杰克韦尔奇自传-第13部分

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　　我还记得在我家的一次聚会上，我将可怜的戴夫堵在了厨房的冰箱旁，追问他对最后谁能胜出如何预测。可能这是我最糟糕的一次侵权，谢天谢地，戴夫永远不会告诉我我在竞争中领先了，但他还是很无奈地用很多方式暗示我，其实我是最后的胜者。　　　　　　
　　1980年9月，董事会的一个成员打电话来，向我发出一个不同寻常的邀请，此事给了我这样一个信息：我可能领先了。埃德·利特尔菲尔德（Ed　Littlefield）1970年代末将犹他国际出售给GE，因而成为一个重要股东，他请我做他在加利福尼亚柏树针会员邀请赛（Cypress　Point　Member　Guest　Tournament）上的搭档。利特尔菲尔德在GE的董事会中任犹他国际的董事长。当他将犹他出售给雷吉时，他实际上已经是GE的最大股东之一。我相信，如果不是雷吉的亲荐，他是不会邀请我的。　　　　　　
　　这是我第一次参加赛普里斯角邀请赛，并受到一次极大的款待。埃德想将我介绍给他西海岸所有的朋友。我那爱尔兰人天生的好运又降临了。在高尔夫球赛的第一天，我们跳过了几洞，开始打第6洞。第7洞的标准杆是3杆进洞，我走近球座，用4号铁头球杆把球打进洞。这是我30年高尔夫生涯中惟一一次一杆进洞，而这恰好就发生在赛普里斯角邀请赛第二洞时。这无疑是一个好征兆，让我得以顺利地结识所有人。　　　　　　
　　利特尔菲尔德是能为我坦率直言的几位董事之一，他的支持帮了我很大的忙。他同赛·卡斯卡特（Si　Cathcart）、G。G。米歇尔森（G。　G。　Michelson）、亨利·希尔曼（Henry　Hillman）、沃尔特（当斯）、里斯顿（Wriston）和约翰·劳伦斯（John　Lawrence）一样，是我的热心支持者。这6位董事中的5位在我接下来的工作中将扮演非常重要的角色。　　　　　　
　　赛·卡斯卡特，伊利诺伊工具厂（Illinois　Tool　Works）的董事长，是一位非常容易相处的人。我第一次见到他就喜欢上了他。他非常通情达理，并对各种情形有着自己独特的洞察力。在我担任CEO的日子里，赛·卡斯卡特每年都给予我莫大的帮助，退休后甚至还答应我出任皮勃第的基德公司（Kidder）的老总，帮助它摆脱困境。　　　　　　
　　这时我还对来自梅西公司（R。H。Macy&Co。）的董事会新成员G。G。产生了深刻的印象，但是要等到几年之后，我才开始逐渐认识到她聪敏、富于创造性的一面。她有着深刻的洞察力，对后来我在GE所作出的每项决定都发挥着重要的作用。亨利·希尔曼是个充满活力的企业家，也是个冒险者，一个我非常乐于与之交谈的人。他聪明、富有而且有趣，从不对自己过分苛求。同我一样，他讨厌浮夸，经常这样问道：“我们是不是跑得够快了？”约翰·劳伦斯已经在GE董事会待了23年，是一个波士顿的婆罗门和全球棉花贸易商，他搭乘我父亲曾经工作过的那种通勤车。他酷爱高尔夫球，经常在GE的赛事中与我来上一轮。我们在一起很开心。约翰也是雷吉的密友，并参与了选择的全过程。在我获任命之后，他随即光荣退休。　　　　　　
　　作为花旗公司（Citicorp）的董事长，里斯顿是董事会上极具影响力的董事，并且是1970、1980年代美国数一数二的银行家。我同他第一次见面是在1979年的董事会迪斯尼世界之旅中。当时他极力想将丹尼斯·戴默曼（当时为GE总公司的副总裁兼财务总监）挖到花旗公司并委以重任。我当时走到他面前，同他开玩笑说，他虽然是GE的董事会成员，胳膊肘却朝外拐。　　　　　　
　　我想他当时把我的“攻击”当成了一件乐事。其实我当时的那种直率，要么是自讨苦吃，要么就成就一段非凡的友谊。事后证明是后者。沃尔特是个强硬而聪明的人，同时有一种冷嘲式的幽默感。当他同一个他乐于交往的人在一起时，他是很富于支持力的。他从开始就一直支持我。　　　　　　
　　这些人都是董事会上支持雷吉的董事，他们同意雷吉于1980年的12月15日走进我的办公室同我拥抱。那是一个严冬的星期一，雷吉告诉我我将得到董事长的位置，董事会在11月20日的晚餐会上一致通过了这项决定。雷吉给了董事会成员一个月的时间去认真考虑这项决定，可以提出任何问题。但在近一个月的时间里，没有人站出来表示异议。雷吉告诉我，董事会将在12月19日星期五的会议上正式选举我为董事长。他随后解释道，埃德·胡德和柏林盖德将留下作为我的副董事长，他本人将帮我度过三个月的过渡期，直到4月1日我正式就职。　　　　　　
　　这一切全基于雷吉的勇气，结果将一个同“典型的GE执行官”完全背道而驰的人推上了董事长的位置。　　　　　　
