杰克韦尔奇自传-第5部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


有了自己的答案。他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜的观点。　　　　　　
　　加托夫显然已经注意到了这一点。在四个小时的晚饭过程中，他拚命地挽留我，希望我继续留在GE。他作出保证，答应给我加更多的工资，更为重要的是，他发誓杜绝公司的官僚作风影响到我。我吃惊地发现，他居然和我一样对公司的官僚作风感到失望。　　　　　　
　　这次我很幸运，因为很多GE的老板们会很高兴让我离开的。毫无疑问，我对科普兰而言肯定是一个眼中钉肉中刺。幸运的是，加托夫并不这样看（不过他并不是每天都和我在一起）。和他一起吃的那次晚宴没有任何结果。在他回康涅狄格州西港（Westport）家中的两个小时旅途中，他停在高速公路旁的一个投币电话亭，给我打电话继续游说。那时已经是午夜1点了，卡罗琳和我早已进入了梦乡，而加托夫还在做他的工作。　　　　　　
　　加托夫确实表现出了他对我的关切。他答应给我涨一点工资（在科普兰给我涨1；000美元的基础上再涨2；000美元），答应负起更多的责任，以及防止官僚作风等。　　　　　　
　　在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定留下来。那天晚上，在科普兰家，原本要举行告别会，在一堆礼物中，我告诉我的同事们我又不想走了。他们中的绝大多数人都感到很高兴，尽管我看到伯特因为想到我又回来了而产生了沉重的焦虑。我忘了我是否接受了那些礼物，不过我想我应该是收下了。　　　　　　
　　加托夫的认可—他认为我与众不同而且特殊—给我留下了深刻的印象。打那以后，区别对待便成了我进行管理的一个基本组成部分。这份40年前我得到的标准涨幅的工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为，奖赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待确实可以产生真正的明星—这些明星可以创建伟大的事业。　　　　　　
　　有些人认为区别对待太过分了—这样做会影响到士气。　　　　　　
　　这些人说区别对待的做法会严重影响到团队精神。但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队是怎么向赢得20场胜利的投手和打出40记本垒打的击球手们支付薪水的吧。这些运动员所做的贡献很容易估量出来—他们的统计数字摆在你面前—然而他们仍然是球队的成员。　　　　　　
　　每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。　　　　　　
　　早在匹兹菲尔德的日子里，我便深刻地体会到比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同，这是鲁本·加托夫一再强调的。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。　　　　　　
　　我非常幸运能够在GE的第一年里就脱颖而出，并认识到这个道理，尽管我是通过很艰难的方式学会的—我差点就离开了这家公司。　　　　　　
第三章：掀掉屋顶　　　　
　　在我得到“中子弹杰克”这个绰号之前很多年，我实际上的确炸掉过一座工厂。　　　　　　
　　那还是1963年，即我在GE的早期。那年我28岁，在GE已经干了三个年头。我还清楚地记得那个春天，仿佛是昨天发生的一样。这是我一生中所经历的最为恐怖的事件之一。　　　　　　
　　爆炸发生的时候，我正坐在匹兹菲尔德的办公室里，街对面就是实验工厂。这是一次巨大的爆炸，爆炸产生的气流掀开了楼房的房顶，震碎了顶层所有的玻璃。这次爆炸彻底动摇了所有的人，尤其是我。　　　　　　
　　爆炸的余响仍在我的耳边萦绕，我飞奔出办公室，径直跑向离塑料大街只有100码的红砖结构的工厂。我想，天呀，但愿没有人受伤。屋瓦和玻璃碎片七零八落，浓烟和尘土弥漫在整个楼房的上空。　　　　　　
　　我跑到三楼。我害怕极了。我的心怦怦狂跳，汗流浃背。爆炸带来的灾难比我预想的更糟。一大块屋顶和天花板掉到了地板上。　　　　　　
　　不可思议的是，没有人受重伤。　　　　　　
