杰克韦尔奇自传-第38部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


幌不禭FL提出的疯狂的规则，因为那样的话，比赛的投注比例更难设计。我们的体育部认为我们需要赌球带来的信誉和知名度。如果改变了规则，就等于堵死了XFL今后更加娱乐化的路。　　　　　　
　　第一场比赛开始时收视率非常高，但尽管如此，在长长的赛程中我们还是失去了观众。体育评论把我们批得体无完肤。联盟得到的惟一报道是一些关于XFL将如何威胁职业橄榄球之神圣性的论述。　　　　　　
　　球迷们既不喜欢我们的娱乐，也不喜欢我们的橄榄球。哀乐奏起来了：谁也不观看比赛，大家都在看着我们惨败。　　　　　　
　　为期12周的赛季一过，我们便“鸣金收兵”了。XFL以惨败告终。我们为此损失了6；000万美元，同两部失败的情景喜剧损失相当，而这类喜剧中，80％都是不成功的。除了扫人兴致外，经济上的打击倒也不算大。GE规模庞大的一大好处就是能够承受这种跌宕起伏。你并不总是需要将一切都联系起来看。　　　　　　
　　虽然XFL失败了，但是迪克·埃伯索尔所做的其他事情，几乎件件都是成功的。1989年加入的迪克是鲁恩·阿利奇（Roone　Arledge）—《星期一夜间橄榄球》和奥林匹克报道的创始人—的门生。迪克继承了鲁恩的事业，成为电视体育的大师。　　　　　　
　　1995年，迪克获得了体育节目制作中最大的成功。国际奥林匹克委员会在其20年的历史中第一次同意，不经过竞标就将转播权交给NBC。NBC对1988年汉城奥运会、1992年巴塞罗那奥运会和1996年亚特兰大奥运会的电视转播为迪克的协议奠定了基础。　　　　　　
　　1995年，接近7月底的时候，鲍勃和迪克给我打电话，带来了一个新奇的建议。迪克和他的团队想向奥林匹克委员会提出前所未有的方案，要求拿下2000年悉尼奥运会和2002年盐湖城冬奥会。迪克相信，通过一次争取两届赛事，他们就能够一次获得两个机会，并避免通常的投标过程。　　　　　　
　　他们想立刻采取行动。为了获得批准，迪克安排了一次电话会议：鲍勃在楠塔基特海面的一艘船上，丹尼斯·戴默曼在缅因州的小屋，我在楠塔基特的夏季住宅里。　　　　　　
　　要价实在是狠：12亿美元。　　　　　　
　　“迪克，最糟糕的情况会是怎样？”我问道。　　　　　　
　　“我们会赔掉1亿美元，”他回答说。　　　　　　
　　我们都同意去争取一下。迪克立刻乘坐GE的专机赶往瑞典，与国际奥委会主席萨马兰奇（Juan　Antonio　Samaranch）会面，然后又飞往蒙特利尔与奥委会电视转播权负责人迪克·庞德（Dick　Pound）会面。　　　　　　
　　在72小时内，他“锁定”了这两届比赛。　　　　　　
　　几天以后，迪克又在考虑做得更多些。到了1995年12月初，也就是4个月以后，我们又取得了另外三届奥运会的转播权—雅典、都灵和2008年的比赛（即北京奥运会—译者注）—总计23亿美元。　　　　　　
　　奥运会交易给电视网、尤其是电视网的有线电视部分带来了巨大的机会。在两大有线电视网上转播奥林匹克的机会，使得负责有线电视销售的大卫·扎斯拉夫（David　Zaslav）可以大幅度增加节目播放时间，并将CNBC和MSNBC的“触角”伸向数百万户家庭。今天，CNBC已经承诺要进入8；000多万户家庭；1995年只有不足2；500万用户的MSNBC，到2002年将进入7；000多万户家庭。　　　　　　
　　多年来，NBC已经为GE获取了大量的利益。　　　　　　
　　我们从它的财务结果和品牌中获得了利润，大多数雇员会非常骄傲地穿上带有NBC徽标的T恤衫。鲍勃认为NBC不仅仅是家电视网络公司，他的眼光很准。电视网受众在继续减少，更加证明他在有线电视上下注的英明。CNBC是财经新闻的佼佼者，而MSNBC则是在25到54岁年龄组观众中24小时播报有线新闻的冠军。虽然在我撰写本书的时候，NBC的家庭用户排名下降到了第三名的位置，但它仍然是18到49岁年龄组观众心目中的电视网络领袖，而这个年龄段是广告商眼中最重要的群体。　　　　　　
　　经过所有这一切之后，鲍勃·莱特已经成为电视历史上执掌电视网时间最长的领导人。他证明了“造灯泡的”也可以在电视行业中做大、做好。　　　　　　
第十八章：能屈能伸　　　　
　　1945年，我住在马萨诸塞州的塞勒姆。一天，我爬上楼梯去我父母住的二楼卧房，只听到妈妈在哭泣。这是儿童时代给我留下的最深刻的印象之一，那年我才9岁。在那以前，我还从来没听见妈妈哭过。我走进门，看到妈妈站在厨房的熨衣板前，一边给我爸爸熨烫衬衫，泪水一边哗哗地往下淌。　　　　　　
　　“噢，上帝啊，”她说，“富兰克林·罗斯福死了。”　　　　　　
　　我惊呆了。我不明白为什么总统的死会让妈妈那么伤心，一点也不明白。但是，18年后肯尼迪被暗杀时，我的内心也涌起相似的感觉，两眼死死盯着电视。　　　　　　
　　母亲对罗斯福的死有那样的反应，是因为她从心底里相信是他拯救了我们的国家，拯救了我们的民主。她信任他，信任我们的政府。我父亲也是如此。他们两人都相信，政府服务于人民的意志，保护着它的公民，总是做正确的事情。　　　　　　
　　许多年来，我有着父母那样的信任感，但是那种信任感已经数次受到了严峻的考验。我近距离观察过政府，有对的，有错的；有好的，也有几乎是邪恶的；有诚实勤奋的公仆，也有政治利益至上、阴险狡猾、自私自利之徒。　　　　　　
　　我见到过糟糕的政府做错过许多小事，而我遇到的第一件大事发生在1992年。　　　　　　
　　当时，我正在南加利福尼亚的佛罗伦萨（Florence）开董事会。这时，我们的总顾问本·海涅曼把我拉到一边。他告诉我，《华尔街日报》将于第二天，也就是4月22日，报道一场官司。原告是去年11月被开除的一名GE副总裁埃德·拉塞尔（Ed　Russell）。　　　　　　
　　这可不是一场因不当解雇而引发的寻常的官司。曾经负责我们在俄亥俄州的工业钻石业务的拉塞尔指控我们与南非的德比尔斯（De　Beers）合谋操纵钻石价格。他声称，他被开除的原因是因为他对老板格伦·海纳（Glen　Hiner）与德比尔斯之间关于操纵钻石价格的一次会议表示了不满。　　　　　　
　　那天下午，我离开董事会议，与本和我们的公共关系副总裁乔伊丝·赫根汉一起开会商议。我知道拉塞尔在撒谎。一方面，GE塑料的领导人格伦·海纳的诚实正直是毋庸置疑的，另一方面，拉塞尔被开除的原因是他个人表现方面的问题。我知道这些，是因为在一个关键的时刻，我曾经写信给他的老板，告诉他拉塞尔必须走人，而这一点，连拉塞尔也不知道。　　　　　　
　　1974年，他作为战略策划人员加入GE后不久，我就遇见了他。他在我们的灯泡业务中被提拔上来，并于1985年成为GE超级磨料部门（Super…abrasives）的总经理。这正是我们工业钻石业务的品牌。我对这部分业务非常熟悉，因为在1970年代初，我在匹兹菲尔德管理过这项业务。起初，拉塞尔工作干得不错，公司收入和利润的增长比较可观。但是，1990年的时候，他遇到了惨败，利润从上一年的7；000万美元下降到5；700万美元。　　　　　　
　　1991年期间，拉塞尔的问题还在继续，业绩没有改善，而且他在一系列审查中无法向他的上司—负责我们塑料生意的格伦·海纳—作出解释。我为此忧心忡忡。多年来，我一直是支持拉塞尔的，而且当时也是我批准他担任GE超级磨料总经理的。　　　　　　
　　但是，到了9月份，我和海纳在匹兹菲尔德对拉塞尔作了最后一次审查。他完全不能够回答我的问题。而且，他还说他不打算回答有关他负责的业务中的一些直截了当的问题，因为他认为那不是会议的目的。我的财务分析师鲍勃·尼尔森当时也在场，他和我一样对拉塞尔的回答感到非常吃惊。　　　　　　
　　第二天，我给格伦·海纳写了一张便条，总结了头一天的会议情况。在纸条上面，我写了我的看法：拉塞尔“7月份的表现愚蠢之极，而昨天他好像表现得完全失控……拉塞尔必须走人”。（见下页）　　　　　　
　　过了一个月，海纳打电话叫他回到匹兹菲尔德，并于11月11日将他开除了。　　　　　　
　　现在，拉塞尔提起了诉讼，并胡乱指控海纳的错误行径。在应诉之前，我想起了我给海纳的便条，并要求将便条给我传真到佛罗伦萨。幸运的是，我的便条上面写得非常清楚，拉塞尔被开除的原因是由于他个人表现问题，　　　　　　
　　韦尔奇指示格伦·海纳解雇拉塞尔的便条　　　　　　
　　而且是我开除了他，不是拉塞尔捏造罪名控告的目标人物—海纳。　　　　　　
　　我和本、乔伊丝给《华尔街日报》和其他记者起草了一份声明，明确表示拉塞尔被解雇的原因是“表现不佳”，而且他还曾多次与GE人员谈话，试图获得更优厚的离职待遇。拉塞尔在多次谈话中从未提及反垄断的问题。他是个被解雇的心怀不满的人。　　　　　　
