花旗集团前ceo:桑迪·韦尔自传-第3部分

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　　第四，如果过去不完美就让它过去。我已经知道，有时是痛苦地知道，在商业上把太多事情想当然是一个大大的错误。有时管理人员需要完完全全地重新评估外在环境，才能保护他们的公司。当面临外部逆境时，避免固守成规是至关重要的。对变化的抵制可以轻易毁坏一家公司的声誉。2000到2002年的熊市及其后继影响在我的脑中烙下了这一永久的教训。这次崩盘之前的许多年里，竞争压力迫使各家公司纷纷放松行业守则。市场的缓慢变化使得脆弱不堪的金融服务业轻易尝到放松管理带来的惩罚。
　　这场熊市最终导致了监管环境的变革，金融企业面临的规则几乎一夜之间发生了改变。花旗集团和我本人都陷入了后来艰难的监管调查，这给我们带来了极大的压力和名誉损失。即便如此，我仍然较早做出决定，如果我们的公司抵制监管者，那将是愚蠢的，相反，我们选择大举改变花旗集团的经营方式，很快完成了横扫金融业的必要变革。这次经历让我明白，声誉风险管理的重要性毫不亚于任何其他传统商业风险的管理。
　　第五，品牌嫉妒没有什么不好。公司需要不断寻找满足客户需求的方式。在职业生涯的大部分时候，我一直追求向现有客户卖出更多的产品并保证足够低的成本结构，使公司相对于竞争者享有价格优势。收购当然帮助我们获得了成本优势，但我通常花较多的时间思考哪些收购会使我们在客户心目中上升到一个新的高度。实际上，我一直偏爱收购拥有一流品牌的公司，很少介意为公司纳入一个比我们更有名望的品牌。多年来，我们的公司实体变换了很多次，因为我们“租下”了一个又一个名号，获得了一个个超级品牌。
　　20世纪70年代，我们从柯冈…伯林德…韦尔…利维特公司（CBWL）变成海登斯通、希尔森海登斯通，直到希尔森…勒布…罗德斯。后来，商业信贷公司变成普莱莫瑞卡…旅行者公司（Primerica　and　Travelers），继而成为花旗集团。或许我潜意识里有一种购买最佳品牌的需要，但我多年来对品牌的积累为我们的专业人士开拓了机会，为我们的客户提供了更好的服务，并塑造了一个更加强大的公司。
　　第六，直觉是培养的；不是天生的。有些观察家认为，我在整个职业生涯中保持着一种高度直觉化的、近乎机会主义的风格。这或许是对的；我从来不相信什么庞大的战略计划。但认为我做决策时没有明确和理性的计划则是错误的。
　　能够大量掌握数据、高效处理信息并有胆识采取果断行动的领导者拥有竞争优势。我不能肯定良好的直觉是否能够通过学习获得，但不断寻求信息和对事物的深入理解是至关重要的。多年来，我坚持不懈地阅读书籍，向员工寻求建议，并与政府和私人部门的其他领导者建立联系。我的非正式决策方式使我的同事和我能够在看到机遇时迅速行动，而我们的竞争者通常还在犹豫不决。
　　我必须感谢琼妮。我的妻子从不干涉我管理公司的方式，但她在重大决策上是一个令人信赖的顾问。我在重要决定前经常会有些紧张，而她在最后关头给我的反馈通常能够让我镇静下来。如果没有她的肯定，我可能在许多次收购中都会丧失信心，包括创造了花旗集团的最重要的那一次。
　　第七，要勇敢但也要脆弱。让我花费大量心血的合并和其他重要决策比我愿意承认的要多，但保持对自身弱点的认识对于成功地执行决策有巨大的帮助。我一直鼓励我的同事在我们思考问题的假设前提中寻找漏洞，并进行大量讨论。有了对想法的深信不疑和对管理团队的信任，我的谨慎会推动我们向前，而不是阻碍我们停滞不前。我希望我们的公司闪闪发光，而不是庸碌无为。归根结底，就是要培养坚定的自信、强大的团队和良好的商业直觉。
　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　序言（3）　…　相关资料　…　格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
　　　第八，失败可能是好事。我在合并谈判中失败过很多次，也犯过错误，但有一件事我很早就学会：不要太看重失败。通常，一笔好的收购总有它到来的方式。1997年，我与J·P·摩根公司（J。　P。　Morgan）进行了大量的合并谈判。那时，我对公司未能实现全球化越来越担忧，非常希望能够借助J·P·摩根的国际化经营和卓越品牌。然而，由于该公司的董事会主席坚持采取不合理的管理结构，谈判失败了。不能达成协议，我非常失望，但这些谈判结束不到一年，我们就收购了所罗门兄弟公司（Salomon　Brothers），并通过与花旗公司的合并创建了花旗集团。