　　我们当时正在进行化学实验。在一个大水槽里，我们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中。这时，一个无法解释的火花引发了这次爆炸。非常幸运的是安全栓正如原先设计的那样松释了，使槽顶直接冲向了天花板。　　　　　　
　　作为负责人，我显然有严重的过失。　　　　　　
　　第二天，我不得不驱车100英里去康涅狄格州的桥港（Bridgeport），向集团公司的一位执行官查理·里德（Charlie　Reed）解释这场事故的起因。他是我顶头上司鲁本·加托夫的老板。鲁本·加托夫就是那个极力劝阻我不要离开GE的人，他也参加了会议，不过我才是准备挨批的人。我已经作好了最坏的准备。　　　　　　
　　GE的老板们对他们的经理们有着各种各样的期望。他们希望这些人能够为新产品想出更好的点子。他们希望这些人能将新产品打入市场并获得收益。但是他们不希望这些人炸掉一间工厂。　　　　　　
　　我知道我可以解释为什么会发生这次爆炸，而且还有解决这个问题的一些建议。但是当时我紧张得失魂落魄，我的自信心就像那被炸毁的楼房一样开始动摇。　　　　　　
　　我对查理·里德了解不多。然而一走进他在桥港的办公室，里德就很快使我平静了下来。作为一名从麻省理工学院毕业的化学工程博士，查理·里德是一个有着很深专业素养的杰出科学家。实际上，他在1942年加入GE以前，还在麻省理工学院当过五年应用数学的教师。他中等身材，头有点秃，眼神中总是流露出智慧的光芒。　　　　　　
　　查理·里德对技术也同样有着很大的热情。他是个跟企业结婚的单身汉，是GE中级别最高的有着切身化学经验的执行官。查理知道在高温环境下做高挥发性气体实验时会发生些什么。　　　　　　
　　那天，他表现得异常通情达理。他几乎是以苏格拉底式的方法来处理这起事故。他所关注的是我从这次爆炸中学到了什么东西，以及我是否认为自己能够修理反应器的程序。他还问我们是否应该继续进行这个项目。这一切都是那么充满理解，没有任何情绪化的东西或者愤怒。　　　　　　
　　“我们最好是现在就对这个问题有彻底的了解，而不是等到以后，等我们进行大规模生产的时候，”他说道，“感谢上帝没有任何人受伤。”　　　　　　
　　查理的行为给我留下了深刻的印象。　　　　　　
　　当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。我想当一个人遇到不顺或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为。GE工作总结中有一则笑话，说的是在某一位CEO头脑发热的时候，如果公司里有人跟着一窝蜂，员工们就会掏出白手绢，将它抛向空中，指责这个人云亦云的人。　　　　　　
　　在危急关头人云亦云很容易使得人们陷入我所说的“GE漩涡”中。什么地方都有可能发生这种事情。你可以看到一旦一名领导者失去信心，开始恐慌，并逐渐陷入自我怀疑的无底洞，就会发生所谓的“GE漩涡”。　　　　　　
　　我曾看到这种事情同样也发生在坚强、聪明且充满自信的数十亿美元公司的总经理们身上。顺利的时候，他们一般都会做得很出色，但是一旦做了某些错误的计划或者一桩赔钱的买卖—并不是第一次—自我怀疑的心理就开始慢慢地侵蚀他们了。于是他们开始对每一件事情都没有了主意，他们赞成每一个提议，为的是及早走出会议室或者是将这件事拖到以后再去处理。　　　　　　
　　这是一件非常可怕的事情。很少有人可以从这个“漩涡”中恢复过来。我曾经尝试所有可能的手段以帮助这些人摆脱“漩涡”—或者更好些，去避免它的发生。　　　　　　
　　不要误解我。我喜欢挑战人们的观点。没有人会比我更喜欢合理而又激烈的争论。这不是倔强或者坦率。这是工作。不过关键的是要知道什么时候去拥抱，什么时候去斥责。当然，武断的不愿意吸取教训的人必须开掉。我们所要做的是帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信的人们摆脱困境，重塑自我。　　　　　　
　　但这并不是说因为有了一个最高执行者，你就可以完全放松了。一个很好的例子就是我们的一个A类选手，他的职责是负责GE一项业务的全球性研发工作。就在去年，他和我在一次年度高层会议前夜举行的鸡尾酒会上闲聊。那时我刚考察完GE在印度的研发业务，我为我所看到的一切感到振奋。于是我向他描绘了我对他的经营成果的印象，这个家伙居然告诉我，我在出差中看到的是一大堆假象。　　　　　　
　　“他们在印度所做的一切远没有达到你所想像的质量标准！”他说道。　　　　　　
