解读顺驰-第24部分

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始终固守一个百变不离其宗的核心。这个核心，就是大乱中的大治，是外界难以体察，甚至很多内部员工也毫不知情的源动力。这种核心，保证了企业无论是发生小摩擦、出现大颠簸，还是在九死一生的危机关头奋力挣扎，都足以经受考验日久弥坚。　
　　深度思考　看透本质　
　　当年被柳传志称赞为“少有的能审时度势，一眼看到底”的孙宏斌，在其后的事业开拓中显然无愧这一评价。顺驰所特有的深度思考和深度分析能力，反映了创始人人格特质的有效延伸。顺驰的全国化扩张、聚焦现金流的资金运作、把控房地产销售渠道的中介网络，这些决定企业命脉的大战略、大布局，全部来自于对行业本质的深刻洞察。　
　　顺驰认识到，房地产行业本质上带有金融行业性质，是一个资金密集型的行业。几乎所有的房地产公司都没有全部用自有资金来开发项目，都在很大程度上依赖银行融资或者合作伙伴等。对于一个起步不久、处在一个发展阶段的企业来说，还不是帐面上沉淀着好几百亿资金没地方花，因此必须加快企业的现金流和销售回款，这是快速成长的必备手段。他们总结的“缩短从现金到现金”的模式，就是对行业本质的深度思考而得来的，在行业现阶段，只有缩短从现金到现金的资金流程，才能有效规避风险，实施更有效率的开发。现在顺驰的资金流中近八成是来自销售回款，其实可以视为开发商获得了一种强大的自我造血机能。　
　　正如财务总监汪浩所言，“确实我们的商业模式不新鲜，很多人在做，我们只是做得更彻底”。顺驰的不同，恰恰就在于这个“彻底”两个字。比如，顺驰的中介模式，也是很多中介业同行都在做的，但是因为对行业本质认识的程度不同，导致企业行为的巨大差别。　
　　不妨先来看看最近顺驰中介业务的一个大动作。在天津市睦南道的顺驰置业本部，上上下下在不事张扬、紧张实施一个战略性举动，就是用连锁店渠道搭载包括财险、寿险在内的一揽子计划。从2003年确定战略方向，到　2004年底呼之欲出，这个创新业务已经筹备了1年多时间。其业务并不仅仅是和一两家保险公司的项目合作，远期目标是面向所有保险公司，对上百个险种实施全面搭载。卖二手房的房屋中介，竟然卖起了保险，顺驰的这一步跨行业扩张是不是迈得太大了？！　
　　据顺驰置业副总张震广解释，顺驰连锁店体系的优势在于销售渠道的发达，它拥有着丰富的客户资源，还在无限期地向客户贴近和渗透。而每个来到这里的客户本来就有多样化的需求，如果我们有针对性地选择一些商品，就满足了客户多样化的生活需求，让他们感觉更便捷。我们连锁店体系的特点是整体服务的连贯性好，而保险这种商品的后期服务环节比较少，特别适合搭载。两个行业最为一致的地方是，都以经纪人方式展开销售。张震广说，我们的跨行业绝不是盲目的，虽然顺驰连锁店渠道已经在全国各地四通八达，但不会搭载旅游业务，不会搭载日用品超市，就是因为不少商品还需要完善的售后服务，不可控的因素太多。　
　　其实，给保险公司做代理销售，在其他房屋中介那里应该也是完全可行的，因为这种连锁渠道本身的性质是没有差别的。唯一的不同，是顺驰更看重对行业本质特征的研究。所以，外界看来“异想天开”的事情，在顺驰自己人来看都是再自然不过的了。　
　　微言大义　不是废话　
　　风格务实的顺驰，不仅在行销手段上温温吞吞，少有夺目亮点，其管理理念上更有很多令行家大腕“哑然失笑”的东西。比如在建立大企业体制上，顺驰对集团角色的界定是，——干该干的事，管该管的事。这样的语句，拿出来，会让普通人听了都会哄堂大笑。而顺驰的企业语言里，不乏这样的“废话”。孙宏斌在博鳌论坛上，解释顺驰的资金运作模式时，说，我们的商业模式很简单，就是钱从哪里来的，钱到哪里去的，最后该回来的钱都回来了，所以顺驰的模式没有任何风险。但假如你把这个作为顺驰经营的秘诀，说“钱从哪里来，钱到哪里去，该回来的钱都回来了”，讲给一个粗通经商的普通人，对方肯定会哈哈大笑，说，这叫什么秘诀，谁不懂得！　　　
　　固守核心：大乱中有大治（2）　　　
　　还有顺驰高层到网站上参加论坛，跟人家讲，顺驰做事讲究“一是判断，二是决心”。乍听起来，也跟废话差不多，只是顺驰企业里的人才能咂摸出来个中深意。　
