杰克韦尔奇自传-第52部分
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创意vs。策略
在过去的20年里，我们确实获得了四项创意—全球化、服务、六西格玛和电子商务。
创意是永存的。它们使公司发生了巨大的变化。它们相互促进。GE运营系统中的一切都强调着这四个创意。
另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。这里有三个例子。我们提高了采购的领先地位，使供应商全球化，这使得我们节省了好几百万美元。通过鼓励雇用本地人并将公司包装成国际化企业，我们减少了外国服务部门的美籍雇员（FSE），将他们调回国，这又使得我们节省了好几百万美元。我们利用互联网减少了内部的旅行访问，这又使得我们节省了好几百万美元，并且还有助于我们解决工作／生活的平衡问题。我们的员工减少了经常飞行的里程数，却能待在家里过得更好。
理解基本原则和快速恢复方法之间的区别，能够帮助一个组织保持活力。
交流者
我是我们所有行动的蛮横的拥护者—从以前要求我们面对现实，到要求我们改变公司文化、重塑公司形象的创意。每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复，在会议上，在做总结的时候，年年如此，直到我窒息得说不出话来。
我总是觉得自己必须“超过额度”，才能让公司的几十万人接受一个想法。
我翻看21年前我在博卡时的一些讲话的手写便条，回想起我总是从不同的角度、不同的侧重点、不知道反复多少次重复同一个话题，同一件事情。“无边界”，这是我最难说好的词，我上百万次磕磕绊绊地说出来，可我从不回避它。
我的行为经常是过分的，也许还是强迫性的。我不知道这是不是惟一的方法，不过这对我来说非常奏效。
员工调查
我们几乎使用了所有的方法，来获得员工的反馈：克罗顿维尔，C类会议，活力曲线，以及股票期权。这些方法强迫管理人员以一种坦诚的方式来和员工们沟通。1994年，让员工调查变得有意义对于我们来说是一次巨大的突破。
我们没有问员工们对食堂饭菜质量的看法，也没有过问福利计划。我们问的问题始终都围绕着一个基本的主题：“你从年度报告中读到的公司是不是你现在正在工作的公司？”
我们没有通过投票的方式来管理公司，而是在完全相信我们员工坦诚的前提条件下，通过不记名在线调查的方式帮助我们将侧重点放在正确的创意上。我们不仅将调查结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析家们吓了一跳，但是我们的确在这些表格上下了极大的功夫。
知道—并且面对—我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素。
提升职能
每当我认为一个公司的职能不如应有的那样强时，我就会责备自己不是一个合格的领导。例如采购—购买上十亿美元的零件、产品和服务的过程。
采购曾经是安顿那些在制造业里不怎么成功的人的地方。1980年代中期，我们的购买成本居高不下，我们显然需要作一些改变了。我成立了一个委员会，每个季度将公司的采购领导召集起来，到费尔菲尔德见我。有些业务部门的CEO认识到他们要派什么人去时，简直魂飞魄散。
我通常一眼就看出一些能力比较差的人。
我们在负责服务的领导、六西格玛领导及电子商务的倡导者中间也进行了同样的尝试。将委员会和这些领导召集在一起，到费尔菲尔德来见我或一位副董事长，使我们可以将公司里最优秀、最出色的员工挑选出来。
我们一旦充分地调动和挖掘了这些领导的积极性和潜力，思想就会像水往低处流那样传向公司其他部门和人。
广告经理
维护公司的形象和声誉是CEO显而易见的职责之一。我可能将它推向了极致。在这20多年里，我看了宣传公司和产品的数以千计的广告。我从来都不允许任何一个自己不喜欢的广告被播出。
我们拥有非常出色的两人广告宣传团队，开始由伦·维克斯（Len Vickers）领导，后来由理查德·科斯泰罗（Richard Costello）领导。1978年，为了一个新的GE宣传标语，伦·维克斯让几个广告商来参加了角逐，最后BBDO赢得了这次角逐。BBDO富有创意头脑的菲尔·杜森贝利（Phil Dusenberry）想出了一个好标语：“GE：我们为生活创造了最美好的东西。”
