花旗集团前ceo:桑迪·韦尔自传-第15部分
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20家公司。我们接着逐一讨论了每一家公司，缩短备选清单。我们排除了财产和意外保险公司，因为我们在这个增长较慢的行业已经有足够的投资。然后，我们剔除了具有冒险文化的公司。我们继续筛选，直到清单上只剩下几家公司。最后的清单上包括美国运通，我知道自己再也不想与他们有什么瓜葛，于是立即去掉了这个名字。接下来是花旗公司，但这家巨型银行的规模使我们相形见绌，看上去不是一个实际的选择。最后，我的眼睛落在仅剩的那个有吸引力的名字上：J·P·摩根。
我早已注意过这家地位显赫的公司。一百年来，J·P·摩根享有任何其他金融机构所没有的尊崇地位——它就是“银行的银行”的真实写照。政客和联邦储备委员的会首脑们在出现危机和金融恐慌时会自然而然地求助于这家公司。例如，1990年，监管者就曾找到摩根，请他们考虑收购陷入困境的花旗公司。这一次摩根没有出手，但这件事充分彰显了摩根的可怕声望。多年来我们已经频繁地提升了公司的品牌，对于我们来说，摩根就是精英中的精英的终极品牌。
J·P·摩根在一些别的方面也很吸引我。它已经为全球的卓越客户提供了数十年的服务，拥有庞大的私人银行和资产管理业务，掌握着数千亿美元的投资资金，它的业务优势将与旅行者集团互补。然而，J·P·摩根在20世纪90年代中期的财务业绩非常平淡。这家公司的利润波动剧烈，1995至1996年的权益收益率只有14％至15％。投资者或许退缩了，但我看到了修补这家公司的缺点并扩大其盈利的机会。而且，落后的业绩削减了J·P·摩根的市值，此时它的市值只有旅行者集团的三分之一，在这个不存在多少便宜买卖的市场上，J·P·摩根看上去价值被低估了，把它纳入麾下在财务上是可行的。
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这时，我们已经开始与马蒂·利普顿和他在沃切尔…利普顿律师事务所的银行律师团队讨论战略选择。这家律师事务所的律师们引起了我的兴趣，他们说能够帮助我们解决银行合并涉及的法律问题。两项强大的联邦法案成为我们的障碍，20世纪50年代的《银行控股公司法案》（Bank Holding pany Act）和大萧条时代的格拉斯…斯蒂格尔法案（Glass…Steagall Act），它们禁止商业银行进行多样化经营，尤其不得与证券公司和保险公司联营。
许多人都会震惊于这些法律的过时，尤其是，对银行的禁令实际上促使银行在贷款业务中承担过多风险，并在近年来反复导致金融危机。然而，国会一次次证明了它缺乏取消这些过时法令的意愿。在缺乏改革的情况下，联邦储备委员会出面填补了空白，开始允许资本状况良好的银行进行有限制的证券业务试验。例如，20世纪90年代末，一家商业银行可以承销证券，只要相关业务收入低于银行总收入的25％。正是因为有了马蒂·利普顿的律师团队提出的这一可能，旅行者集团才能够寻找一个银行合作伙伴。在近一个月的时间里，我仔细研究了J·P·摩根和我们的最终清单上的其他几家公司。然而，2月的第一周，我在一天早上醒来听到一个迫使我采取行动的惊人消息：摩根士丹利和添惠已经同意合并。这一消息让我彻底震动了。就在几个星期前我还给添惠的CEO菲尔·帕塞尔（Phil Purcell）打过电话，试探他对合并的兴趣，但他狡猾地让我相信他对与任何公司合并都没有兴趣。除了被误导之外，更糟糕的是这则消息意味着美邦将成为唯一没有海外业务的大经纪公司。
我立即决定请J·P·摩根的前任CEO兼我的多年好友丹尼斯·韦瑟斯通（Dennis Weatherstone）把我介绍给他的继任者桑迪·华纳（Sandy Warner）。我们在春天会面，我立即看出摩根士丹利与添惠的合并同样使J·P·摩根的CEO受到震动。实际上，华纳在我毫无防备的情况下提出我应该把美邦卖给他，从而换取J·P·摩根的部分股份。