　　他说的话激怒了我。我不能相信他。印度的工程师和科学家们同样都在他的薪水册里，他却将他的员工划分成三六九等：他所在的美国“这儿”的员工和印度“那儿”的员工。我一直知道，很难让知识全球化的理念深入到整个机构中去，将世界各地了不起的头脑加以开发利用。但直到从我最好的员工身上得到反馈，我才真正意识到这个问题比我想像中要严重得多。　　　　　　
　　第二天在GE高层会议上，我当着170人的面不点名地说了这件事。我把这件事当做一个例子，来说明为什么我们的公司没有最大限度地掌握知识全球化的概念。我请每一位到镜子面前看一看自己，想想自己是否也是那种人。我们不可能让美国的研发团队做所有技术含量高的充满乐趣的工作，而将一些低价值、低技术含量的项目全都放到像印度这样的地方。到印度的这次出差使我感觉到，那儿的研发实验室里的科学家和在美国的科学家差不多，甚至更出色一些—而且他们比软件还要守规矩。　　　　　　
　　毫无疑问，这个家伙觉得我当众痛斥了他，特别是在他的同级面前。如果他不是我们公司最聪明、最有自信心的高级管理人员，我是不会这样做的。他是GE的一位全能明星，而不是一个无用的人。　　　　　　
　　会后一两天，他给了我一张便条，解释说他无意中“低估了印度那边的团队做出的重要贡献”，并且给我留下了一个坏印象。我于是马上打电话告诉他，我很感激他的便条，而且他没有必要那么紧张。　　　　　　
　　显然，这种反面教材并不是在每个人身上都奏效。你可以这样对待你最好的员工—前提是他们知道自己是最好的。我一般在规模较大的群体中才使用行为榜样的说明方法，因为这样对他们会更奏效一些。　　　　　　
　　这一点同样适用于这样一些人，他们在成功与失败之间“大幅震荡”。在大公司的一个最大的好处就是员工可能承担有着巨大潜在市场的大型项目。而中和这些优点的最便捷的方法就是附和那些敢想敢做但最后又失败的人。所以长此以往的后果就是不愿意承担风险的风气越来越盛行。　　　　　　
　　支持这种富有雄心的员工的最好办法就是分散有大潜力的小项目，赋予每一个员工积极的角色和足够资源，然后将这些小项目再整合成一个大的业务。一个最好的例子就是在1970年代末，我们最初的想法是去开发一种叫做哈拉克（Halarc）的新款灯泡。这是一次雄心勃勃的尝试，我们试图制造一种革命性灯泡，可以比一般的产品持续长达10倍以上的时间。看上去这将成为一种完美的解决环境问题的方法。　　　　　　
　　问题是无论这种产品多么“绿色”或者说多么富有划时代的意义，没有人愿意为了一个灯泡而花费10。95美元。我们的项目失败了。我们没有“惩罚”与哈拉克项目有关的任何人，相反，我们为他们所作出的伟大尝试表示祝贺。我们给他们发放了奖金，并提升了几位哈拉克项目的研究人员到新的工作岗位。虽然没有获得令人满意的结果，我们还是给整个团队的成员以很大的奖励。我们希望公司的每一个员工都知道，经受极大的震荡以后的失败是完全可以接受的。　　　　　　
　　到了1964年，我们研制新型塑料的工作已经进行了很长时间。我们这时快要研制出一种可以卖的产品了。加托夫这时指派了一个叫鲍勃·芬霍尔特（Bob　Finholt）的总经理来负责这项工作。他是一个梦想家，同时也是一个大思想家，他很快就让他的老板们相信我们在匹兹菲尔德已经开始做了一些事情。同时查理·里德也说服了董事会批准我们1964年的新塑料工厂。　　　　　　
　　这个投资1；000万美元的工厂将用来制造塑料产品PPO，当初就是它吸引我来到GE，同样也是它造成了实验工厂的灾难。我们获得这笔资金的主要原因是这种塑料所获得的突破比GE的第一代产品历新更为先进，而历新的出现刚刚建立了一个新的性能标准。　　　　　　
　　不过在何处建厂遇到了异议。部分原因是我们不想搬到印第安那州的弗农山（Mount　Vernon），我们曾在那里建立了第一个历新塑料工厂。于是我们选择了纽约州塞尔扣克（Selkirk）的一片450英亩的土地。我是星期天带着妻子和三个孩子在匹兹菲尔德开车时发现这个地方的。我们五个人下车走遍了这里的每一个角落。这是一片美丽的土地，原来是有跨越哈得孙河行路权的纽约中央铁路公司的编组场地。我很喜欢这个地方，直到孩子们累了，我才恋恋不舍地离开。　　　　　　
　　有些GE的行政长官对这个选址表示了异议，他们说这个地方离斯克内克塔迪只有30英里，而GE在那儿已经建立了我们最大也是最老的一个生产工厂。我们的请求里肯定也有一些私心。我们希望能够自己单干，并且希望能