解读顺驰-第15部分

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路，而不是指令。　
　　顺驰的尊重文化，体现在工作的制度中，体现在领导者的一言一行中。像顺驰大会总有一个自由发言的议程，就是给参会者提供发表感言的机会，孙宏斌常常是一个热心参与者，而且他会规规矩矩地站在主席台下面排队，甚至会等上个把小时，与其他不同身份的员工一视同仁地站在一起。在顺驰，高层管理者如果有特殊化，也是特殊在干得多、加班多、思考多等方面。　
　　在顺驰工作，压力很大，但绝少是人际关系的压力。对很多顺驰人来说，这个企业是一个富有吸引力的公司，甚至一些人从总经理的位置“下放”到普通员工，也不会轻易离开。这些人的内心感受是：在顺驰能学到很多做人做事的道理，而且顺驰有一个很纯洁的团队，只关注事不关注人，关注主要的不关注次要的，在这里不但可以获得体面生活，也可以有一个好的心情，获得一个充实而净化的心灵。现代人这么精明，为何还乐于在顺驰傻卖命，答案就在这里。顺驰的高层领导常常跟员工讲：“顺驰是哪一类人的天堂？只要你想干一番事业，你想成就自己的事业，你想自己有发展，哪怕累一点，哪怕辛苦一点，那这里就是比较好的去处。如果你说我要舒服一点，想有点情调有点悠闲，我觉得你最好别来这儿。”　
　　孙宏斌希望把顺驰打造成一个理想的团队，“在这里人们时时感觉到理解和关怀；人们的创造性能够自由发挥；人们的潜能得以发挥到极限；人们感觉自己很重要；人们在物质和精神两方面的需要都能得到满足。在这里人们感到紧张、危机和压力，但他们坦诚交流、快速行动、持续进步”。如同世界上很多优秀公司一样，通过顺驰的企业文化，很多人甚至寻求到了“人生的意义”。　　　
　　行动纲领：牵一发而动全身（1）　　　
　　每个企业都有战略，许多企业的战略都有可圈可点之处，而决定胜负的是看谁的战略更有优势，谁的战略执行得更坚决更到位。顺驰对战略的研究，以及执行战略的速度、力度，是绝大多数企业所无法企及的。其中自有一番道理。很多人因为过多地关注顺驰的外表和细节，反而忽略了支持其快速发展的这个组织体系，该体系的特征在于“Focus”（聚焦）战略。它通过一个富有理想和激情、讲究执行力的团队，通过聚焦战略的管理体系，达到最终满意的结果，实现一个个难以置信的高目标。那些在任何MBA教材中都能看到的零散术语：企业　
　　文化、环境分析、行业展望、商业模式、增长、利润率、风险、客户、产品、供应商、考核指标、经营预算、组织架构、流程、人力资源、信息共享、领导团队等，全部在这里被近乎完美地体系化，找到了彼此的逻辑关系和明确的考核指标。这是一个促成企业全体成员达成“共同思考”的体系，是一个强力形成“一致行动”的体系。　
　　找不到“闪光点”　
　　在不少人看来，顺驰是一个怪现象，百思不得其解。在外人眼里，顺驰之怪，首先怪在产品层面，很难找到亮点要素，没有万科那样独树一帜的专利产品和炉火纯青的包装技巧；顺驰之怪，怪在经理人层面，没有北京现代城那样的营销高手；顺驰之怪，还怪在企业策略上，没有万通冯仑那样的灵光闪现和奇思妙想。在与顺驰各个层面的接触中，很多专业人士看到的皆是平常手法，发现不了什么过人之处。而每个项目的业绩却可以傲视群雄，几乎无人能敌。　
　　这里恐怕要应验了一句话：大象无形，大巧若拙。顺驰练就的是一套不露锋芒的内功——体系化管理，它通过一些富有逻辑关系的环节咬合在一起，从更加立体的视角，有效调配各种组织资源，在运营中把战略贯彻到位。顺驰把理论与实际的紧密结合能力以一个“体系”释放出来。这种体系，就是顺驰在2003年元旦的天保会议上第一次明确提出来的“行动纲领”。　
　　行动纲领是什么？其实就是一种整合团队行动的工具。顺驰的行动纲领不是制度，也不是规定，亦不是行动计划，但是它包括所有的这些内容。行动纲领是一个整体框架，明晰表达了核心价值观、战略思考、战略执行、所期望结果等四个概念之间的联系，把它们整合为一个整体，打造全新的组织。　
　　这个行动纲领将企业的三个重要管理元素实现了融会贯通，使战略管理、文化管理和制度管理形成了一个彼此关联的整体。这样就解决了企业管理中经常面临的三大顽症：战略的执行不力，文化的脱离现实和制度的流于形式。　