他最关心的是《格拉斯…斯蒂格尔法案》的限制，他认为我们可以用一种让摩根和旅行者都不违反联邦储备委员会规定的方式实现他的想法。然而，在他进一步说下去之前，我就打断他说：“美邦是不卖的，但我会愿意买你的公司。”华纳反驳说我的想法在现有法律下不可行，但我提出反对意见，对他说我们的律师已经向我保证能够找到实现真正合并的办法。华纳仍表示怀疑。不过，我们都有找到共同立场的兴趣，于是决定建立一个特别工作小组，研究实际的可能性。
做出这个决定之后，我们开始了几个星期的密集会议，从4月一直持续到7月。我所谈判过的每家公司都有自己的风格，有的谈判进行得很迅速，有的则深陷在细节当中。我的同事和我很快就发现摩根的管理人员强调程序；因此，我们的谈判牵涉到他们各个部门的管理人员，他们则下定决心在尽职调查中不放过任何一个细节。
同时，我尽最大的可能向桑迪·华纳灌输合并的好处，指出旅行者集团将为他们带来多样化产品、交叉销售能力和营运能力，这些都是摩根缺乏的。“有了我们的产品和管理能力以及你们的客户，我们是不会失败的，”我说。近几年，势均力敌的公司之间的合并在金融服务业越来越流行，我对华纳说我愿意与他分享CEO的头衔。我们一开始并没有谈及价钱，但我说我设想的是一次低溢价或无溢价的合并，我认为这对两家公司的股东来说都是最好的。我想当然地认为当我们的管理人员更多地互相了解之后，对合并的热情自然会增长，这样我们就能解决价格和管理层结构的“社会”问题。
我们的谈判缓慢但稳定地继续着，我乐观地认为我们最后会赢得合并。不过，华纳一直在质疑法律问题，我则对沃切尔…利普顿的律师们缺乏细节的回答越来越感到沮丧。最后，我打电话给肯·比亚尔金询问他的看法。肯尼对我说，世达律师事务所（Skadden， Arps）在华盛顿有一个顶级律师，他曾经为联邦储备委员会工作。很快他就向我指明了实现收购的方向。他说，联邦储备委员会有权审查公司对银行法规的遵守情况，通常在要求那些被认为不符合银行法规的公司撤出投资之前会设定一个二到五年的缓冲期。
实际上，这意味着我们能够先变成一家银行控股公司，再与另一家银行合并。这样我们就有时间说服联邦储备委员会相信我们的业务符合法规，或者进行游说要求改变法律。当肯尼告诉我们他的法律专家将很愿意与华纳和他的团队见面时，我决定更换法律顾问，并立即找来了世达。
虽然我们极力说服华纳相信合并的可行性，他仍然表示怀疑。最后，6月，我们提出与联邦储备委员会召开联合会议，以获得明确的答复。然而，华纳因为一些我当时无法解释的原因拒绝了。我于是请他同意让我单独去华盛顿，至少让我获得答案。针对这个问题，J·P·摩根召开了我认为的就这个问题的第一次董事会议，在董事会的明显支持下，华纳同意了，条件是我们保证不说出J·P·摩根的名字。肯尼和我飞到南边，会见了联邦储备委员会主席艾伦·格林斯潘和他的首席律师维吉尔·马丁利（Virgil Mattingly）。
让我高兴的是，格林斯潘确认了世达的方案，不过他警告我们要对说服国会修改银行法这一可怕任务有所准备。他回忆说，荷兰的大金融联合企业ING几年前就试图在美国混合经营保险和银行业务，最终不得不在监管审查期结束时剥离银行业务。“如果你要这样做，你必须认识到修改法律的可能性或许并不大，”格林斯潘警告说。
虽然我知道我们的法律方案未来或许会带来问题，但它仍然足够为我带来动力。然而，在我们传达了联邦储备委员会的反馈之后，华纳突然改变风格，开始提出看上去与我们的早期谈判精神完全不一致的要求。他的第一个问题就是价格。突然，华纳派他的首席律师来索要相对于摩根当前股票价格的高额溢价。我失去了冷静，打电话给华纳尖刻地批评了他的荒谬要求。我们不愿意在电话中谈判，于是立即安排了会面。然而，当我们坐下时，我能够看出来有些事情出了问题。华纳的身体语言和他的整个谈判态度明显变了。华纳强硬地坚持他的价格要求，而且现在他还想要更多。“如果你要收购我的公司，除非你保留摩根的文化，否则你得不到什么，”他说。“据我对你的管理人员的观察，很少，如果有的话，能比得上我的直接述职人员。”华纳接着提出他的管理人员应该主导未来的管理团队。
然后，他给了我真正痛苦的一击，他提出我开始可以担任董事会主席和CEO，但必须在一年后退休。我目瞪口呆，我想这一定是某种奇怪的谈判策略。我试图让他软化，但华纳仍然既疏远又僵硬。这项曾经前景如此美好的合并现在陷入僵局。
离开之前，我的谈判伙伴提醒我，他要去他在密歇根北部半岛的乡村别墅进行一次安排好的休假。又怒又悲的我气冲冲地回到办公室。