　　其实这句话的内含是说执行力的重要性。在各行各业中，好的执行比创造新观点更有生产力，更实际。在顺驰人的理解里，执行力至少包括两个方面，一是判断，就是要知道这个事怎么做，二是要有决心，很多的企业成不了事，最后得不到满意的结果，不是没有判断，　
　　而是决心不大。任何代价和收益在当时来讲都是50％的，所以当机立断下决心，就一定能够把事情做成功。　
　　孙宏斌也论述过执行力，换了一个说法——“事实上，很多人都会分析，但有结论的少；有了结论，付诸于行动的少；有了行动，行动坚决的更加少。”听起来，比张伟的论调高明不到哪里去。其实顺驰在战略判断与战略执行中的全部优势，就在于判断上的“果断”和执行中的“坚决”。第一个例子是在2003年下半年，新的土地政策出台之后，顺驰敏锐地做出判断：土地供应量将减少，价格会上涨。因为土地市场化交易之后，所有的土地都要经过整理才能进入市场，而且意味着土地市场“一个口子进，一个口子出”，不再像过去那样无序化操作，加上土地部门的机构调整等因素，其结果就是土地供应量大大减少。于是在这个判断下，顺驰对地价做出了一个较高的预期值，当同行都感到土地贵得咋舌的时候，顺驰反而大胆出手。第二个例子说说宏观调控之后，顺驰坚决停止拿地。即使在资金状况良好之后的九、十月份，顺驰虽然在多次参加竞拍会，但除了山东就没有再拿到一块土地。因为在顺驰的判断里，明年供应量趋多，地价不会上涨很快，而且大多数开发商已经没什么钱了。　
　　孙宏斌还有过一些绕口令式的常用语，比如，精彩的观点都没有用，有用的观点都不精彩；我是理想主义，但不是理想主义者。对于前一句，我们可以翻译为顺驰注重务实不玩花拳绣腿，后一句，可以解释为孙宏斌不主张追求完美的纯粹理想，在确定理想目标的同时不放弃实用主义，应该是《基业长青》里总结的那种“务实的理想主义”的类型。顺驰公司一再提倡的“理性思考、激情行动”，也是与此一脉相承的内涵。　
　　做大鸡肋型业务　
　　在我国的市场经济发展初期，新兴市场充满各种利润机会和短期诱惑。“开始是10个机会1家企业挑，很快就变成1个机会100家企业抢”，暴利的诱惑吸引了成千上万的企业来瓜分，最终将一块肥肉般的市场机会糟踏成了鸡肋。专家将中国企业发展中的这种特有现象称为“鸡肋现象”，其根源是机会主义思维。对此，一些先知先觉的大企业家对暴利业务都非常小心，如避雷区，像万科王石早年就极有见地提出过“高于百分之几十利润的不做”。　
　　投资而不投机，——对机会主义思维的摈弃，在顺驰表现为另一种方式。面对市场上不那么明显的潜在机会，当别的同行都不屑一顾的时候，顺驰却有一种眼力和手段将一些鸡肋似的业务做成肥肉。正是顺驰源自战略主导型的企业模式，决定了它总是着眼未来，对当红项目狠心割舍，对鸡肋项目潜心经营。比如，2003年初退出盈利丰厚的传统销售代理，被当地媒体评价为“壮士断腕”的行动；而2000年大力启动的二手房连锁经营，苦苦维持了漫长的2年零3个月，在累计投入了好几千万元的巨资之后，才算收支平衡，这个创新业务也被媒体评价为“鸡肋变肥牛”的神奇之举。还有在开发领域，顺驰几乎不存在储备土地的概念，拿到土地就马上开发，为了半年内见到回款，他们一再提升项目品质，拉升地段价值，无论天津、北京，还是上海、苏州，都擅长在一向偏僻的地段发掘出未来的居住优势，常常比邻居项目提高上千元单价，一如当年的万科。而周围的同行，不少项目是按兵不动，坐等顺驰做熟地段之后，便可顺水推舟来卖房，享受别人“抬轿子”的安逸，轻松获利之后还洋洋自得，讥笑顺驰的傻里傻气。殊不知顺驰算的是长远帐、未来帐，不是眼下的帐。　
　　历数顺驰拿下的地块，八、九成都是在城市的边缘地带或者规划中的新中心。在天津的代表作中，如蓝水假期之于梅江住区，太阳城之于丽苑住区、翡翠城之于瑞景住区，都位于政府规划的几个大型居住新区。在北京是南城大兴黄村，在中原郑州是郑东新区，在上海的两块地是离市内还有个把小时车程的青浦区和奉贤区，在南京是河西新城区，在苏州的两块地都在新的工业园区，在无锡是滨湖新城区。其原因是，一来这些地块很少存在拆迁等遗留问题，开工快，而且地块面积大，适合顺驰对回款速度和滚动开发的要求，二是因为地点较偏远不被其他开发商看好，地价相对不高，前期投入相对少。通过在天津几大新住区里项目的演练，顺驰对操作“把生地做熟”的项目显得得心应手，走向全国开发的这些项目销售上都极其成功，很多项目月销售回款都在1亿元以上，有的开盘即清盘，有的两天回款1。4亿元。很多人不看好的这些“鸡肋地块”也通过顺驰的开发，正在形成适宜居住的新兴地段，这个道理在天津的梅江、丽苑、瑞景已经获得了证明，这个道理很快就会在北京，在中原，在长三角得到进一步的证实。　　　
