解读顺驰-第19部分
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码到3年实现500亿元销售额。
顺驰认为，高目标可以改变很多事，高目标实现的过程就是强化核心价值观，塑造优秀企业文化的过程。“高目标改变了我们的思维方式和行为方式，使团队和团队中的每一个人快速的进步和成长。高目标使我们创造奇迹，使我们有持续的竞争优势。”孙宏斌认为，高目标是创造性思考后的综合，包括直觉、悟性、洞察力和判断，需要根据企业的实践和进步持续判断。孙宏斌相信奇迹，在给员工做内部培训的时候，他常常用“高目标”这个词。高目标就是看起来似乎达不到的目标，看起来不能实现的东西。“一般的目标都是参考上个年度或月度的数字，按照10—30％的比例制定下个增长目标，但我们为什么不想想增长100％，300％呢？这就是高目标。高目标可以最大限度地刺激企业和员工的潜力，让员工创新，也让企业创新，保持活力。说到底，一般目标是‘增长’，而高目标是‘奇迹’，我们更为追求奇迹。”
高目标决定竞争力
高目标已经成为顺驰企业文化的一部分，并努力成为每一个顺驰员工的思维习惯。高目标改变了每个人的思维方式和行为方式，挖掘员工的潜力、释放员工的潜能。高目标决定公司的竞争力，并使公司保持持续的竞争力。企业的高目标以结果为导向，就像紧箍咒一样，绷紧了每个人的神经，高目标的强大功能体现了出来，在双重压力之下，每个人的潜能获得意想不到的爆发。在高目标的刺激下，企业拼命发展形成竞争优势。同时，顺驰的高目标也注定了这是一个很艰苦的企业，是一个不断付出艰辛和汗水的企业。2002年10月顺驰提出的目标，2003年10月地产公司区县项目的指标提前完成。并引发了顺驰的全国化扩张。2003年，顺驰就计划用20亿做100亿而不是10亿的事。
高目标帮助企业筛选人才。人与人之间的差别，从表面特征上考察，差别不在很大。那种细微的差别，那种包括了洞察力、悟性和直觉的综合素质，在瞬息万变的商场上就显得很重要了。但是，所谓人才没有长着三头六臂，这时候高目标就成了一个检验器。
同时，顺驰是一个讲求拼搏精神的企业，不欢迎喜欢安逸生活的人。如果没有高目标，可能每个人都可以留下来，包括那些混事的庸才。困难是团队能力快速提高的最好催化剂。困境就是压力，困境也是动力。困境从客观上要求团队更多思考战略，更快行动，更追求行动效率。在克服困难的过程中，团队收获的是有意识有体验的成功，更多的是成功的方法和长期持续的竞争力。即使困难没有被完全克服，但我们收获了信心和经验，当再次面对困难时，我们不仅有勇气和信心，也有能力和方法去面对和解决困难。认识到原因的失败胜过无意识的成功。
如何制定一个企业的高目标？在顺驰，首先是理解宏观形势和环境、理解行业、理解企业，在坚实的现实基础之上，同时，寻找到可以弥补差距的战略措施来支持和支撑。假使缺少这两个步骤，高目标就会成为不切实际、无从下手的空想和梦想。从动态的执行上看，针对高目标的近期预算和执行计划应相对准确，因此高目标本身也是一个项队动态的，在不断变化。高目标是相对远的将来的目标，需要根据行动结果及阶段性的成果滚动调整。近期预算是根据高目标确定的现在对财务资源的分配计划和获取计划，应具有很强的实施性。近期执行计划是根据高目标决定的现在干什么及对事情轻重缓急的安排，则应具有很强的操作性。较远的将来的高目标，可以随着宏观形势的变化、行业的变化、企业自身的变化，随着阶段性成果的取得，调整很大。在顺驰制定的高目标中，2005年是实现400亿元的销售额，与2002年制定的100亿元目标相去甚远。但2002年制定的2005年100亿的目标的目的达到了，改变了当时的行动，改变了当时事情的轻重缓急，改变了当时的资源配置。当年的预算相对三年目标还是相对准确的。
高目标：狂言变成奇迹（2）
顺驰把高目标当成制度化的习惯，当成企业的一种生活方式。
看似不可能变成现实
目标越高，支撑力越要坚实。顺驰首先用全面预算管理来支持高目标的实现，通盘考虑各个业务单元，以及它们之间的内在联系，在此基础上，再对整个集团的人、财、物各种资