我一听到这个标语，就喜欢上了它。有时我对这个过程的细微管理让广告商和我们的人都受不了。我喜欢琢磨广告，有强烈的个人观点，而且希望对GE所有的广告宣传都感到自豪。我认为星期天早上的电视新闻节目将吸引美国的思想领袖，于是我们的很多广告都被安排到这个时段。我的一些观点和看法继续影响着我们的广告宣传。就在我即将退休的几个月前，我还在检查我们将在电视上播出的一则新型节能型冰箱的广告。
形象很重要。我确信这是我的职责。
有张有弛的管理
知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做，纯粹是一个需要勇气的决定。我干涉过在医疗设备系统中出现的试管问题，但我没有参与我们在癌症探测方面的最大突破—一个270万美元的扫描仪的计划和定价过程。
这里面很大一部分纯属直觉。当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。
在这里一致性并不是必须的。有些时候为了工作能够尽快完成，可以不用太拘束和守规矩。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。当我认为自己能玩的时候，我喜欢亲自上场；当我认为自己不属于这个游戏时，我也很喜欢在一边助威。
图表制作者
2000年11月，我可能是惟一一个65岁了还在为分析演讲画商业图表的老头。我总是认为画图比别的方法更能使我的头脑清晰。将一个复杂的问题用简单的图表表示出来，对于我来说是一件非常兴奋的事情。在每一个分析会议上，我都会和财政和投资关系小组待上很久，一张图表接着一张图表地画，撕掉，再画。我喜欢画图表，因为我从中得到不少有用的东西。可笑的是，我们总是认为我们画的最后一张图表是我们“画过的最好的一张”。
投资者关系
华尔街是这份工作中一个重要的组成部分。我们换了投资者关系中的人。我们拥有一些杰出的人才，但是过去的模式对于金融类型来说是一项没有前途的工作。他们一般都会在总部待着，被动地回答分析家和投资者提出的问题。
1980年代末，我们选择了一些年轻有为并且对市场非常敏感的财务经理，这种模式终于转变了过来。他们每个人都成为了GE股票主要的市场推广人员，他们不停地拜访投资家，宣传GE。这份防御性的后卫型工作终于转变成为一份主动的中卫型工作。所有拥有这份工作的人每天早上起来的时候，都会觉得他们被GE的股票价格所衡量。由于他们敏感的财务意识，他们已经在业务上得心应手，利用这份工作提高了他们的营销和表达能力。
这个职位从垂死的边缘转变成一个最热门的应聘岗位。它还是一个锻炼人的极佳场所和起点：沃伦·延森（Warren Jensen），我们1989年新模式下的第一人，当了NBC的CFO，接着又当了三角洲航空公司（Delta Airline）的CFO，而现在他又当了亚马逊网络公司的CFO；马克·贝格尔（Mark Begor）是前者的继任，现为NBC的CFO；杰伊·爱尔兰是第三个，他现在是NBC广播电台集团的董事长；还有马克·瓦钦（Mark Vachon），在这个岗位上做了三年。他是一个特别乐于助人的人，他已经同意再待上两到三年，帮助我们做到CEO的顺利交接。
我们整个的投资关系队伍由两个人组成。这是因为我们的明星背后有一个强大的支持者—乔安娜·莫里斯（Joanna Morris）。她是我们审计人员中有硕士学位的人，人们经常用她培养新星的事来逗弄她，她非常喜欢训练这些未来的明星。她已婚，并有两个孩子，希望在费尔菲尔德定居下来，不愿四处奔波。
我们现在只需要两个人来讲述GE的故事—比我们20年前要少得多—而且现在事业才刚刚开始，而不是结束。
打滚
“让我们进去打滚吧，”这是我经常用到的一个短语。它的意思是让大家聚在一起，一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争论。准许进入的惟一资格是你知道如何去做，不论头衔或者职位。我们在公共关系问题、环境问题、博卡的会议日程以及M&A这笔大交易中打滚。我们不需要纸和备忘录，我们只需要新思路，然后我们先把各种结论放在一边，再继续打滚。在无拘无束的打滚过程中，我们作出了不少很好的决定。