一两天之后我的怒火平息下来，我给远在密歇根的华纳打电话，提议我飞过去继续谈判。我绝不能在没有尽全力的情况下让这次合并机会溜走。华纳去机场接我，我们坐车去他家里谈了两个小时。我试图说服他取消新的条件，但此时他的条件变本加厉了。实际上，他现在要求公司的全部19个高层职位都由摩根的管理人员承担。
真是令人难以置信的自大，一家30年来没有进行过一次大型收购的公司的CEO竟然说可以依赖他的管理团队来完成一次成功的合并！他不断说摩根的价值蕴藏于它的文化之中，他有责任保护他的公司的根本。一切只是“文化，文化，文化。”被激怒的我最后讽刺地说：“我原来没有意识到你是做酸奶生意15的！”
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在我离开之前，华纳好歹同意召开另一次董事会议来讨论合并。这让我又燃起了合并或许还有救的一丝希望。从僵局中抽身之后，我邀请丹尼斯·韦瑟斯通到我在阿迪朗达克的家中最后一次讨论策略问题。丹尼斯随后做了他能做的调解工作，但很明显华纳和我仍然意见不和。7月底前后，我得知J·P·摩根的董事会投票否决了旅行者的合并请求。
这一拒绝使我疲惫不堪。再一次，我们的全球化努力化为泡影。我一直不明白华纳心意的改变，要么是摩根拜占庭式的内部权力斗争要么是自负使他丧失了兴趣。我尽力走出失望，并安慰自己说，考虑到摩根的领导地位对谈判的影响，我不应该太懊悔。至少我们现在知道了如何与银行合并，这是我们很快就要在大得多的规模上运用的无价知识。我们的谈判破裂之后，摩根在更强大的竞争对手面前丢失了阵地，在三年后与大通曼哈顿银行合并。合并一年之后，摩根的高层管理人员只有一人保留了高层职位。
这说明，如果不能执行的话，企业文化是毫无疑义的。
寻求与J·P·摩根合并的失败使我们长达三年的沮丧时期达到顶峰。自1994年以来，我尝试了如此多的策略来把我们的投资银行推向领导地位，然而与格林西尔的纠缠和连续的合并谈判没有为我们带来任何进展。
不幸的是，在这期间还发生了另一件事：我与杰米·迪蒙之间的关系变得更加复杂和难以控制。或许我太过迟钝，没有觉察到问题的源头，但我们的关系在格林希尔离开之后明显下滑。1997年，杰米纠缠于一个想法，那就是我没有承认他的贡献。他还表现出一种权力意识，这或许是因为他成功地挤掉了其他管理人员，他对我越来越无礼，甚至在其他管理人员面前这样做。更糟的是，杰米开始把我挡在美邦会议之外，还指示他的手下不要对我透露信息。在一段短得惊人的时间里，我感到杰米从一个忠诚的老部下变成了一个拉帮结派者，我开始怀疑他最终是否会把我完全推到一边。
我们之间的关系是如何演变到这样糟糕的状态的呢？找出这个问题的答案恐怕对最好心理学家的也是一个挑战；然而，重要的是我们的关系恶化得非常缓慢，直到问题根深蒂固之后我才发现。虽然指出杰米的行为不当很容易，但我也承认自己的部分责任。回想起来，我们之间的紧张产生于杰米对自主权的要求、我们之间的互不信任以及其他管理人员的干预。
聘请鲍勃·格林希尔对我们管理过程的伤害比任何人想象中严重得多。鲍勃调转了美邦希尔森的方向。突然之间，格林希尔的摩根士丹利部队与我们原有的管理人员针锋相对起来。虽然我们过去有明确的决策结构并注重计划，但格林希尔并不信奉同样的准则，相反，他不可预测的随心所欲行为带来了摩擦，并使管理缺乏效率。
杰米对鲍勃的管理风格有意见，并试图自己把事情控制起来。1994到1995年之间，杰米在美邦希尔森内部组成了心腹集团，并尽他的力量管理公司的日常事务。成功整合了希尔森之后，他又开始排挤乔·普鲁莫利，让自己挤进零售业务，把鲍勃·格林希尔边缘化。不承认他在这一时期的成绩是不公平的，但这种压路机式的方式使杰米形成一种权力感和过度膨胀的自我。
杰米积极说服我解雇格林希尔使我大吃一惊。在一年半的时间里，他从积极支持聘请鲍勃转变为想要谋杀他的职业生涯。虽然我知道我们存在问题，但鲍勃是一名太优秀的银行家，我们不能在想尽一切办法之前就放弃他。然而杰米就是不愿意保持耐心，也不愿意考虑让步。这件事使我重新审视杰米。作为CEO，我不能容忍我对高层人员的聘用决策总是受到