　　走到这个位置上来经历了艰苦的奋斗。尽管我现在得到了职位，但一些愚蠢的政治化的东西仍然存在。举个例子让你们感受一下政治味有多浓厚：保罗·弗雷斯科（Paolo　Fresco，当时的副董事长）回想起来曾在费尔菲尔德的走廊里遭到我的一个狂热支持者（当时是柏林盖德的手下，却支持我）近乎身体上的冒犯。他称弗雷斯科为一头“蠢驴”，仅仅是因为他效忠于自己的上司。我得到任命后不久，保罗来到我这里。　　　　　　
　　“杰克，”他用一种典型的意大利政客的语气说，“这是我的辞呈。你应该知道我支持柏林盖德，但我的候选人输了。”　　　　　　
　　我告诉他我反对辞职。我并不在乎谁支持我谁不支持我。这个意大利出生的好交际的家伙是我所遇见的最全球化的人，最后也成了我最好的朋友之一。在使GE成为一个名副其实的跨国大公司的道路上，他作为公司的副董事长作出了极大的贡献。　　　　　　
　　无论如何，这毕竟是一个值得庆祝的时刻。在任命决定后不久，《华尔街日报》这样评价GE的决定—“一个活跃分子的传奇故事”。为了使我结识更多的名流，雷吉筹划于2月24日为我在纽约的海尔姆斯雷宫（Helmsley　Palace）召开一个大型聚会，正好抢在我4月1日正式就职之前。雷吉打算将我介绍给他的朋友们，并将他们之间的关系转到我的身上。这是一次盛会，云集了当时美国最富号召力的公司的首席执行官。　　　　　　
　　这是一次盛大的聚会。我们还举行了舞会。所有人都很放松，而且几乎所有人都多喝了那么一点点，除了雷吉，他当时一直努力将我无一遗漏地介绍给在座的所有五六十位贵宾。他希望给我一个完美无缺的开端。然而当晚他请我讲几句话的时候，出于我的意料，他显然对我的言辞含混不清感到十分不满。　　　　　　
　　第二天早上，他做的第一件事就是冲进我的办公室，我从未见到他如此愤怒。　　　　　　
　　“我这辈子从来没有受到过这样的侮辱，”雷吉对我说，“你让我和客人们都感到十分难堪。”　　　　　　
　　我感到震惊。我度过了一段美妙的时光，以为昨晚是一次很棒的聚会。在接下来的四个小时里，我心中打翻了五味瓶。我为我给雷吉带来的难堪而感到难过。我对他也感到非常气愤，因为我觉得他太拘谨了。我为自己感到遗憾，也许我没能给他们留下很好的印象。我不能相信我们的客人昨晚没有过得很愉快。他们不可能都在装假。我参加过的聚会太多了，分辨得出什么样的聚会是好聚会。　　　　　　
　　然而，在中午时，情况变了。　　　　　　
　　雷吉回到我的办公室。　　　　　　
　　“我想跟你谈谈，”他说道，“你看，我在三个小时里接到了20多个电话—众口一辞，他们都认为这是他们十年来在纽约参加的最好的一次聚会。我很抱歉，我对你的态度太苛刻了。每一位客人都感觉很好，我听到的每一句话都是对你和这次聚会的溢美之词。他们很欣赏你。昨晚我误会了。”　　　　　　
　　谢天谢地！我总算松了口气。我简直等不及要开始行动了。　　　　　　
第七章：面对现实与阳奉阴违　　　　
　　1981年4月1日，就像一个在最后时刻赶上了班车的人，我终于得到了这份工作。　　　　　　
　　走到今天这么高的位置，自己多年来的经验不可谓不多，然而我似乎并不是如我自己所装做的那样自信。在别人看来，我踌躇满志，信心十足。那些认识我的人都把我描绘成一个胸有成竹、自信、有决断力、行动迅速、意志坚强的人。不过，我在心里对自己的很多方面都缺乏信心。每当我不得不站立在人们面前的时候，我总要与自己口吃的毛病作一番艰苦的斗争。我烦躁不安地梳理着头发以掩饰自己日渐光秃的脑壳。有些人会问我身高多少，这时候我总要使自己相信我不是5英尺8英寸（1。73米，译者注），而是比这个实际身高高上那么一英寸半。　　　　　　
　　我虽然接受了这项工作，但其实有很多表面上的CEO技能我并不具备。当时政府对经济领域的介入比以往任何时候都更加广泛，然而我却几乎从不与华盛顿的人来往。我与新闻媒体打交道的经验也很少。我参加的惟一一次新闻发布会是和雷吉在一起，在会上GE宣布我将担任下一届董事长，那天我是照着事先写好的稿子念了一遍。我与跟踪研究GE的华尔街分析家的会晤只有简短的一两次。我们的50多万大小股东根本不知道杰克·韦尔奇是谁，也不清楚他是否有能力进入美国最令人敬佩的企业家的行列。　　　　　　
　　但是我的的确确知道自己想要这个公司“感觉”起来是什么样子的。那时我没有称之为“文化”，不过它确实是一种文化。　　　　　　
　　我知道它必须改变。　　　　　　