　　顺驰要做一个信念驱动的公司，而不是一个规定驱动的公司，而行动纲领的全部意义就在于把信念转化为行动，体现了卓越的执行力。在这个体系里，企业文化和核心价值观首先造就了企业的信念和氛围，其次是由战略确定发展的方向，然后通过聚焦战略的管理体系来实施和执行战略，最后是通过考核指标体系等管理工具将战略实实在在地转化为每个人每一天的工作。到2003年底，顺驰通过对行动纲领的贯彻实施，建立了共同的思考体系，使公司整体性大大加强，行动效率得到提高。2003年经营业绩逐步达成，培养了能力，积累了经验，具备了全国化发展的条件。　
　　这样的体系化管理，一旦体现在产品层面，就是整体思路上的优势，而不是靠某一个点子、某一个创意取胜。这就是为什么顺驰在项目营销上，过程中平淡无奇，甚至个别时段还显得节奏混乱，然而在临门一脚的时候，总是能业绩惊人，战果累累。因为顺驰的每一个项目都有项目战略，从整体定位到操作思路，在透彻了解市场的基础上，都制定了具体的标准和要求，然后上至总经理、副总，下到项目经理、一线的售楼员和施工队，都不断地用这个体系来检验和考核。而对于那些走马观花的局外人来说，要了解个中缘由的确很难。　
　　在顺驰，所有项目战略和产品战略都是为企业战略服务的，绝对不会游离在整体目标之外。所以，顺驰的产品标准常常是“够用就好”，讲究“适销对路”，产品定位要准确地指向目标客户群，而不会在战略定位之外多走半步。这应该就是顺驰的楼盘常常“叫座而不叫好”的缘故吧。顺驰的研发部门有一个观点，——“我们不是建筑师，不是做流芳百年的艺术品，而是做贴近百姓需求的商品，一个好的项目应该是为目标客户群提供最适合的产品，让他感觉舒适、方便、赏心悦目。”　孙宏斌说，顺驰不玩花拳绣腿。　
　　独门秘笈　人手一册　
　　在企业内部的管理运营中，有人讲营销，有人讲财务，有人讲成本，有人讲员工，有人讲股东价值，那么，什么是企业组织的核心？在顺驰，企业管理首先是突出综合和整体的观念，它不会把前面这些要素的任何一个单体作为核心，而是追求一个综合价值。统领这个综合价值的，就是顺驰独具特色的行动纲领。　
　　孙宏斌认为，一个企业组织的要义在于“简单的沟通”和“有效的执行”。首要任务是保证一个大致正确的方向，要保证全体成员都朝一个方向跑，就需要一个聚焦战略的管理体系，使企业拥有共同的语言、共同的理解、共同的思考体系、共同的行动指南。　　　
　　行动纲领：牵一发而动全身（2）　　　
　　在顺驰的这套理论里，企业的基石被解剖为４个层面：企业的核心价值观、战略的制定、战略的执行以及多赢的结果。所谓核心价值观，其作用在于有效地同化每一个企业成员，即使是刚刚加盟的员工，通过这种价值观的输入，也可以很快地获得这个企业的“优势基因”。其次，就是制定一个具有竞争优势的战略目标。接着，为了执行这个战略目标，顺驰拿出了　“聚焦战略”的管理体系。一切步骤落实之后将是多方共赢的结果，最终就是实现公司价值的最大化。　
　　在这个各种概念纵横交错的体系里，　“财务”、“流程”、“地图”、“学习与成长”等人们耳熟能详的词汇，都被赋予了新的含义。在2003年元旦天保会议之后，从1月11日到26日，顺驰又在全员范围内展开了大规模的研讨会，包括6个系列和17个主题汇报。顺驰的内部管理也由2002年侧重学习的“战略普及年”，进化到2003年注重行动的“战略执行年”。顺驰人逐渐开始用战略的语言交流，用创新的方式行动。到2003年3月中旬，顺驰各公司召开了1、2月份的工作汇报会，与往年同类型的会议相比，参会者最突出的感受是时间短了，效率高了。这是顺驰第一次用考核指标体系对经营情况进行评价。　
　　管理是一门实践科学，所有的理论都来源于实践，从实践中来，也要到实践中去。顺驰的这套行动纲领，是对多年企业实践的总结提炼和系统化。那些吃透了其中奥妙的顺驰员工，开始真切地感受到行动纲领促进并改变着他们每天正在做的事。在顺驰，《行动纲领》人手一册。　
　　聚焦战略　让判断变得简单　
　　战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素，比战略制定还困难。有关调查表明，只有不到十分之一的战略被成功实施，大多数企业失败的原因不是战略本身而是执行。据分析，战略执行中遇到的障碍存在于多个方面，包括：理解障碍（只有5％的员工理解战略），人为障碍（只有25％的经理的奖励与战略相联系），管理障碍（85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时），资源障碍（60％的企业没有把预算和战略相联系）等。　
