杰克韦尔奇自传-第43部分

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GE的所有工业企业都跟着GE金融服务集团到了那里。我们接受了彼得·德鲁克的建议，将GE从美国“后院”搬到了印度“前厅”。　　　　　　
　　我们可以在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，是我们在美国不可能吸引过来的。在美国，客户呼叫中心的人才流动性太大，而在印度，这些是人人垂青的工作。有些人考虑全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民。我并不这么认为。当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。　　　　　　
　　最近这些年，随着更多的当地人才承担起领导工作，我们的全球化创意已经越来越多地赋予公司国际性色彩。在开展全球化工作的初期，我们不得不雇用驻外美国人。这些人对于我们起步时期获得的成功是至关重要的，但是，我们曾一度难以摆脱这种“依赖”。　　　　　　
　　我们通过强制性大量减少美国“驻外人员”来加快GE的全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，我们获得了两大利益：首先，我们必须更快地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，我们的费用就减少了2亿美元。如果我们派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。我经常提醒我们的公司领导们：“你是愿意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢？”　　　　　　
　　随着激动人心的升迁工作的开展，我们的全球化步伐又前进了一大步，表明我们的努力得到了回报。东京大学有一位1975届毕业生叫“富士”藤森良明（Yoshiaki褾uji？Fujimori），1986年参与了我们的业务开发工作。2001年5月，富士由亚洲医疗设备系统负责人的位置被提升为在匹兹菲尔德的GE塑料的总裁和CEO。　　　　　　
　　他是领导GE全球化企业的第一个日本人—从40年前我在塑料制品企业起步至今，已经走了这么远的路了。　　　　　　
第二十章：持续增长的服务业　　　　
　　几乎与GE的所有其他业务一样，服务业的增长完全取决于人。　　　　　　
　　除了我们的医疗设备行业以外，公司里大多数制造大型硬件设备的人们都把服务看作“售后市场”—为我们销售出去的飞机引擎、机车和发电设备提供备件。　　　　　　
　　“售后市场”—这种说法本身就把服务放在了次要位置。　　　　　　
　　在我们的大型设备企业中，工程师们喜欢花时间去钻研那些最新的、最快的和最有力的。他们不怎么考虑“售后市场”。这种想法并非只限于工程师—我们的销售人员也是将主要精力放在客户对新设备的需求方面。　　　　　　
　　我们一直在努力推动服务工作的开展，但没有取得显著的成效。在三里岛事件迫使我们的核企业停止建设新的反应堆以后，我们只好成立一个服务公司，以求能够生存。服务公司成立了，业务性质改变了，而最后他们在这个基本上为零增长率的市场中取得了两位数的收入增长。　　　　　　
　　在医疗设备方面，公司一直强调服务。公司的主要买主是放射科医师，他们也是设备的用户。自从1976年我们首次推出CT扫描仪以来，我们都是在“连续服务”的旗帜下开展销售工作的。这个口号是向放射科医师们表明，通过软件升级，他们就能够得到“下一代模型”。也就是说，他们不需要扔掉价值百万美元的机器设备，一切从头开始。这种连续服务的概念带来了服务收入的提高，也扩大了设备市场的份额，因为客户的投资“寿命”延长了。　　　　　　
　　在1986年担任医疗设备业务CEO的约翰·特兰尼（John　Trani），就是凭借这个早期的基础发展起来的。他是一名强有力的领导人，对数字尤其着迷。在约翰的眼里，服务业的机会更大。医疗系统是第一个推出长期服务合同的，也是惟一开展远程诊断服务的。该系统建立了全球性设施，用他们安装的设备提供每周7天、每天24小时的远程诊断服务。　　　　　　
　　根据所在的不同时区，世界各地的客户都可以从常驻在巴黎、东京或密尔沃基的技术代表那里直接在网上得到答案，而且通常都能排除故障。他们对服务方面的重视程度也与设备问题一样，因而医疗设备业务见到了成效。公司的总体医疗设备收入从1980年到2000年增长了12倍，而服务是增长的一大部分。在70多亿美元的总医疗设备收入中，1980年的服务收入占18％，1990年为31％，2000年为41％。　　　　　　
