花旗集团前ceo:桑迪·韦尔自传-第18部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
他最后说：“好吧。大概你是对的。”我获得了他与德瑞克合作的承诺。
管理问题解决了，德瑞克和我很快就达成了最终协议。1997年9月24日，我们宣布了90亿美元的合并，这是目前为止我最大的合并。关于我们要合并的传言已经流传了几天，J·P·摩根、信孚银行（Bankers Trust）和所罗门兄弟都被媒体猜测了一遍，但消息的真正公布还是震动了投资者。《华尔街日报》声称这笔合并“使华尔街目瞪口呆”。公布当天，所罗门的股票价格就上升几点至75美元左右，我们的股票则跌了近4％。在我们的宣讲会上，我尽力让投资者关注合并带来的好处。我们承诺，在节约成本和扩大收入的基础上，这笔合并将在两年内使我们的每股盈余增加10％，同时我反复强调我们只支付了微弱的溢价。
管理者的焦虑（7） … 《桑迪·韦尔自传》 第二部分 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
虽然我卖力解释，但我对这笔合并的推销并不成功。几个月前，媒体曾引用我的话，当时我说我对所罗门没有兴趣，我认为它的交易活动就像赌博。不幸的是，我现在改变对所罗门的观点这一事实对人们没有什么影响，许多投资者认为我违反了某种承诺。尘埃落定之后，一些追踪我们股票的分析师开始为我们辩解，我们的股票价格稳定在稍低于宣布合并前的水平。总的来说，我对华尔街的反应并不奇怪。
我不知道我们与所罗门是否曾享受过蜜月期。甚至在合并前，亚洲金融市场就出现了问题，长期以来的投机资本流入结束了。从菲律宾到韩国的许多国家的货币开始贬值，市场专家们很快开始谈论亚洲危机。不幸的是，在我们对所罗门进行尽职调查期间这些事没有引起我们的注意；在我们宣布合并后刚刚一周，投资者的恐惧情绪开始了可怕的蔓延。10月初，印度尼西亚的货币崩溃了，并引发了立即对全世界的新兴市场货币造成压力的恐慌。月底，全世界的投资者开始筹集现金，使许多资本市场的流动性枯竭，并使各种金融资产的价值大幅下跌。在一周之内，香港股市就损失了23％的价值，紧张情绪很快打击了美国市场，10月27日，道琼斯指数下跌7％。
从我们宣布与所罗门的合并到完成合并总共花费了两个月。令我沮丧的是，这期间不断传来关于利润的坏消息。奇怪的是，我们尽职调查的焦点，所罗门的自营业务，并没有制造失望。相反，我们放松了对以为只受客户影响的权益业务的警惕，错误地以为它只有很小的市场波动性。高度一体化的全球市场的发展突然打破了既定秩序。面对越来越大的意外亏损，我们的风险经理们正努力跟上形势的发展。
我对亏损增加的速度赶到震惊。更加令我烦恼的是，我们没能提前发现风险，而且现在看来，为了建立权益业务，我们承担了过多风险。一些交易员要求给他们时间来弥补损失，但我坚持应该迅速减少风险头寸。1998年初，市场条件明显改善，但这一时机不足以使旅行者集团避免包括所罗门兄弟在内的第四季度利润35％的下降。讽刺的是，我为了使公司更加全球化而大力主张收购所罗门，而国际形势立即对我们进行了报复。
虽然杰米不满意于不得不与德瑞克分享所罗门美邦CEO的头衔，但我认为这两个人能够找到合作的方式。然而，最初的合作并没有持久，因为这两个人的性格和管理风格都大相径庭，更不要说管理交易风险的挑战很快使他们分裂。
杰米现在已经习惯依靠他的小应声虫集团进行高度自主地管理，他不愿意改变风格或者把德瑞克纳入他的集团。一开始的交易损失导致了许多互相指责，这很容易使德瑞克采取防范姿态。在管理会议上杰米会对德瑞克用一种指责的语气问道：“怎么会发生这种情况？你对它做了什么？”很快，杰米的心腹们就会提供他们的“见解”，而它们经常实际上是针对德瑞克的几乎不加掩饰的轻蔑。
德瑞克坚持维持一种政治家的风范，在这些公开的对峙中通常保持镇定，并尽力从另一个角度看问题。他选择以退为进的方式，但在公共场合以外，他会尖刻批评杰米的这种格杀勿论的风格。这种争斗使我非常恼怒。我劝告他们两人“把个人恩怨放在一边，表现得像成年人那样，把你们的分歧解决掉。”