　　顺驰化解的办法是，“用聚焦战略的管理体系来执行战略”。这种管理体系强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革。这个体系包括六个方面的关键环节：建立明晰的战略，把战略转化为执行层面的语言，以战略为核心调整组织结构，把战略落实为每一位员工的日常工作，使战略研究与执行成为持续循环的过程，高层领导要主导变革等。正是这一管理体系把所有的资源整合于战略，使得整体大于部分相加之和，取得整体最优化的效果，取得了突破性的业绩。　
　　顺驰对组织结构进行了改造，建立跨职能部门的组织机构。在传统的组织框架中，不同部门之间泾渭分明，承担不同的职能和责任。要跨越不同的职能部门，几近蜀道之难。在战略实施过程中，组织结构上的条块分割演变为最大的障碍。顺驰为使战略实施处于受控状态，使用“双循环”的监控体系，对目标本身也进行实时评估。战略的控制体系、相应的激励机制和行为准则，三者之间协调一致，保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。顺驰把这种企业战略总结为一个“三角关系”：当公司使资源成为事业成功之关键时，获得竞争优势；当公司的组织结构能将资源运用于各部门时，便能促成各部门的综效达成整合目的；当公司的考核报酬制度与业务相配合，便能产生战略性的控制。　
　　这里提供一个反面教材，有专家点评巨人公司的失误：首先在于战略判断上的失误，在上世纪九十年代中期中国经济过热的情况下，盲目乐观，错误地把企业未来的筹码压在自己一无所长的房地产上，而在企业规模急剧膨胀之后，又没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应接踵而至的复杂管理问题，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法产生协同效应。　
　　战略地图　平衡记分卡　
　　对一个企业而言，战略是一个非常形而上的东西，怎么让它落地开花？战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐。　“如果我们不能描述战略，我们就不可能执行战略”。企业为了执行战略，第一步是需要共同的语言，共同的理解，因此现在不少国内的大型公司纷纷学习绘制战略地图。那些大大的箭头，只想不同的方向，指明了企业元素之间的逻辑关系。平衡记分卡和战略地图为实施战略提供了细化的工具。　
　　早在两、三年前，顺驰就从国外的管理学体系中请来了这些管理兵器。在描述战略的时候，战略记分卡和战略地图提供了一个逻辑的和综合的方式。战略地图将无形资产转化为有形的客户和财务结果，提供了一个描述和管理战略的框架。它可以把战略描述为一系列的因果关系，把彼此的逻辑关系体现得一清二楚。战略地图定义了一系列的驱动力——战略能力、企业文化、企业的执行力，这些驱动力使一个公司区别于它的竞争者，并创造客户价值和股东价值。　
　　如果说战略思考和战略制定是一门艺术，那么战略的描述应该是一门科学。这里还需要理解一个重要的前提：战略是一种“假设”，战略意味着一个公司从现在的位置移动到想要达到的、不确定的将来的位置，而平衡记分卡把这种战略假设描述为一系列的因果关系并提供测试，通过平衡记分卡可以很好地整合公司。而平衡记分卡像激光一样，把公司的所有资源都聚焦在执行战略上，这样的凝聚可以产生非线性的突破性业绩。集团公司的角色就在于，通过平衡记分卡把公司目标翻译成一系列重点，把它们传达给整个公司。所谓企业的合力，来源于各个业务部门间的良好的互动，这些潜在的互动就明确表达在每一个业务部门的战略及平衡记分卡上。这样一来，全体员工有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能。说到底，这一套聚焦战略管理体系给企业提供了一个共同的思考体系、语言体系和行动体系。　　　
　　行动纲领：牵一发而动全身（3）　　　
　　考核指标体系　
　　战略地图的作用在于理解和沟通战略，在此基础上，顺驰还建立了自己的考核指标体系，用于进一步理解和沟通战略。顺驰认为相对于财务指标体系，考核指标体系更为优越，可以克服仅用财务指标考核带来的局限性。因为财务指标考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，是过