　　第二天的报道带来了更糟糕的消息：拉塞尔已经说服司法部就他关于操纵价格的指控开展刑事侦察。当《华尔街日报》的一名记者向我提到这个问题时，我称之为“纯粹胡说八道”。我们开始了我们自己的调查，请来了阿诺德—波特律师事务所（Arnold　&　Porter）的律师和温斯顿—斯特劳恩律师事务所（Winston　&　Strawn）的辩护人来研究这起诉讼案。　　　　　　
　　这些外聘律师仅仅用了6周多的时间就得出结论：拉塞尔没有说实话。接下来，我们需要说服司法部。我们提交了调查的结果，并起草了一份“白皮书”，上面列举了拉塞尔证词中严重歪曲事实的12处内容。　　　　　　
　　司法部对此置之不理。　　　　　　
　　1994年2月，我和本·海涅曼到华盛顿去找司法部一位副部长陈述我们的意见。她对我们的辩护毫不关心，而是一心一意地寻求某项指控成立。没有什么可以阻挡她。为了避免操纵价格方面的指控，她建议我们承认犯有某项重罪，并支付罚金。　　　　　　
　　这是我绝对不能接受的。我们没有做错任何事，而政府方面对案子的态度是建立在谎言基础上的。我们必须予以全面反击。　　　　　　
　　当政府有要求时，大陪审团的指控通常是例行公事。我们在华盛顿的会谈过了3天以后，她指控我们和德比尔斯非法合谋操纵价格。她不相信自己的助手，而是用政府的经费外聘了一名律师。　　　　　　
　　8个月以后，10月25日那天，法庭审理在俄亥俄州哥伦布的一个联邦法院开始。辩护团由丹·韦布（Dan　Webb）负责，由阿诺德—波特律师事务所的比尔·贝尔（Bill　Baer）和GE的内部法律诉讼负责人杰夫·金德勒（Jeff　Kindler）提供大力支持。　　　　　　
　　辩护团的工作做得非常成功，他们驳斥了政府的指控，而我们完全不需要提供证词。　　　　　　
　　12月5日，法官乔治·史密斯（George　Smith）在聆听了政府方面的所有证词之后，完全驳回了这个案子。“政府的同谋理论完全不成立，”他说。“政府的指控没有法律依据……即便从完全有利于政府的角度来看待这些证词，也找不到合理的事实”证明GE有罪。　　　　　　
　　拉塞尔案件的彻底成功证明了我们应当为自己认为正确的事情而斗争。政府并没有什么可指控的，只是下意识地厌恶大公司。在辩护方为自己辩护之前，法官们几乎从来不会在庭审期间就驳回一宗刑事反托拉斯案。但是，我们的这个案子就是如此结束的。我们斗争了3年，在这3年中，每次提及此案，媒体都对我们不利。只有事实告诉我们，我们是对的。　　　　　　
　　这是政府最糟糕的状态。他们动用了联邦调查局，找到了一个被开除的雇员，但是却一无所得；他们花费了大量的时间去捕风捉影；他们高价聘请了外来的“枪手”—有些政府官员通过这种手段能出名。　　　　　　
　　当然，我们也不是尽善尽美。一年以后，在一宗完全不同的案子中，政府做对了。　　　　　　
　　这个故事也是从本开始的。1990年12月的一个星期六的下午，他给我家里打电话。　　　　　　
　　“你绝对不会相信，”他说，“我们有一个雇员，他跟以色列的一名空军将军一起在瑞士的一家银行开了一个账户。”　　　　　　
　　我简直不敢相信自己的耳朵。如果我在GE极力宣讲过什么的话，那就是诚信。这是我们的最高价值，具有至高无上的重要性。在每次公司会议上，我在结束发言中从来没有忘记过强调要诚信。　　　　　　
　　当本在那个星期六给我往家里打电话的时候，我们只知道以色列报纸上报道的内容以及一名GE员工在那里得到的消息。媒体报道说，我们飞机引擎业务部门的一名雇员赫伯特·斯坦德勒（Herbert　Steindler）与空军将军拉米·多坦（Rami　Dotan）合谋，从为以色列F…16战斗机提供GE引擎的主合同中将资金抽调出来。　　　　　　
　　19个月以后，在经历了许许多多的标题新闻，收拾完这个烂摊子之后，我们不得不处分了21名GE的主管、经理和雇员，向美国政府支付了6；900万美元的刑事和民事罚款，并在一个国会委员会上作证。我们飞机引擎业务部门的负责人不得不站在联邦法庭上代表公司认罪，而一位GE的副董事长在华盛顿花了一个星期的时间，以恢复我们的引擎业务。　　　　　　
　　听到本给我的消息，我差一点背过气去。设想一下你在给一个窃贼付工资的滋味吧。斯坦德勒立即被停职，而当他拒绝与我们的内部调查人员合作时，我们于3月份开除了他。我们从威尔默—克特勒—皮克林律师事务所聘请了一批外部律师，以帮助GE的审计队伍进行调查。他们在第二年的大部分时间里，几乎住在了辛辛那提，那里是我们飞机引擎业务的总部。他们与我们的审计人员一起，调查了合同的每一个过程，与每一