在这样的背景下，我与杰米的关系跌到新的低点。两年来，他一直试图说服我不去参加他的每周管理会议。现在他干脆把我完全排除在外。他会频繁取消会议，把时间改在他知道我不在城里的那些日子。发现这种欺骗行为之后，我意识到杰米在同我玩弄他曾对鲍勃·格林希尔用过的伎俩。但是，就像在错综复杂的家庭关系中一样，我没有勇气斩断仍将我们绑在一起的联系。相反，我请杰米遵守同德瑞克合作的诺言，并试图安慰他，我许诺只要他尊重我的意愿，有一天他会取得我的位置。
我们总算磕磕碰碰地进入了1998年。除了一开始对所罗门风险状况的失望和与杰米越来越糟糕的关系之外，我们的其他业务都获得了良好的业绩。虽然有那些令人心痛的事，但我说服自己说，我们会找到解决问题的办法。我想我是一个顽固的乐观主义者。年初的市场复苏使我充满希望。上一年秋天在投资者当中蔓延的恐慌突然结束，使所罗门美邦恢复盈利，并使旅行者第一季度的利润实现强劲的恢复。
市场复苏期间，自营业务主管休格·明神退休了。休格离开后，我提议让我的儿子接替他的职位，因为马克的投资技能是可以转化的，而且采用长期视角管理我们的自营业务头寸对我们更有利。但杰米反对，他指出这样做将是破坏性的，并且有可能让马克爬到他的头上。我不同意；然而我不想制造另一个冲突源，所以我放弃了。这又提醒我聘用家庭成员束缚了我。
随着春天的到来，全球市场的波动性又开始增加，使我再次紧张起来。我们已经大幅削减了权益和固定收益业务，但我注意到我们长期庞大的自营业务开始表现不稳定。总的来说，我感觉我们对业务的控制更强了，但我们过去几个月的经历使我清醒过来。
我不断问自己全球市场从本质上讲是否会变得越来越具有波动性。如果是，那么我怀疑旅行者集团是否达到了能够掌握自己命运的合适规模。虽然与所罗门合并比我希望的复杂得多，但我感觉这桩合并增加了我们的战略选择。毕竟，它给予我们在固定收益业务方面的超强地位、一个基本的国际平台和使我们能够与金融服务业最大的公司平起平坐的总市值。
总是为下一次合并做好准备是我多年来成功的最大秘诀。随着4月的临近，我准备对这一命题做一次前所未有的验证。
大胆的一跳（1） … 《桑迪·韦尔自传》 第二部分 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
多年来一家接一家地收购公司并没有影响我对公司的管理。关键在于让一群聪明的管理人员按照共同的日程工作，鼓励他们像所有者那样思考，并定期分享他们的想法和互相质疑。旅行者集团的计划小组每个月在我们的阿尔蒙克会议中心或者某个休闲疗养场所召开会议，它使我能够定期审查公司的问题和详细了解我感兴趣的事务。
除了开会之外，我还花费无数个小时熟悉公司的脉搏，总是通过在过道里大喊大叫、给不同级别的员工打电话或与单个或小组员工在我的办公室里见面进行我的调查。每天，部门主管会提交一分一页纸的关于他们各自领域趋势的总结，这种管理技巧是我几年前从营运人员那里学来的，他们会进行重要后台办公室事务的每周记录。这些简短的报告迫使管理人员寻求及时的信息，并仔细研究对他们的业务真正重要的事情。它们还使我了解我们盈利能力最重要的驱动力，帮助我预测未来的趋势。
例如，我们的消费金融部门会跟踪新的贷款承诺、贷款利润率和违约贷款，零售证券部门则跟踪客户资产流、佣金和保证金变化。强制我的团队在一页的篇幅内总结他们的业务趋势可以使他们集中注意力并培养他们的纪律性。
1997年底，计划小组由旅行者集团最高的20名管理人员组成。所罗门收购及其导致的杰米与德瑞克之间的摩擦影响了会议的情绪，但这些会议仍然是我管理公司必不可少的一部分。12月的会议即将召开的时候，我非常清楚与所罗门合并之后的失望情绪会为我们的讨论蒙上灰色。我们收购了业内最大的固定收益业务，但许多重要亚洲国家经济的崩溃给我们造成了具有挑战性的交易环境和不利的利润波动。我们也更清楚地认识到所罗门还需要大量新增投资，才能为我们带来长期盼望的全球地位。
我感到失望，但绝不沮丧，我在全球范围进行多样化经营的想法从未动摇过。实际上，所罗门的缺点刺激我考虑或许应该利用更多的收购增强我们的资产实力，并进一步使我们的利润来源多样化。我们为收购所罗门发行了90亿美元的股票，公司的市值已经上升到400亿美元，比前一年增加了40％。我本能地感到我们的新规模将为我们带来更宽广的收购选择。
