杰克韦尔奇自传-第23部分
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通过这种不落俗套的面试而聘用的人员不止乔伊丝一人。将近20年以前，有一次，我正开着自己的大众轿车在新泽西州的收费公路上行驶，突然引擎熄火了，我的车被拖到当地的一家修理站，在那里遇到了一位名叫霍斯特·欧博斯特（Horst Oburst）的德国技师。在随后的两天里，他忙着找零件，我们建立了很好的关系。我对他的胆量很是惊叹，便给他提供了一份工作。一周以后，他便到匹兹菲尔德的GE塑料公司上班了。
霍斯特在那里工作了35年，得到了好几次提升。
发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直相信：“你遇到的每一个人都是另一场面试。”
事实上，不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的用人制度在这一方面发挥了重要作用。对于那些痛恨官僚主义的人来说，正是我们用人制度的严格性给一切带来了活力。
在一个拥有300；000名员工和4；000名高级经理的大企业里，我们所需要的绝不仅仅是能感触到的良好意愿，必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公司的所在地进行的全天的C类会议；7月份两个小时的电视C类会议（追踪）；以及11月份的C…Ⅱ类会议，全面检查4月份所确定的事项。
这是正规的安排。
在GE的每一天，我们还有一种非正规的暗示性的人事检查—在休息室里，在走廊中，以及在每一个公司会议上。对人的高度注意—在无数的环境下考验每一个人—形成了GE的管理理念。总之，这就是GE。
我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。
尽管我们有一个制度，有书面的规定，有明确的日程表，但它绝不是静态的。除了日程表和提前认真准备以外，人事评估程序不是有规有矩的。
不管我们在书面上写了什么—实际上我们所有的内容都写到书面上—我们所期望的绝不只是这些白纸黑字。我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。当经理们不惜承担风险地陈述他们的报告时，你就既弄明白了他们所讨论的内容，也弄明白了他们这些人。
有时我们会为一页纸争论一个小时。
为什么这些会议如此紧张激烈？
一句话：区别。
在制造行业，我们力图消除差别；而对人来说，差别就是一切。
区别并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司的人们区别开来，这是最难做到的事情之一。多年来，我们使用了各种各样的钟形曲线和框图来区别人们的才能，这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表。
我们还使用“360度评估”，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来。
我们喜欢这个想法—在头几年里它的确帮助我们找出了那些“媚上傲下”的害群之马。不过，像任何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。
现在我们只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。
我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线（见下页）。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是谁—包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者后起之秀—但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。
韦尔奇绘制的“活力曲线”图
区分要求我们把人分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。
实际上，我们开始时用的是三个E：精力（energy）、激励（energize）以及决断力（edge）。当我们召开第一次C会议时，我们用这三个E的标准来评估每一个管理人员。我们曾发现了几个经理，他们都精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力也不错。从这家公司到另一家公司，我们总能遇到一两名符合三个E标准但又总觉得不太好的经理。在回到总部之前，我们终于认识到我们遗漏了一些东西：这些经理所缺乏的就是实现既定目标的能力。因此，我们又增加了第四个E—实施（execute）。四个E就是这么来的。
在我看来，四个E是由一个P（激情，passion）联系起来的。
正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是我们区分A类、B类和C类员工的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20…70…10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出果断的决定。
活力曲线并不完美，我的意图—将人才区分为A、B、C三类——并不能完全地实现。有时候—甚至是很可能—某个A类员工被划到重要的70％那部分里去。这是因为，并不是每个A类员工都具有在公司里得到更高发展的志向，尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。
经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类。
活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60％到70％的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。
每一次在我们决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是我们的行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。
失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要追究造成这些损失的管理层责任。
我们的做法很有效。每年我们失去的A类员工不到1％。
这种制度—像任何其他制度一样—也有它的缺点。确定A类员工是一种管理上的乐事，每个人都喜欢做这种事。确认和奖励中间70％里的有价值员工也没什么困难。
但是，处理底部的10％却要艰难得多。
新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。第二年，事情就困难得多了。
第三年，则成了一场战争。
到了那时，那些明显最差的员工已经离开了团队，很多经理就不愿把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人。到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10％，他们经常是连一个都确定不出来，更别说三个人了。
经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10％。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经离职的人列在最差员工的名单里。
我们有一家公司手法更高明，可谓是登峰造极之举，他们把一位在评估会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10％。
这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意作这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个难题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10％，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正作出了区分。
不能坦诚直率地处理C类员工是个问题，这个问题在一位新的经理到来之后就容易解决了。由于对原来的团队没有感情上的依恋，他或她在确定最差的员工方面就不会有什么困难。
底部的10％很快就确定出来了。
有些人认为，把我们员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。
认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？
绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及各种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业的时候依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。
我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在工作场所中停止区分呢？
我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。
一个典型的C类会议是什么样的呢？
我们前往各下属公司之前一个月，公司的行政办公室以及人力资源部的负责人比尔·康纳蒂（Bill Conaty）便准备好了一份包括所有主要公司的日程表。（2001年C类会议的日程表参见附录。）
各下属公司要提前行动，他们必须认真准备所要求的各种信息。我们的目的并不是纸上谈兵。我们最重要的意图是想了解我们的人力资源战略是如何落实到各主要公司的具体经营中去的。
活页纸、图框、表格，这一些看起来都是令人生畏的，但是会议本身却是比较随意的，大家彼此信任，充满感情，互相之间也时不时幽默一下。
毋庸置疑，会议上当然存在很多得失攸关的事情。此次评估会是我们这一年最重要的会议。会议是这样召开的：
上午，我们谈论公司和员工。
午饭时，我们集中讨论多元化问题。
下午，我们回顾业务变动和领导这些业务的人员的情况，并确定由谁负责领导。
上午的会议是最关键的。我们讨论员工的经历、晋升、活力曲线，以及他或她的优点和缺点。我们有一个规定，对每个人都要找出他或她的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。我们把大部分时间用来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。
我们最近评估过的一家制造企业的领导，我们认为他的长处是完成了预定目标（高生产率、收益大幅度提高、“六西格玛”不错）。但是他的缺点也很明显—对人太粗暴，听不进别人的意见。我们对他的优缺点进行了较长时间的辩论，决定给此人一个警告。他必须改变自己。
他正面临着成为C类的危险。一个人心胸不开阔，不能考虑别人的意见，会成为坏事的人。
当然，我们也有轻松愉快的时刻。
我对每一个人都要过问，而且经常使�
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