源进行整合和配置。集团的财务部门会定期检查个项目的预算执行，也曾发现个别项目的销售计划定得不切实际。其原因就是将用于鼓舞士气的带有口号式的目标当成了预算目标。
汪浩详细解释了高目标执行过程中的动态调整：在高目标有支撑的前提下，预算在执行过程中出现“一定”的差异是正常的。因为我们追求的目标本身就高，而且我们所处行业面临的各种不确定因素变化起伏比较大。但是我们有一个允许的差异度，是动态调整所能控制的。顺驰在很长时间里要求的从“年——季——月——周——日”的监控周期，就是针对差异进行的动态调整，使预算真正支持高目标，将看似不可能变成现实。
除此之外，高目标也需要全员参与，需要鼓励和支持的精神氛围。首先是，优秀的企业文化支持，需要激情，需要信任尊重，需要创新，需要适应和主动变革，需要团队精神，需要让每一个人得到发展和奖励。在薪酬体系上，这个企业的薪酬一定要在市场上有竞争力。在人才市场上，给应聘者准确传达对企业的理解，吸引优秀人才。薪酬体系要支持战略，要与考核指标体系联系，和重要的考核指标挂钩。这样的薪酬不光奖励过去，也要奖励未来。薪酬要奖励进步，高目标下的目标没有达成，领导团队要分析没有达成的原因，做出准确判断。如果是客观原因造成的，薪酬体系不能罚反而要奖励。如果高目标没有达成，要分析没有达成的原因，做出准确判断，及时调整，包括目标、架构、人员、考核及薪酬。
高目标对领导团队也提出了要求。首先，每个分公司、各个部门的领导，应该营造支持高目标的文化和氛围，让每一个人准确理解高目标。其次，这些领导应制定出可执行的、有支撑的、可以实现的高目标。同时，用考核指标体系分解高目标，考核高目标。而且要持续思考，不断判断，及时调整高目标。高目标还需要阶段性成果鼓励、支持和支撑。企业的各层领导人应该用阶段性成果鼓励士气，奖励高目标的达成。高目标的实现过程中就是不断承担压力，接受挑战，释放潜力的过程，在高目标的实现过程中选拔领导人。
从垫砖摘桃到飞船登月
人们很容易把高目标看成拔苗助长式的冒进行为。顺驰一再研究企业的自然增长和高目标下的增长，他们发现，高目标并非意味着超常的难度。——高目标可以带来意外收获，在有些时候高目标比低目标更容易实现。道理其实很简单，一般目标是在现有市场中挖掘潜力，而高目标则是让人去发现新的市场，新的空间。高目标改变了思维方式，改变了行为方式。比如，踮着脚尖摘桃子，是跳一跳的方式，摸房顶需要搬梯子的方式，登月计划则是制造宇宙飞船的办法。
常规目标的完成需要的是常规方式，而高目标的实现关键是换了一种思维，它用超常规的方式获得成长。像顺驰的不少楼盘都跟水、跟湖特别有缘分，楼盘处处见水，不是顺驰研发部的灵光一现，也不是销售部的突发奇想，说到底，应该归功于高目标的功劳。顺驰的很多项目在规划之前，就提出了将来的销售目标是一开盘就清盘的高强度任务。研发部门的员工在反复研究出奇制胜的策略时，把水景的促销力度发挥到了极致。对水景的全力凸现，就是顺驰在销售高目标挤压下产生的突破性营销手段。
再比如在天津著名别墅区的半岛蓝湾，在最早销售的时候，这个城市的近郊地段还荒无人烟，要想实现快速销售快速回笼资金，难度之大可想而知。项目的研发部门对产品进行透彻研究，为了获得产品的差异最大化，为了实现社区氛围的高档化，研发部门几下江南，寻找最合适的外墙砖，最后在瓷都宜兴找到了一种质感、颜色都符合要求的陶砖。这种定制砖的运用，就是一种普通开发商很难拿得出来的非常规手段。
风险意识：骑在马背上的艺术（1）
企业要发展，无法回避风险，风险形如野马，对风险的控制，就是一种驾驭野马的艺术。顺驰的管理机制形成了一种天气预报的功能。每个总经理都把研究政策、研究GDP作为日常的工作之一，每个区域公司都有市场研究部、战略研究部，保持了雷达一样的灵敏嗅觉。各个部门、主要领导层经常开会做报告，把最新的思考实现资源共享。如果说顺驰的扩张是一个只有飞翔才能达到的速度，那就需要一对特别强壮的翅膀。有一次，孙宏斌有感而发说：再远的飞翔，我们也不会迷失方向，因为我们在持续的思考，持续的调整方向。再远的飞翔
，我们也不会半途而废，因为我们在不断的飞翔的时候，我们的翅膀就越来越坚强。
如履薄冰 生于忧患