12月中旬在阿尔蒙克开会时，我们坐在宽大舒适的扶手椅中，围坐成我们最喜欢的一个大大的半圆。我让企划主管迈克·卡彭特主持讨论，迈克宣布了第一个议题：“我们接下来做什么？”
对一个外部人来说，在最近一次收购刚刚结束就提出这个问题似乎很奇怪。但收购的想法总是占据我们的思维，并定期出现在我们的日程上。这一次，迈克讲解了基本规则：“不要担心法律或监管限制问题。只管提出好的合并想法。唯一的标准是必须是具有多样化的利润来源、雄厚的资产和可观的国际业务的公司。”
与会成员开始大声喊出想法。迈克走到一个活动演示板前，把公司名字整齐地列成三列，并在每个名字旁边写下简短的理由。大部分名字都不奇怪，毕竟我们以前也这样做过。美林。高盛。美国运通。J·P·摩根。有的管理人员提名国外公司，比如汇丰（HSBC）或ING，但我们放弃了这些公司，因为我们早些年与国外公司的谈判使我们担心文化差异。
最后，有人提出花旗公司，美国最大的银行，也是全球金融服务业毫无争议的领导者。我立即听到一片哄笑：“你在开玩笑——花旗与我们不是一路的……那不会是合法的——这是小问题……我们还是现实些吧……”迈克跳进来打断，并立即提醒大家突破性思维才是整个过程的关键。于是，我们开始列举花旗公司的优点。
随着讨论的继续，我发现这个想法令所有人叫绝——除去可行性考虑以外，花旗公司就像一个战略本垒打。这家公司在100多个国家开展业务，客户和政府都对其品牌怀有巨大的尊敬。旅行者集团在除银行服务以外的金融产品上拥有巨大优势，花旗公司则在几乎所有银行产品上拥有令人羡慕的优势。这两家公司的合并将创造一家拥有无与伦比的产品范围、规模和多样化的巨擎。它将具备堡垒般的资产规模并能中和市场间歇性波动的风险。我们将能抓住竞争者的弱点而处于绝对优势。
没人记得花旗公司上一次大规模收购时在什么时候，这使一个人指出我们在浪费时间。但就在几个星期前，媒体就报道过花旗公司与美国运通进行了失败的合并谈判，这则消息使我怀疑这家公司是否在重新考虑它的选择。我们最后查看了花旗公司的市值，你看，与旅行者惊人地接近。我想，虽然存在盈利问题，但所罗门赋予我们与世界最大银行并肩的机会。我还从我们与J·P·摩根失败的收购谈判中想到：我们已经找到了与银行合法合并的办法。
对大部分与会者来说，这一次阿尔蒙克会议似乎没有达成结论。但我私下里感到很激动。我的同事们很少对一个想法达成一致，但一旦我们越过了对与花旗公司？并的潜在心理障碍，他们就都被这家公司的业务范围和声望迷住了。会议期间，杰米提出：“花旗将是所有收购之母。”总是准备迎接新挑战的我听到这句话后，对自己说了声“啊哈”，然后开始思考如何把这一想法付诸行动。
我认识花旗公司的CEO约翰·里德已经超过25年。20世纪70年代，我们曾一起担任一家名叫阿伦房产（Arlen Realty）的陷入困境的房地产公司的董事。这家公司破产时，大部分其他董事都纷纷寻求别的庇护所，约翰和我却紧密合作以挽救各自的利益。这段共患难的经历使我们对对方产生了大量尊敬。
阿伦房产之后，我们经常碰面；约翰和他的第一任妻子甚至有一次请琼妮和我去他们家中共进晚餐。
奇怪的是，1997年11月，就在旅行者集团的计划小组召开会议前一个月，我与约翰一起参加了在皮埃尔酒店举行的为犹太神学院举办的捐赠活动。我的好友兼公共关系专家葛森·凯克斯特（Gershon Kekst）是该神学院的董事，诱使我答应每年主持这一活动。这一次约翰同意成为主要嘉宾。
虽然我对于犹太神学院会邀请一名像约翰·里德这样的基督教长老会会员做主宾感到奇怪，但这个晚上还是很美妙的。以色列当时的工党领导人和不久后的总理埃胡德·巴拉克（Ehud Barak）受邀发表主要讲话，他使我们这一桌上的谈话气氛热烈起来。他是一个非常现实的人，很快就使我们所有人，包括约翰和他的妻子辛迪，产生亲切的感觉。琼妮的手指刚刚动过手术，还戴着石膏模，当巴拉克拿过她的刀为她切牛排时我高兴极了。
人们有多少机会看到一位未来的总理为自己的妻子殷勤服务呢？
那天晚上的热烈氛围不只体现在餐桌上的说笑上。在介绍约翰时，我特别强调他在20世纪90年代初以令人惊叹的方式守护花旗公司度过了