　　除了这两项业务外，我们并没有取得什么进展。前文说到的1995年的那堂课呼吁我们重新定义我们的市场。那是一个转折点。当其他业务更广阔地进行市场定位时，服务的重要性就不言而喻了。　　　　　　
　　1996年1月，我在博卡指出，我们过去一直是一家“有我不多没我不少”的公司。我们也许有十几位高级主管人员争论我们应当每年销售50台还是58台燃气涡轮机，或者数百台飞机引擎。但是，“我们按照惯例是在以1万台涡轮机和9；000台飞机引擎为基础，看待我们的服务业务机会。”　　　　　　
　　这个状况必须改变。　　　　　　
　　克罗顿维尔那堂课后，1995年11月，我们召开了一次C类特别会议，重点讨论服务员工的配备问题。1996年1月，我们在飞机引擎行业首次对组织机构进行非同寻常的重大改组。我们设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将公司与P&L中心分开。我们安排了一位真正的变革代理—曾担任飞机引擎业务首席财政官的敢说敢干的比尔·瓦雷奇（Bill　Vareschi）负责此项工作。　　　　　　
　　比尔是个咄咄逼人、固执己见、坚强实际的家伙—他正是我心目中可能实施这个创意的人选。他从审计人员中抽调出了一位年轻的金融新星杰夫·伯恩斯坦（Jeff　Bornstein）。杰夫和他的老板一样，从来不惧怕清除“绊脚石”。比尔和杰夫将1996年的大部分时间用于组织所有的服务业务。　　　　　　
　　他们有几个大的问题需要处理。我们在全世界都拥有引擎维修服务商店。1991年，我们从英国航空公司（British　Airways）那里收购了威尔士的一家大型维修服务商店，作为向英国航空公司销售我们的新型GE…90引擎交易的一部分。这个商店并不盈利，主要是维修、大修劳斯莱斯引擎，因此英国航空公司想甩掉它。该商店是我们涉足维修其他制造商引擎的第一个重要动作。1996年，比尔在丹尼斯·戴默曼的帮助下收购了已经由国有转为私有的巴西一家服务商店塞尔玛（Celma）。于是，我们具备了维修帕瓦特（Pratt　&　Whitney）引擎的能力。两年以后，我们又收购了瓦里格（Varig）的巴西维修服务商店，从而能够用更低的成本维修GE引擎。　　　　　　
　　1996年末，引擎服务业务收入自1994年的22亿美元增加到30亿美元，并走上了繁荣的轨道。但是，这个行业已经开始整合了。1996年，迈阿密的格林威治航空公司（Greenwich　Air　Services）收购了一家飞机引擎大修设施阿维奥尔（Aviall）。我问比尔和其他人我们为什么没有去收购。1997年2月中旬，格林威治再一次动手，宣布了收购另一家维修服务公司UNC的计划。　　　　　　
　　我再一次给比尔打电话，问道：“这是怎么回事？”通过新的购并，格林威治的力量更加强大了。我要求密切关注该公司。在格林威治宣布收购计划后的第10天，我与飞机引擎业务的CEO吉恩·莫菲和比尔·瓦里奇开了个电视会议，想了解用什么代价才能收购格林威治。比尔正在“消化”塞尔玛，觉得我们已经拥有足够的设施，可以依靠自己的力量发展业务。　　　　　　
　　可是，我越想越觉得焦虑不安。我不想抱着侥幸心理，希望我们的竞争对手当中没人会走在我们的前面去收购格林威治。我催促吉恩和比尔晚上再考虑一下，第二天继续召开电视会议。　　　　　　
　　这次会议上，他们同意试上一试。已经认识了格林威治的创办人、CEO吉恩·科尼斯（Gene　Conese）的瓦里奇同意打个电话，为我们安排星期天上午会面。我和丹尼斯·戴默曼离开电视会议时，我抓住他的胳膊说：“我们必须把此事搞定。”他和我一样对此很积极。　　　　　　
　　3月2日，我飞到迈阿密，跟比尔·瓦里奇一起到吉恩·科尼斯家里与他见面。他非常喜欢交朋友，是个从无到有建立起自己公司的精明的企业家。当我们在他的饭厅坐下喝咖啡时，他显然有兴趣出售公司。虽然吉恩并没有直接说出来，但我有一种感觉，他会想，自己已经把这个服务网络建立起来了，“你们这些家伙当时到哪儿去了？”　　　　　　
　　那天上午，我们就该交易进行谈判。当时格林威治的股票交易价格为每股23美元。我报价每股27美元来收购该公司。吉恩还价35美元，最后，你可以想像到，在经过几个小时的谈判以后，我们以31美元成交。那一个星期里，我们的人马全力以赴地工作，而丹尼斯后来也赶来，推动工作的继续进行。　　　　　　
