创业者融资的实用指南 你拿什么吸引我-第6部分

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，我一直建议创业者也这么做。

　　NetScreen做起来以后就很顺利，因为这是一个非常前沿的高科技公司。我们当时是一个工程师团队，工程师团队做产品、做工程管理很有经验，但是没有做市场的经验。我们跟风险投资商谈得很好，从外面招来管理团队，包括CEO、销售副总裁、技术副总裁。我们是在美国红杉进来之后，即一年以后雇了第一个CEO。我们几个创业团队成员负责产品管理，CEO管销售。

　　很多中国企业的创业者一心想要控制公司，但又可能做不到。在美国就不是这样，创业者不介意别人来当CEO，我们的想法是把饼画得越大越好。在文化上，美国也和中国不同，就算你雇用10个CEO，两三年换一个，创始人在公司的地位也是不能替代的。

　　公司从三个人开始，做到2001年就上市了。我们是9·11以后第一个上市的高科技企业，上市当天的市值就到了26亿美元。我们做的防火墙、VPN（虚拟专用网）算不上这个行业的先驱，我们估计是第35个做网络防火墙的。但我们的做法叫破坏性技术：在一个已知的、存在的市场上，用一种破坏性的方法来实现同样的效果。

　　其实你看Google也一样。Google做搜索的时候，搜索市场已经存在了。我们做防火墙的时候，防火墙市场已经存在了，只不过所有做防火墙的人都用软件来实现，而我们是全世界第一个用芯片来做的，现有的公司根本没办法跟我们竞争，对手很快就一个个被甩掉了，这也是我们当时吸引VC的原因。NetScreen的防火墙至今还是全世界的高端防火墙，市场占有率第一。思科也走这条路，这是一个趋势。




卖还是不卖？




　　2001年NetScreen上市，上市以后又收购兼并了几个公司。表面上看速度非常快，很顺利。四年上市，六年卖掉，从0到40亿美元只用了六年时间，但中间经历了很多曲折。如果给我一张表，这张表有三列两行：第一列是上市，第二列是买公司，第三列是卖公司；两行一个是成功，一个是失败，这六格我全都填满。

　　1999年9月，有一家公司想收购我们，出价4。5亿美元。快签合同的时候；却变卦了。

　　2000年3月底，又有一家公司想买我们，叫Efficient　Network。合同已经签了，碰上纳斯达克市场崩溃，股价大跌，它的市值在三周内从100亿美元掉到30亿美元。NetScreen的出售价格跟它谈的时候是9亿美元，相当于它的十分之一，因为全是股票交换，这么一来，等于我们的市值也跌了30％，只剩下不到3亿美元。

　　整个团队就要崩溃了，压力很大。我是管理团队的一员，面临的问题是：如何把大家的信心重建起来，并且能够从那个收购中不受伤害地退出。如果做不好会带来很多法律上的麻烦，对上市、员工的信心都有影响。最后我们不但让对方放弃了收购，一年以后对方还因没有履行后来签订的合同被起诉。我们做得很漂亮，不受伤害地退出了，但中间经历了很多的波折。

　　2000年年底，NetScreen终于准备上市了。没想到上市前两天，保荐人说NetScreen根本不可能上市，不做我们的承销商了。因为整个财务部门出了问题，用他的话说就是“根本不会算账”。我们不得不停下来，用了一年的时间把财务部彻底换人。

　　2001年9月，我们再次申请上市，突然发生了9·11事件，又上不了市。9·11之后两个星期，我们就提交上市申请，当时面临很大的压力，就是究竟要不要上。最后决定还是上，结果还是挺不错的。NetScreen的发行价是16美元，IPO那天涨了50％，当天以24美元收盘。

　　2004年年初，我们本来没想卖公司，但来了好几家公司想买我们。当时网络技术和信息安全技术结合在一起肯定是趋势，而我们正是专门做信息安全的厂商。

　　我在公司有三个职责：第一，我是高管，管公司战略和工程，要管好团队，给股东带来最大的权益；第二，我又是董事，董事的义务是对其他股东负责；第三，我还是公司的创始人，创始人是公司文化的缔造者和发展的关键人物。在美国，创始人在公司的地位非常高，无论换多少届CEO，创始人的地位都没法改变，创始人是公司的精神领袖。

　　我的三个身份让我陷入了两难的境地：作为创始人，我绝对不想卖公司，但作为董事我必须卖。因为当时收购方给的价格，超过我们上市公司价格的57％。你不卖，可能对其他股东不负责任，因为你使股东丧失了赚57％权益的机会。经过了很激烈的思想斗争，我最后投了赞成票。




中国的第一风险是人（1）




　　其实卖掉公司也很好，我可以开始干人生的第二件事。我从小就觉得一个人一辈子要干两件事：第一件事是做一个企业，在经济上独立；第二件事就是做有影响的事，叫创造影响。

　　岁数越大就越发现自己是一个中国人，所以我的第二件事一定要做跟中国相关的，不过当时也没想过会做风险投资。

　　我开始是做天使投资，我觉得这是一个草根运动，你看中哪个公司，就帮哪个，把自己过去的经验、教训都跟他们讲一讲。美国的天使投资比中国成熟很多，因为美国有钱人多，而且天使投资已经形成一种传统，有一些规则，最关键的是天使投资人很专业，被投的人也很专业——创业者知道要找什么样的天使投资，知道天使投资人要找什么样的企业。而天使投资人最关心的不是钱，是创业者能够带来什么样的价值。NetScreen当年找天使投资人的时候，不是我去找他，而是他来找我；不是他挑我，而是我挑他。

　　我跟中国创业者讲，你找天使投资，不要把价格弄太高，要看他是否对你有帮助，对你以后的融资有帮助。事实上，创业者最关心的应该是他退出那一刻公司的价值有多高。融资是一系列过程，也许你这次融资处在价格低点，但你给人很好的回报，他帮你把下次的价格抬高，最后你可能更赚。而且创业者要把天使投资人看成是战略合伙人，双方互相帮助，然后一起去找风险投资。

　　天使投资人也会比较不同的创业者。不光是天使投资，美国有一些风险投资商都只看人，他们的理论是，什么样的人永远比做什么事重要。在中国更是这样，中国的市场环境，谁也看不清楚，到今天为止谁也摸不出一套系统，很多东西都是靠运气，在美国也要看运气，不过中国运气的成分更大。因为公司情况好坏变化非常多，中间有太大的不确定性。在美国硅谷，投资一个公司的第一大风险是市场风险，就是对市场判断准不准的问题，包括市场时间、市场大小、竞争对手切入市场的时间。第二大风险是技术风险，比如，创业者说的事能不能做出来，做得跟你想象的是否一样。

　　而在中国做事的第一大风险是人的风险：第一，中国很少能找到一个完整的有管理才能的团队。一个公司的成功可能完完全全不靠创意，技术、市场等很多因素也都排得非常靠后，团队和执行力永远大于商业模式、技术和市场远景。创业团队是决定一个公司成败的最关键因素，一般来说，一个创业团队有多强就决定公司能走多远。

　　第二是整个商业环境导致的诚信问题。无论团队是一个人还是多个人，商业诚信都特别重要。另外，他要有领导力，没有领导力不能建立一个团队。技术是次要的，关键在于你能不能找到比你技术强的人愿意跟你合作。如果找的几个人都是负责一件事情，将来非打架不可。一个搞销售，一个管财务，一个管工程，这才是最好的匹配。

　　团队的构成，到底是一个“太阳”好，还是多个“太阳”好，这取决于什么样的公司和什么样的团队。如果一个团队需要很多创业者才能成功，这时候就是人多好，举个例子，红孩子是四个人的团队，这四个人非常团结，非常本土化，因为它的商业团队要在全国各地跑，需要有足够的人今天跑这里，明天跑那里。

　　创始人团队是最可靠的团队，每个人都只要一个月两千块的工资，还把自己的钱投进去，有的甚至借钱投进去。如果这个公司输了，他们就一文不名。要把这种团队团结在一起，最重要的是靠商业利益，过去再好的朋友都没用，没有共同利益不行，没有领导力也不行。我认为再好的创始人团队，也不能人太多，两到四个人最好。不过在某些条件下，确实一个人更好。

　　另外还有一个问题，是家族企业还是非家族企业好？家族企业，或者说一个人的企业，存在一个换代的问题。到底是一个人好，还是多个人好，我觉得要从时间上看，你这个企业是要运作五年、十年还是三十年，而且要看是什么样的行业，没有一个简单的答案。




中国的第一风险是人（2）




　　做天使投资也有两种做法：一种是投资公司的个数很少，真花时间去做，帮他们实现他们的价值，甚至进去帮他们做一段时间CEO；另外一种就是我相信这个人，让他去做。到现在为止，我做天使投资大概投了将近20家公司，全是我们中国人的公司，一半在硅谷，一半在中国。我第一个天使投资项目是两年回报八倍，卖给思科了。




不跑短跑，跑马拉松




　　我有几个跟我同样有创业背景、把公司带上市然后退出或者要退出的朋友，也在做天使投资。我想不如把我们的钱放在一起做投资，这样比较正规一些，于是就想起做风险投资。美国的风险投资家对我们很有兴趣，当时就有十几家VC跟我们谈入股的事，有好几家非常顶级的VC希望我们做中国的分支机构。我当时第一个想法就是，我要做中国人自己的品牌。

　　我觉得中国VC要做好，一定要有自己的品牌。首先，VC是很本地化的商业模式。中国有自己的市场，不像以色列，因为没有自己的市场，就不需要本地VC。中国很多情况都不一样，包括中国企业的模型，无论是文化、管理，还是市场客户的需求，各个方面都不一样，你很难想像一个在美国的团队来替中国做决定。

　　另外，中国资本市场发展壮大后，将来可以人民币融资，成立人民币基金，那一定是由中国品牌来做，这只是个时间的问题。

　　我特别找了两家赞助商：一家是全球最大的风险投资商NEA，它有80亿美元，还有一个是全球第二悠久的风险投资商Greylock。Greylock是美国东部的VC，而NEA则在西部，一东一西，我们做事的文化非常相同。我选伙伴最重要的一点就是文化，因为VC有不同的类型，这包括VC跟LP的关系。北极光今天所有的决定都是独立做出的，他们只是我的一个有限合伙人。

　　我们的第一笔钱是2005年12月融到的，第二笔钱是2006年5月融到的。北极光一共拥有1。2亿美元资金，除了我们自己的钱，机构投资人还包括大学和美国一些大的基金会。在中国，我们主要关注早期的TMT（电信媒体技术）企业。到2006年为止一共投了十个案子，有半导体领域的珠海炬力和上海展讯，有电子商务的红孩子。另外一些现在看来的传统行业，以及新能源、生命科学之类的企业，最近也可能投。我们第一个基金投向基本上是机会型的，不完全是重点发展某些领域。

　　北极光跟其他基金不太一样：第一，这些创始人都是有运营经验的，知道怎样把公司从零做到上市，公司在成长当中，每一步会碰到什么问题，应该怎么来处理，上市之前怎么准备，上市之后怎么对付华尔街；第二，我们都有技术背景，虽然今天在中国有技术背景并不是十分重要的；第三，把一种国外的技术引进到中国，利用中国的劳动力，特别是技术劳动力在中国做R＆D（研发），针对国际市场做设计和生产。

　　北极光还有一个理念，我希望做中国最快乐的VC。要做最快乐的VC，必须让三种人满意才行：第一是客户，也就是创业者。在投资的时候，VC和创业者必须双赢。创业者对商业条款并不清楚，很多客户完全不懂，可能糊里糊涂就签了合同，你可以占他的便宜。但是等两三年后他明白过来，他可能跟其他朋友讲，说不能用他选的那家风险投资，那你就完了。

　　第二，要让自己的员工满意。要创造一个环境，建立真正的合伙人制度，而不是像公司那样，老大一句话说了算。要让你的团队满意，每个人都能发挥自己的潜能。因为VC非常小，一个基金就十几个人，团队力量非常重要。

　　第三，让LP满意。要让投资人满意，你就要给他很好的回报。一定要平衡这三方面的利益，才能做最快乐的VC，才能做长久的VC。

　　长久性是我另外一个理念，做VC实际上不是跑短跑，而是跑马拉松。你想想用短跑的速度跑马拉松会怎么样？你肯定不是第一。要想马拉松跑第一，你一定要从一开始就控制速度，VC要控制各种速度，必须调整自己的节奏、跟创业者的关系、团队建设的速度等。我们经济上早就独立了，根本不用为钱奋斗，可以做自己想做的事，不用斤斤计较回报多高，可以想得稍微远一点、范围宽一些，这也是我的一个投资理念。

　　我们的这些理念对我们投的案子都起了很好的作用。我们投资的时候，也会把那些企业家的视野带得开阔一些。不能只看到你能不能生存，因为如果你的目标只是生存，你的想法就会很局限，差不多就等于退出了。




不做猎人，做农民




　　我做VC有两个目的，第一个是赚钱，第二个是创造伟大的企业。一个VC可能赚钱比你赚得少，但名字却和那些伟大的企业连在一起，这就是成功的VC。

　　为什么很多VC愿意投早期的公司，因为在早期，VC对公司帮助很大，能真正把自己的名字跟这个企业联系在一起。相比私募股权基金和对冲基金，VC赚钱并不多，但除了钱以外成就感会多一