　　固守核心：大乱中有大治（3）　　　
　　任何机会主义者都逃不脱短命的宿命，而能够把“鸡肋”做大成“肥肉”的企业，是从被动的追逐机会进化到主动的“创造客户价值”，能够出现这样的企业，是中国市场经济的成熟使然。如学者曾鸣提出的那样，企业的领导者应该认真地问问自己：我的企业是否能够为客户创造价值？创造了那些价值？能否不断地创造新的价值？　
　　体系的力量　
　　顺驰之赢，赢在体系。这个体系包含两个方面，一个是有形的管理模式，包括战略管理体系、考核指标体系、人力资源体系、薪酬体系、财务体系和项目操作体系等，另一个是无形的企业文化体系，包括顺驰特有的行动纲领、核心价值观等。前者给所有的员工提供行动依据，形成判断和行动，后者帮助企业所有的成员形成共同的思考，共同的语言，共同的标准。两重体系分别从务实与务虚的层面，将这个企业打造成一个高度统一、高度协调、沟通简单的团队。顺驰的竞争力，顺驰的与众不同，就在于实现了“高度务实”和“高度务虚”的统一，在于价值观与方法论的深度咬合。　
　　人们通常很容易犯片面的毛病，其深层次原因就是没有把事情放在一个体系里思考。比如，你认为“关注利润率”错了，就改抓“现金流”，等利润率又出了问题，就改成现金流、利润率一起抓，但还是不行，再继续找原因，可能几个月后总算抓齐了，但机会早没了。在顺驰，小到一个项目的定价，大到一个企业的战略，都要求一个系统化的思考体系。顺驰总裁给员工讲座的时候，举过一个形象的例子来说明系统化思考的优势：比如桌子上摆了一个碟子、一只手表、一个杯子，如果没有一个完整的想法把这些东西都拿走，那么即使两只手都用上，也会有一样带不走，但如果找一个托盘，就什么都拿走了。　
　　站高望远　巨人峥嵘　
　　话说在中国这个空间巨大、迅速开放的住宅市场，势必孕育500亿销售额的大企业，在全国房地产开发界，顺驰是第一个站出来明确提出这种判断的。这个清晰的发展目标，也是顺驰来自对行业形势、发展前景综合分析后做出的判断。由于房地产开发领域还是一个热点行业，顺驰500亿元规模的目标已经是不再陌生的话题。但是在一个很多人视而不见的房屋中介领域，顺驰早已开始全面布局。到今天，它的威力已经开始悄悄释放。　
　　顺驰置业网网页的客户点击率，每月累计达到30万次的规模。由于全国联网，异地置业和租赁的业务也在形成势头，像北京蓝调国际的房子，通过上海顺驰连锁店的推荐，每月都有几例成交。由于各类不动产都可以放到这个巨大的网络里，从几百万元的别墅，到商铺、写字楼，都在这里形成越来越大的交易量。为开发商代售房屋的业务，2005年将在北京形成主推业务。这个网络所搭载的衍生服务品种，如保险、装修等跨行业业务，也会在2005年形成一定规模。　
　　深谋远虑，是顺驰另一个区别于很多同行的品质。在顺驰的日常业务中，很大一部分不是当下的任务，而是忙于三年之内的规划。像前面说的搭载保险业务，就是早在2003年，管理层首先形成了一致的思路，再进一步从理论上反复研讨论证，需求可行性，然后逐步变成详细的工作计划。这样，到2005年的时候，就已经可以在全国大规模推行了。因为事事考虑在先，才会有土地政策放开的11号令刚刚出来，顺驰就已经体现在买地行动上了。“观念领先一步，行动领先半步”，企业就可以在竞争中步步领先。正是顺驰在2002年就提出了3年内实现100亿销售额的目标，才有了2003年孙掌门可以无所顾忌地宣称来年达到100亿。以孙宏斌的超人智商和精于算计，当然不会疯疯傻傻、无缘无故地将没有把握的目标公之于众。——实在是一切已然胸有成竹了。　
　　到2004年11月，顺驰全年120亿元的目标已经指日可待，NO。1的话题也是尘埃落定。孙宏斌参加了苏州的一个房地产论坛，做了一个名为《暴风雨过后　彩虹满天》的专题演讲，明确