　　这个公司有很多优势。它是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有404；000名雇员。它的资产负债表状况极佳，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面：从烤面包机到发电厂，几乎无所不包。一些员工自豪地把通用电气公司形容成一艘“超级油轮”—硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。我非常尊重这些说法，但我却希望这个公司更像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖之上及时转向。　　　　　　
　　我希望GE的运转能够更像它旗下的塑料企业—我就来自这家企业，它是由充满自信的企业精英人士组成的，他们每天都是面对着活生生的现实进行决策。在GE，每一个创记录的事件都会引发一番庆祝活动，这些庆祝活动使公司生活变得有趣。然而，除了几个明显的例外，有趣并不是这个时代的准则。　　　　　　
　　我很清楚，即使是对于GE这样日益变得庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。好的企业必须能够与坏的企业明显地区别开来。我希望GE能够做到在它所进入的每一个行业里都是数一数二的。我们的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主义积弊。　　　　　　
　　实际的情况是，到了1980年底，如同美国的很多企业一样，GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由25；000多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到我的办公室之间隔了有12个之多的层级。有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样，如：“公司财务管理副总裁”，“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。　　　　　　
　　GE在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。GE当时的管理结构形成的官僚体制是非常庞大的。（今天GE的规模比当时扩大了6倍，但我们只增加了大约25％的副总裁。我们的经理人员数量比当时还有所减少，现在他们平均每人直接负责15项工作，而不是原来的7项。在大多数情况下，从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级。）　　　　　　
　　破除那些影响最坏的陈规陋习倒也没有花费太长的时间。　　　　　　
　　我们研发方面的负责人是阿尔特·布埃切（Art　Bueche），他担任这个职务两个月后被我们换掉了。他打算交给我一些卡片，上面写好了在即将召开的由GE各部门头头参加的公司计划会议上要提的问题。计划会议每年7月份都要召开，会议的主要内容就是那些厚厚的计划书，计划书里罗列着对销售、利润、资本支出的详细预测，以及其他无数的有关未来5年发展的数字。这些计划书可是维持GE官僚体制生命的血液。实际上，一些在费尔菲尔德的GE员工还很乐意给这些计划书评分排序，他们甚至对计划书的封面评分。这实在是个很要命的问题。　　　　　　
　　我浏览着阿尔特递给我的卡片，吃惊地发现公司的活页便笺上满是“这下我可逮住你了”的问题。　　　　　　
　　“见鬼，我到底应该对此做些什么？”　　　　　　
　　“我总是向公司的高级管理人员提出这些问题，这可以让他们向实际执行的人们作些表示，说明他们已经研究过这些计划书了。”他回答道。　　　　　　
　　“阿尔特，这太荒唐了，”我说，“这些会议本应该是自发性的交流。我希望自己在会议上是头一次看到这些材料，然后对这些信息作出反应。计划书是用来保证对话继续下去的。”　　　　　　
　　我最不愿意看到的就是弄出一系列比较困难的技术问题，其实只是想得到一些认可。假如我连应该由自己提的问题都提不出来，那么我还有什么必要坐在CEO这个位置上呢？公司职员没把心放在该放的地方—现在却忙于向上司们“买好”。　　　　　　
　　在公司总部，只知道翻看活页文件夹的，决不只是主管人员，或者我的副董事长们。每一次进行业务总结的时候，总部的官员都要往自己下属人员的脑子里填充各种问题。　　　　　　
　　我们有很多人每天都是围着我称之为“死书本”的东西打转转。在我的一生中，我从来不愿意在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么计划书。对我来说，这些会议的价值不在于这些书面材料，而在