　　最终，我们创下的全球性大公司比我们与J·P·摩根合并所能梦想的大得多。
　　第九，做一个现实的梦想家。我妻子称我为现实的梦想家，因为我着眼于大局，以建立一家伟大而经久不衰的公司为目标，同时又清醒地认识到成功只能靠一步步积累。有时，投资者要花一段时间才能理解我们在做什么，但我一直努力地为我们的股东工作。例如，公司1971年上市七年之后，我们的股票价格才与原始发行价格持平。在那些年里，我们遭遇了严酷的经济环境。当市场情况好转时，我们的市场价值大幅上升，我们的投资者则高兴不已。同样的，在我们收购了普莱莫瑞卡公司（Primerica）之后，我们的股票价格疲软了一段时间，因为投资者不确定我们是否能够驾驭这家公司。再一次，那些关注最终回报的人获得了丰厚的报偿。
　　第十，投资于非营利机构能够带来极大的个人回报。成功的商业领导人应该回馈社会，并与服务于公众的非营利机构分享商业和组织技能。许多成功的管理者向他们最喜欢的机构进行财务捐赠，但比金钱支持重要的是付出时间和技能，并分享公共关系。管理者可以为他们的员工树立榜样，并鼓励他人奉献爱心。我直到20世纪70年代末期才郑重考虑进入非营利事业，当时我突然想创建国家学术基金，这是一个为内陆城市高中生设立的项目，教他们一些关于金融业的知识。这一想法很快开始自我实现，因为我们需要越来越多训练有素的志愿者。参与教育事业开阔了我的眼界，让我知道知识可以赋予人们力量。同样地，在我作为卡内基音乐厅和韦尔康奈尔医学院主席分享我的商业技能的同时，我获得了毫不逊于担任花旗集团CEO的个人满足感。我现在明白，如果你帮助慈善事业，你将能够更好地经营你的私人事业。
　　除了我在50年的商业生涯中获得的经验之外，本书还讲述了一些其他方面的事情。商业世界和金融服务业在最近几十年经历了巨变。我渡过了一个个急流险滩：商业和金融全球化、科技革命、消费者权益意识的增强、横扫许多行业的合并浪潮，这些只是本书故事背景中的一些较大的变革。
　　不论好坏，我的故事充满了戏剧性。我一路都在犯错误，并认识到我有不足之处。本书并没有掩盖这些缺点。虽然我喜欢与人打交道，但我最痛苦的一些记忆却是关于处理与他人关系的。有时，我错误地判断了别人；有时，我会犯头脑发热的错误。毫无疑问，面对犯错的同事，我本可以做得更好一些，我尤其遗憾的是，我与我培养的两个著名人物的关系没能变得更好，他们就是彼得·科恩和杰米·迪蒙。在20世纪90年代繁荣之后的崩盘中，我也没能更好地保护花旗集团免遭声誉风险。
　　幸运的是，我的成功和好运远远超过了偶尔的失败。我有幸拥有一个美妙的家庭和我早年不敢想象的成就。我骄傲于在竞争激烈的年代缔造了两家极其成功的公司。大部分人只成就其中一家就会感到非常高兴了。尤其令我满足的是花旗集团，它是我职业生涯的顶峰，而且在成立几年以后在规模和服务范围上仍然独一无二。有机会担任三家著名慈善机构的领导人和帮助教育事业同样令我骄傲。
　　在我的商业和慈善事业中，我很幸运地同许多富有才干而忠诚的合作伙伴一起工作。不过，我与妻子的默契超过了我与所有其他人的关系。50多年来，琼妮一直站在我身边，在我成年生活中的所有重要关头提供她的支持和指导。多年的生活一步步走过来，我一直爱慕着她。每当被人问起团队合作与相互信任的重要性时，我只需要想想琼妮就能回答。
　　总而言之，我经历了一次奇妙的旅行，我希望读者如我一样享受它。
　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　自立门户（1）　…　《桑迪·韦尔自传》　第一部分　…　格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
　　　金钱应该是第二位的——对我们而言最重要的是建立一家伟大的公司：一家领导行业潮流、雇用大量员工、经久不衰而且备受尊敬的公司。
　　不知什么原因，多年来我的许多重要收购都发生在5月。这种循环就像四季更替一样准时：新的一年，新的收购。我的同事都坚持认为我故意在阵亡将士纪念日之前宣布收购，好破坏他们的夏季休假计划，但同时又主动要求为另一次重要收购大干一场。回想我的第一笔收购，那时我根本没有想到我对其他人的生活能够产生这么大的影响。
