董事会上极具影响力的董事,并且是1970、1980年代美国数一数二的银行家。我同他第一次见面是在1979年的董事会迪斯尼世界之旅中。当时他极力想将丹尼斯·戴默曼(当时为GE总公司的副总裁兼财务总监)挖到花旗公司并委以重任。我当时走到他面前,同他开玩笑说,他虽然是GE的董事会成员,胳膊肘却朝外拐。
我想他当时把我的“攻击”当成了一件乐事。其实我当时的那种直率,要么是自讨苦吃,要么就成就一段非凡的友谊。事后证明是后者。沃尔特是个强硬而聪明的人,同时有一种冷嘲式的幽默感。当他同一个他乐于交往的人在一起时,他是很富于支持力的。他从开始就一直支持我。
这些人都是董事会上支持雷吉的董事,他们同意雷吉于1980年的12月15日走进我的办公室同我拥抱。那是一个严冬的星期一,雷吉告诉我我将得到董事长的位置,董事会在11月20日的晚餐会上一致通过了这项决定。雷吉给了董事会成员一个月的时间去认真考虑这项决定,可以提出任何问题。但在近一个月的时间里,没有人站出来表示异议。雷吉告诉我,董事会将在12月19日星期五的会议上正式选举我为董事长。他随后解释道,埃德·胡德和柏林盖德将留下作为我的副董事长,他本人将帮我度过三个月的过渡期,直到4月1日我正式就职。
这一切全基于雷吉的勇气,结果将一个同“典型的GE执行官”完全背道而驰的人推上了董事长的位置。
走到这个位置上来经历了艰苦的奋斗。尽管我现在得到了职位,但一些愚蠢的政治化的东西仍然存在。举个例子让你们感受一下政治味有多浓厚:保罗·弗雷斯科(Paolo Fresco,当时的副董事长)回想起来曾在费尔菲尔德的走廊里遭到我的一个狂热支持者(当时是柏林盖德的手下,却支持我)近乎身体上的冒犯。他称弗雷斯科为一头“蠢驴”,仅仅是因为他效忠于自己的上司。我得到任命后不久,保罗来到我这里。
“杰克,”他用一种典型的意大利政客的语气说,“这是我的辞呈。你应该知道我支持柏林盖德,但我的候选人输了。”
我告诉他我反对辞职。我并不在乎谁支持我谁不支持我。这个意大利出生的好交际的家伙是我所遇见的最全球化的人,最后也成了我最好的朋友之一。在使GE成为一个名副其实的跨国大公司的道路上,他作为公司的副董事长作出了极大的贡献。
无论如何,这毕竟是一个值得庆祝的时刻。在任命决定后不久,《华尔街日报》这样评价GE的决定—“一个活跃分子的传奇故事”。为了使我结识更多的名流,雷吉筹划于2月24日为我在纽约的海尔姆斯雷宫(Helmsley Palace)召开一个大型聚会,正好抢在我4月1日正式就职之前。雷吉打算将我介绍给他的朋友们,并将他们之间的关系转到我的身上。这是一次盛会,云集了当时美国最富号召力的公司的首席执行官。
这是一次盛大的聚会。我们还举行了舞会。所有人都很放松,而且几乎所有人都多喝了那么一点点,除了雷吉,他当时一直努力将我无一遗漏地介绍给在座的所有五六十位贵宾。他希望给我一个完美无缺的开端。然而当晚他请我讲几句话的时候,出于我的意料,他显然对我的言辞含混不清感到十分不满。
第二天早上,他做的第一件事就是冲进我的办公室,我从未见到他如此愤怒。
“我这辈子从来没有受到过这样的侮辱,”雷吉对我说,“你让我和客人们都感到十分难堪。”
我感到震惊。我度过了一段美妙的时光,以为昨晚是一次很棒的聚会。在接下来的四个小时里,我心中打翻了五味瓶。我为我给雷吉带来的难堪而感到难过。我对他也感到非常气愤,因为我觉得他太拘谨了。我为自己感到遗憾,也许我没能给他们留下很好的印象。我不能相信我们的客人昨晚没有过得很愉快。他们不可能都在装假。我参加过的聚会太多了,分辨得出什么样的聚会是好聚会。
然而,在中午时,情况变了。
雷吉回到我的办公室。
“我想跟你谈谈,”他说道,“你看,我在三个小时里接到了20多个电话—众口一辞,他们都认为这是他们十年来在纽约参加的最好的一次聚会。我很抱歉,我对你的态度太苛刻了。每一位客人都感觉很好,我听到的每一句话都是对你和这次聚会的溢美之词。他们很欣赏你。昨晚我误会了。”
谢天谢地!我总算松了口气。我简直等不及要开始行动了。
第七章:面对现实与阳奉阴违
1981年4月1日,就像一个在最后时刻赶上了班车的人,我终于得到了这份工作。
走到今天这么高的位置,自己多年来的经验不可谓不多,然而我似乎并不是如我自己所装做的那样自信。在别人看来,我踌躇满志,信心十足。那些认识我的人都把我描绘成一个胸有成竹、自信、有决断力、行动迅速、意志坚强的人。不过,我在心里对自己的很多方面都缺乏信心。每当我不得不站立在人们面前的时候,我总要与自己口吃的毛病作一番艰苦的斗争。我烦躁不安地梳理着头发以掩饰自己日渐光秃的脑壳。有些人会问我身高多少,这时候我总要使自己相信我不是5英尺8英寸(1。73米,译者注),而是比这个实际身高高上那么一英寸半。
我虽然接受了这项工作,但其实有很多表面上的CEO技能我并不具备。当时政府对经济领域的介入比以往任何时候都更加广泛,然而我却几乎从不与华盛顿的人来往。我与新闻媒体打交道的经验也很少。我参加的惟一一次新闻发布会是和雷吉在一起,在会上GE宣布我将担任下一届董事长,那天我是照着事先写好的稿子念了一遍。我与跟踪研究GE的华尔街分析家的会晤只有简短的一两次。我们的50多万大小股东根本不知道杰克·韦尔奇是谁,也不清楚他是否有能力进入美国最令人敬佩的企业家的行列。
但是我的的确确知道自己想要这个公司“感觉”起来是什么样子的。那时我没有称之为“文化”,不过它确实是一种文化。
我知道它必须改变。
这个公司有很多优势。它是个总资产250亿美元的大公司,年利润额为15亿美元,拥有404;000名雇员。它的资产负债表状况极佳,它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面:从烤面包机到发电厂,几乎无所不包。一些员工自豪地把通用电气公司形容成一艘“超级油轮”—硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。我非常尊重这些说法,但我却希望这个公司更像一艘快艇,迅速而又灵活,能够在风口浪尖之上及时转向。
我希望GE的运转能够更像它旗下的塑料企业—我就来自这家企业,它是由充满自信的企业精英人士组成的,他们每天都是面对着活生生的现实进行决策。在GE,每一个创记录的事件都会引发一番庆祝活动,这些庆祝活动使公司生活变得有趣。然而,除了几个明显的例外,有趣并不是这个时代的准则。
我很清楚,即使是对于GE这样日益变得庞大的公司来说,保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。好的企业必须能够与坏的企业明显地区别开来。我希望GE能够做到在它所进入的每一个行业里都是数一数二的。我们的行动必须更加迅速,必须清除公司中存在的官僚主义积弊。
实际的情况是,到了1980年底,如同美国的很多企业一样,GE内部拥有太多的管理层级,它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由25;000多名经理管理着,平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中,从生产的工厂到我的办公室之间隔了有12个之多的层级。有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔,头衔名称各式各样,如:“公司财务管理副总裁”,“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。
GE在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁,但这8个副总裁对销售并不直接负责。GE当时的管理结构形成的官僚体制是非常庞大的。(今天GE的规模比当时扩大了6倍,但我们只增加了大约25%的副总裁。我们的经理人员数量比当时还有所减少,现在他们平均每人直接负责15项工作,而不是原来的7项。在大多数情况下,从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级。)
破除那些影响最坏的陈规陋习倒也没有花费太长的时间。
我们研发方面的负责人是阿尔特·布埃切(Art Bueche),他担任这个职务两个月后被我们换掉了。他打算交给我一些卡片,上面写好了在即将召开的由GE各部门头头参加的公司计划会议上要提的问题。计划会议每年7月份都要召开,会议的主要内容就是那些厚厚的计划书,计划书里罗列着对销售、利润、资本支出的详细预测,以及其他无数的有关未来5年发展的数字。这些计划书可是维持GE官僚体制生命的血液。实际上,一些在费尔菲尔德的GE员工还很乐意给这些计划书评分排序,他们甚至对计划书的封面评分。这实在是个很要命的问题。
我浏览着阿尔特递给我的卡片,吃惊地发现公司的活页便笺上满是“这下我可逮住你了”的问题。
“见鬼,我到底应该对此做些什么?”
“我总是向公司的高级管理人员提出这些问题,这可以让他们向实际执行的人们作些表示,说明他们已经研究过这些计划书了。”他回答道。
“阿尔特,这太荒唐了,”我说,“这些会议本应该是自发性的交流。我希望自己在会议上是头一次看到这些材料,然后对这些信息作出反应。计划书是用来保证对话继续下去的。”
我最不愿意看到的就是弄出一系列比较困难的技术问题,其实只是想得到一些认可。假如我连应该由自己提的问题都提不出来,那么我还有什么必要坐在CEO这个位置上呢?公司职员没把心放在该放的地方—现在却忙于向上司们“买好”。
在公司总部,只知道翻看活页文件夹的,决不只是主管人员,或者我的副董事长们。每一次进行业务总结的时候,总部的官员都要往自己下属人员的脑子里填充各种问题。
我们有很多人每天都是围着我称之为“死书本”的东西打转转。在我的一生中,我从来不愿意在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么计划书。对我来说,这些会议的价值不在于这些书面材料,而在