这些决定一般都与放弃等级制度的概念有关。所有人都知道，他们是这张桌子上地位相等的伙伴，在这里他们的意见可以非正式地、坦诚地说出来。
你的后院是别人的前厅
这句话应该归功于彼得·德鲁克。我们实践了它。
不要自己办食堂：让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值是在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。
定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方。我们应该将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的。我们曾经这样做过多次。这就叫做“利用外部资源”。这也是我们在1980年代早期解雇一些人、把这些工作岗位剔除出去的原因。
一些政治家和经济学家声称，美国所有的工作机会都是由小型企业提供的，每逢这个时候，我就会觉得很不舒服。事实上，这些工作中的很多机会都是从大公司转移出去的。
速度
在克罗顿维尔，即使在我做CEO的最后几天，都有人不停地抱怨说我们的速度不够快。我知道自己很少因为做事而感到遗憾，但是却往往因为做得不够快而感到非常遗憾。我从来不记得自己说过：“我希望能再给我6个月的时间，让我想清楚，然后再作决定。”
我想在我早年加入GE的时候，无论对人、对工厂，还是在投资方面，我的果断应该是我能够脱颖而出的一个重要原因。尽管如此，40年后我将要从GE退休的时候，我的一个最大的遗憾就是在很多时候我的行动还不够快。如果有两个问题：有多少次我应该推迟一个决定？有多少次我希望我能够动作快一点？这时候，我会发现后者出现的频率比前者要多得多。
忘记零点
在一个大公司里，小的东西容易迷失。当业务和公司发展起来的时候，它们的规模会成为阻力，而不是动力。大规模的缺点—交流的困难、层次性以及缺乏规范性—所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。
小公司的优点—灵活、高速以及交流的便捷—在大公司里往往会失去。在塑料部的经历告诉了我小规模的好处，“就像你自己拥有它一样。”我承担了CEO的工作后，知道将项目分割成小项目、再将它们放到主流之外才是发展的道路。
我们有很多将大的实体分割成相互独立的小项目的成功范例。我们几乎在所有领域都这样做了—塑料中的改性聚苯醚、CT扫描仪以及医疗设备业务中的超声波，还有GE金融服务集团中的融资和财政问题。并非所有的分割都是成功的。但是每一次总有一点是相同的：将业务分割开以后，会使得大家的精神状态更好，更有活力，并有合适的资源作为支持。
较小的风险能够取得令人瞩目的成绩，能够造就英雄，既颂扬那些成功者，也为那些失败的人庆祝，因为他们充分体现了冒风险的价值。
我们当然明白规模意味着什么。一个公司在处理关于它的规模问题时，最棘手的就是如何去“管理”它。规模既可以用来作为解放，同时也可能使你麻痹。我们每天都应该记住，规模的益处就是它让我们能够做更多的事情。
上面这些只是些想法—对我有用的一些东西，再有就是很多的运气。
在过去的24年里，我有一个幸运的符咒—一个棕褐色的皮革公文包—它跟着我走遍了每一个地方。我的助手罗斯尼给他起了个绰号叫“幸运先生”。我是在1977年的亚特兰大高尔夫比赛中赢得的这个公文包。同年我第一次来到费尔菲尔德。它度过了它最美好的时光，现在已经被弄得破旧不堪了。就像罗莎娜说的：“它看上去真恶心，就像一个病人！”
我对幸运先生非常好。它对我也非常好，我永远都不会抛弃它。它惟一一次不在我视线里的时候，是罗莎娜为了补它里面的一个裂缝，把它带回家一个晚上。不过这并不是说我迷信什么，我从来都没有想过使自己增运。
最后一天我离开总部的时候，幸运先生和我在一起。正如我的朋友拉里所说：“这就是杰克。他不再需要一个新的。他来的时候带的是它。走的时候带的也是它。”
第二十五章：来自高尔夫的启迪
做GE的CEO是我一生中最大的乐事。如果还有一次选择的机会，我�
![[美]杰克·韦尔奇赢封面](http://www.baxi2.com/cover/noimg.jpg)