　　整整四年，我的朋友亚瑟·卡特（Arthur　Carter）和我一起梦想着创立属于自己的公司。亚瑟当时是莱曼兄弟公司（Lehman　Brothers）的一名初出茅庐的投资银行家，我则刚刚从贝尔史登（Bear　Stearns）来到伯纳姆公司（Burnham　&　pany）做一名年轻的股票经纪人。每天早上，我们来到曼哈顿从事各自的工作，其间我们不断讨论把我们的资源整合起来开创自己的事业。那是20世纪50年代末；我二十五、六岁；太空时代即将到来。得益于新技术的爆发，美国工业的繁荣就在眼前。一个全新的十年即将到来，股票市场大幅上涨。我们对证券业的认识有限，但我们年轻、乐观、充满自信。
　　就在我们憧憬着新事业的时候，我们注意到艾伦公司（Allen　&　pany），这是一家著名的商业银行。查尔斯·艾伦（Charles　Allen）靠投资于新兴公司获得了大笔财富，当这些他拥有股权的公司上市时，他便能赚取利润。我们为这种精明的方式所吸引，但并不愿意仅止于此。我对向个人推销股票很有经验，琢磨着一家经纪公司再加一家投资银行将能够弥补我们的日常经营成本。
　　如何产生足够的现金流，使结余足够养活我们的家庭很快变成我们面临的最大挑战。不久，我们就有效地解决了这个问题，那就是再吸纳两个合伙人，罗杰·伯林德（Roger　Berlind）和彼得·波托马（Peter　Potoma）。和我一样，罗杰和彼得是股票经纪人，可以依赖他们带来稳定的股票经纪生意，我们则负责搜寻点缀其间却利润可观的投资银行生意。
　　卡特…伯林德…波托马…韦尔（Carter，　Berlind，　Potoma　&　Weill）公司的开业非常令人兴奋。那是1960年5月2日。我们找到了一间无装修的小办公室，有一个离纽约股票交易所很近的令人肃然起敬的地址：华尔街37号。第一天，连同新雇来的秘书一起，我们四个人挤在局促的角落里开箱、接通电话，并给尽可能多的客户打电话，向他们宣传我们的新公司。由于认识到我们都太年轻当时都是20多岁彼得·波托马建议我们去买帽子和黑雨伞，好让我们看上去年长一些。毕竟，投入的是我们自己的钱，赢得信赖和新客户比以往任何时候都重要。
　　开业之后不久，我们四人携妻子在亚瑟的长岛家中举行庆祝。氛围非常愉快，我们都敞开心扉分享我们的热望。直到今天，我仍记得他们三人反复强调对致富的渴望。我和琼妮当时养着两个刚会走路的孩子，勉强能够维持生计，因此，那天的谈话非常具有诱惑性。不过，我对当晚记得最清楚的是我表明金钱应该是第二位的对我而言更重要的是建立一家伟大的公司：一家领导行业潮流、雇用大量员工、经久不衰并且备受尊敬的公司。
　　在接下来的43年中，我从未改变这一优先次序。
　　我不记得当晚我的合作伙伴们对我的理想主义报以什么反应。他们都没有在我更年轻的时候认识我，这或许是一件好事。假如他们对我起伏的成长经历和家庭背景更为了解，我敢肯定他们会嘲笑我的狂妄之言，责怪我的自大。实际上，与新伙伴开始合作对我意味着真正的成长。成为自己的老板既使我充满干劲，又折磨我的神经。它既让我拥有梦想，又培养我从未有过的自律、自信和工作态度。
　　我仍然为自己居然有勇气成立自己的公司感到吃惊。我小时候很害羞，上学的时候充其量只是一个中等的学生。我父母的关系一直不亲密，他们都没有为我提供良好的榜样。我也不像许多大学同学和较早的同事那样拥有在找第一份工作时可以倚仗的家庭关系。
　　我生于1933年5月16日，在布鲁克林本森赫斯特区的一所不起眼的三层楼的房子里生活到十岁。这所房子属于我母亲的父母，他们与我的露丝姨妈住在一楼，我们一家则占据二楼的两间卧室。三楼是用于出租的。由于性格腼腆内向，我对我的爱尔兰保姆海莉小姐非常依赖，她与我住在同一间卧室，非常溺爱我，以至于我几乎把她当作真正的母亲。我们的邻居中有许多意大利、犹太和爱尔兰小孩，但我从不主动去交朋友。又害羞又依赖保姆，我那时一定像个胆小鬼。我总觉得与海莉小姐说话或者与妹妹海伦玩来得更轻松。
　　夏天是特别的，因为我们总是去纽约东南的皮克斯基尔度过夏季，当时那里主要是哈德逊河边的一个农业区。我母亲的父亲最初曾在那里拥有一家酒店；我出生的时候，他已经卖掉它，然后买了一个农场。那是躲避嘈杂的布鲁克林的绝佳去处。农场是我们的大家庭团聚的据点，我母亲有四个兄弟姐妹，他们又有各自的配偶和孩子。母亲整个夏季都待在农场，父亲要在城里工作，每个周末过去。海伦和我