　　到了第二个周末，我又回到那里，用星期五和星期六的晚上就最后的细节问题进行协商。最后的成交价格为15亿美元。当我称赞科尼斯精明时，我可不是随意地恭维一声。吉恩希望确保用自己的投资换取GE股票。他那么做了，而在交易结束时，股票价格上涨了三倍。这笔交易的确使我们在飞机维修服务领域上了榜，收入在一夜之间增长了60％。　　　　　　
　　有了格林威治，我们现在拥有了真正的公司，收入超过了50亿美元。比尔不得不领导企业走上一个新的台阶。为此，他必须调整这个组织结构。具体地说，他必须把人们的设计新引擎这种工程化思维模式，引导到已安装引擎的升级换代方面。我们把业内最好的设计工程师维克·西蒙（Vic　Simon）调离设计岗位，去负责工程维修服务工作。我们还从GE运输调来一位年轻而“潜力巨大”的制造经理特德·托贝克（Ted　Torbech）给比尔当维修服务的制造经理，并将该职位提升到公司副总裁的级别。　　　　　　
　　这两项人事调动达到了再次强调服务工作重要性的目的。在飞机引擎业务的总收入中，服务业务的收入比例从1994年的不足40％上升到2000年的60％以上。　　　　　　
　　在电力和交通运输系统，我们用同样的模式取得了同样的效果。现在，我们需要扩大我们的基地了。　　　　　　
　　为了普及该经验，我们于1996年成立了一个委员会，每季度将GE的所有服务业领导人集中到费尔菲尔德，而我或者副董事长保罗·弗雷斯科必定有一人参加。于是，每个人的表现情况立即会又一次清清楚楚地摆在大家面前—而到下一次会议情况往往会改变。会上的这种集思广益，对引起收购方面的兴趣和制订长期服务协议等事宜大有裨益。　　　　　　
　　在服务业增长的过程中，并购工作起到了重要作用。从1977年到2000年，医疗设备系统共收购了40家服务公司，动力系统收购了31家，飞机引擎方面收购了17家。甚至连交通运输领域也于2000年加入了并购的行列，用4亿美元收购了哈门实业（Harmon　Industries），那是一家堪萨斯城的铁路信号和服务公司。　　　　　　
　　我们有三个独立的业务领域—交通运输、动力和飞机—与高科技飞机公司哈里斯公司成立了五五开的合资企业。这是集思广益的又一个很好的例证。这些信息系统公司让铁路公司知道列车的地点、让公用事业公司知道哪里的管道出现了问题。从那以后，我们又于2001年非常漂亮地收购了哈里斯在动力和交通运输业务中50％的股份。　　　　　　
　　我们在运作系统的每一个步骤中都强调进行更多的技术投资。各个领域都产生了效益—大多数情况下都使我们在技术研发方面的投资获得了三倍的回报，2000年年收益达到了5亿美元。　　　　　　
　　在服务技术方面的大量投资已经彻底改变了我们服务业的根本。如果没有这些在技术上大量的投资以及我们关于六西格玛的承诺，签订长期服务协议就没有可能。而要执行长期协议，就要求我们拥有精确的模型来预测今后10到15年的安全性成本。假如设备的运行状况出乎意外，业务领导人就要承担亏损的责任，因此这些合同还强调努力安排更多的服务技术方面的资金。　　　　　　
　　这些技术投资大大密切了我们和客户之间的关系。如今我们提供的服务升级使得我们的客户能够从他们已经安装的设备中获得更高的生产力和更长的设备使用寿命。　　　　　　
　　在这个过程中，我们学到了许多东西。　　　　　　
　　我们早期的一些技术升级过于精密，对于客户来说，回收期要3到5年，而不是1到2年或者更短的时间，使他们很难作出合理的投资决策。我们纠正了这个情况，现在将重点放在制订各行各业的客户快速回收解决方案，无论是延长某飞机引擎的使用寿命、提高某公用事业工厂的动力输出，还是增加某CT扫描仪的患者“吞吐量”。例如，2001年，西南航空公司（Southwest　Airlines）向我们订购300套升级系统，每套100万美元，用于提高他们的几架老式波音737飞机引擎的使用年限和油料使用效率。　　　　　　
　　我们的机车业务图表最能显示硬件领域的高科技价值了（见下图）。机车销售数量将从1999年905辆的最高点下降到490辆，也就是8年里的最低水平。1993年，销售了440辆机车，经营利润只达到1。44亿美元。而今年，由于高科技服务业务的增长，经营利润粗略计算将与1999年高峰时期的水平持平，比1993年大约同样机车数量的利润高出3倍。　　　　　　
　　与所有工作一样，某种创意是否奏效的试金石是数字。我们的产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元，到2010年应当能够达到800亿美元。我们的长期服务业务量增