顺驰的特点在于不回避风险，不惧怕风险，同时亦强调如履薄冰、如临深渊的警戒心态。在顺驰项目覆盖了越来越多的区域和城市的时候，面对安得广厦、高楼林立，孙宏斌的危机感和焦虑感在很多时候却大过成就感，他对企业的处境时时有着冷静地认识。他说：“风险时时存在，我认为风险最大的，最有可能出问题的还是我们内部，比如我们的风气有了问题，或者我们忘了自己姓什么叫什么，或者是我们的战略出了问题，所以我的精力很多都放在公司内部。我想让企业文化深入人心，每一个干部都有事业心，每一个员工都有责任心、上进心，每一个员工都有风险意识、危机意识，以一种如履薄冰、如临深渊的心态做好每一件事。我想公司就是在不断改正错误解决问题的过程中发展吧。”
企业规模扩大、实力增强之后，更大的风险必定伴随机遇而来。顺驰的机会可以说越来越多，发展过程中遇到的新问题也越来越多。孙宏斌认为：“从发展角度来说，对于发展中遇到的问题，我们是有能力解决的；而从实际工作来看，抓住机遇比解决问题更难，因为难以进行考核、检验。说实话，我最担心的就是企业决策出问题。例如，顺驰集团所操作项目的价位越来越高，市场风险显然加大了。而同时顺驰还要面对管理风险、项目操作风险等等。公司发展越迅速、规模扩大越快，我们的危机感就越强。”
把每次变化当成机会
很多优秀企业能够把握住机会，无论市场机会，能把握住机会，但是不能把握住变化。于是在发展的时候，就少了一环，弱了一环。因为在这个社会上发展，一个是看机会，一个是看变化。而顺驰与其他企业的不同在于，不仅能把握住机会，还能把握住变化。顺驰的员工体会说，只要想发展，就得做事，做事就难免出事。但是只要能把每次的无论成功还是失败做好好总结，就会把不好的变成好的。比如宏观调控，很多人认为宏观调控简直是房地产的一道坎，但是如果把握好了，宏观调控就变成好事了。？现在市场就已经变化了，以前都是协议出让，现在变成招拍挂，原来是福利分房，现在不福利了，都是市场了。本身外界已经环境发生变化了，外界环境发生这么大的变化，一定要在这种环境下还能发展那一定和以前不一样的。
环境变化了，大多数企业没有变，或者变得没有那么快，所以顺驰显得比较不一样。“于是大家说你怎么变得这么快，和我们不一样。”孙宏斌解释说。
用规模支起安全网
有人说，小开发商追求利润，大开发商追求市场占有率和销售规模。未来的房地产竞争，将是一个经营格局的竞争，它主要体现在规模化经营、战略性土地储备和抵御市场风险上。主流开发商应选择多点支撑，通过一个个重要的战略支撑点搭建规避风险的巨轮。开发商对各种资源抢占先机，可以更好地降低风险。当然在具体策略上应形成区分，不同的项目达成不同的效果，有的是实现利润率，有的是维持现金流，有的是维护品牌。顺驰在2003年有29个项目，2004年有41个，各个城市各个档次的都有。房地产企业规模越大，它的抗风险能力越强，因为调剂余地更大了。
我们看到，在房地产新一轮的巨人之战中，优秀的开发战略总是立足于对市场竞争、城市未来、行业趋势的全面客观分析，使战略规划更具现实性、超前性和示范性。有专家指出，展望未来，我国房地产业还将保持持续发展，合理定位并寻找到成功的开发模式，是每一个开发商的当务之急。善于整合社会资源和企业资源，方能轻松制胜。
顺驰内部是这样看待风险。张桂宗认为，失去竞争优势是顺驰最大的风险。失去竞争优势的结果表现是：方向错误、判断和决策失误，失去执行力。首先看看，是什么使顺驰具备了今天的竞争优势：一是战略领先一步；二是战略执行的坚决和聚焦，特别是人力资源、财务资源的整体聚焦；三是一个优秀的团队。这个优秀的团队应该坚持以结果为导向，坚持把核心价值观作为判断和衡量一切人和事的唯一的和共同的准则，重视战略思考、聚焦战略执行，持续关注并解决基本问题。因此，张桂宗认为，导致系统风险的最根本因素是文化、氛围、团队工作方式，特别是面对困难环境失去沉着和斗志解决问题缺乏勇气和行动的决心。一言堂、个人专断、团队的每一个人不能充分发表意见、以个人的力量代替团队的力量是决策失误的根源。对待人和事上领导和员工两个不同标准和原则将使团队丧失信心和勇气，斗志和凝聚力。孙宏斌说：“战略�
