解读顺驰-第25部分
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到2004年11月，顺驰全年120亿元的目标已经指日可待，NO。1的话题也是尘埃落定。孙宏斌参加了苏州的一个房地产论坛，做了一个名为《暴风雨过后 彩虹满天》的专题演讲，明确宣称顺驰已经是房地产企业名副其实的中国第一了。不仅在各地的项目捷报频传，如期开工如期开盘，推出了老百姓争相抢购的价值价格比高的产品，而且造就了未来的竞争优势。孙宏斌说：“顺驰手中拥有上千万平方米的价格合适的土地，可以开发出价值600—700亿元的产品，如果每年快速销售200亿元的话，足够开发3—4年；如果现在按照市场价转手，光地价就净挣50亿元。还有一支经受考验的员工队伍，一批忠诚度极高的客户，这些都是一个企业无价的财富。”
孙宏斌还以一个过来人的口吻奉劝同行，“看远一些，洞见未来”，不能用经验看现在，更不能用经验看未来。尤其在困难的时候，越是难，越要看得远，“好走的路都是下坡路，迎难而上，一定能够超越别人，一定能看到满天彩虹，这彩虹就是企业经受挑战之后获得的持续竞争优势。”
今天，孙宏斌已经完全退出顺驰公司的管理层，转而执掌另一家名为融创集团的房地产企业，这样，在他的势力范围内，至少包括三大板块：除了准备在香港上市的顺驰中国之外，还有以房屋中介连锁经营为主的顺驰置业集团，和主打高档楼盘开发的融创集团。
做成好企业：鸡比蛋重要（1）
古往今来，经商者熙熙攘攘，目的都是一个，然而取道不同。产品好，是优势，品牌好，也是优势，企业家的经营重心可谓差异纷呈。在房地产圈，有人处心积虑经营一种畅销的“产品”，比如潘石屹之与现代城；有人精雕细刻经营一个高附加值的“品牌”，比如王石之与万科。而对于孙宏斌来说，他９０％的精力都在致力于把顺驰做成一个好的企业。“好企业总能做出好项目，没有好项目，好企业会孵出来，鸡比蛋重要，所以我更关心怎样做好企业，做好人的工作，而不是项目。”
气候大逆转
房地产的行业特点是地域性强，土地作为重要资源带有稀缺性和不可再生性，资金密集，受宏观经济形势影响很大，客户成熟而理性，房产是客户一生最大的投资。在资本市场开放、竞争激烈、风险增大的同时，市场将更加公平、透明，行业的发展空间巨大。中国的房地产行业正在激烈的市场竞争中改变着竞争版图。从市场主体看，所有开发商都更加市场化，没有谁再有体制优势，跨地域发展的新型竞争者正在出现。2003年开始的宏观调控加剧了这种演变，它同时成为一个重要的征兆和信号：一个新的时代和气候从此开始。房地产企业所需要的优势不同了，评价一个企业优劣的标准也不同了。
2000年，华为的任正非写了一篇《华为的冬天》得到广为流传，几年过去了，不但IT业的冬天没有过去，越来越多的行业出现了严寒，特别是房地产行业，由宏观调控引发了一大批中小企业的生存危机。正如长江商学院教授曾鸣的分析，这个冬天不会过去，因为中国企业面临的不是简单的天气变化，而是气候的根本改变，超高速发展的国内市场曾经是中国创业者的巨大温床，但是这个“前提优势”正在快速消融。“中国企业的生存环境已经从得天独厚的热带气候变成了温带，甚至寒带气候，不能适应这种气候变化的物种将面临灭绝的危险”。对那些身在其中的中国开发商来说，几乎每个人都有真真切切的切肤之痛。
应该看到，这几年来行业政策的变化，大趋势是走向规范化和市场化。著名的8。31土地大限对顺驰就没有影响，就是因为顺驰的土地基本上都是通过市场公开的手续购买的。从顺驰的公司背景上看，是市场化比较早的企业，没有任何先天优势，是完全借助市场的力量，在相对严酷的环境里打拼出来的。这一点，造成了顺驰与一般的项目公司、品牌公司不同，它关注远景，关注战略，也关注规模。孙宏斌说：其实我觉得我们这几年为什么发展得快，就是适应了形势的变化，如果说给大家有什么借鉴的话，就是同样的事情我们做的更快，更坚决。
真正的强手并不多
中国房地产的特点是竞争不充分，集中程度低，全国房地产企业的前十强市场占有率低，单个企业在全国所占的市场份额就更少。2003年全国房地产的销售额达到了7671亿元，但是房地产企业的规模却不大，如万科2002年主营业务收入45。7亿元，只占全国房地产销售总金额的0。9％左右。据国务院发展研究中心公布的一组数字，全国房地产企业前十强的国内市场占有率仅为2。73％，而美国最大的房地产开发公司在其国内市场所拥有的占有率高达4。6％。原因就是过去土地市场没有完全放开，开发商进入一个新的城市存在壁垒。与中国IT、家电、汽车等行业比，房地产行业竞争相对不激烈，各公司的规模受制于地域限制一直没有实现大的扩张，也几乎没有受到国外企业的冲击。假如在IT行业，让40亿元的销售额来年翻番到100亿，恐怕孙宏斌长了三头六臂也办不到。
中国有很多区域性的强势品牌，但缺少真正有规模、有影响力的全国化企业。因此，在顺驰的判断里，形势是乐观的，他们不是在同IBM、沃尔玛这样的国际巨人竞争。孙宏斌说：“房地产行业有一个值得庆幸的地方，要好过彩电和电脑等行业，就是还没有一个大企业都够控制得了。因此，顺驰做的好，造的房子不一定比美国还好，而是在国内地产行业领先。” 恐怕就是基于这种判断，顺驰扩张具备了空前的自信和底气。
好的企业永远会赢
有人把曾经叱咤中国的企业英雄们划分为机会经营者和产品经营者，前者是把握住中国改革开放的先机，善于整合资源，后者起步于计划经济向市场经济的转轨阶段，通过在市场空白点确定一个产品和行业，来获得原始积累。但是当市场环境由转轨走向规范，由高速膨胀转向平缓增长时，无论是机会经营者还是产品经营者，都走到了一个十字路口。房地产企业并不例外，而2004年的宏观调控则引爆了这种企业经营模式上的危机。
早在危机到来之前的2001年，顺驰的企业理念就站到了一个高度，形如战略制高点，给几年后的抗风险能力做好了准备。当时孙宏斌在公司里鲜明提出：“好的点子有时会赢，好的策划有时会赢，好的项目有时会赢，甚至好的行业有时会赢，但一个好的企业是——肯定会赢，永远会赢。”孙宏斌要寻找一种根本性的成功因素，希望在各种偶然性机遇之外发掘商业成功的必然规律，结果发现那就是企业自身，即：成功的企业一定是回归基本层面的公司。他认为企业的基本问题应该是４个层面：企业文化，制定战略，执行战略，以及最终的共赢结果。这几个基本层面互为因果，环环相扣，使得企业在各种市场环境中都能够脱颖而出。
做成好企业：鸡比蛋重要（2）
当昔日的短缺经济变成了过剩经济，市场空白点就越来越少，产品也越来越同质化，超额利润被平均化，捞鱼赚钱越来越难，中国经济发展史上的历史性机遇已经失不再来。在这个划时代的转折点来研究顺驰的经营理念，意义就尤为深远，无论对一个企业、一个行业，甚至扩大到中国企业界，都可以作为一件大事来对待。
说到底，无论“机会经营者”还是“产品经营者”，都是过于看重外界的因素，包括种
种的机会、机遇、创意、运气等；而以战略为导向的“企业经营者”相对不是那么灵活，不那么见风使舵，但是主动权永远握在自己手里，以不变应万变。面对滔滔商海，有人是机会的撒网者，鱼群一走就撤人，有人是埋头种树者，当企业的大树参天屹立时，能够抗击任何强度的市场风险，这就是最大的收获，最好的回报。如同著名管理学书籍《基业长青》的论述——井深大最伟大的“产品”不是随身听或者袖珍电视机，而是索尼以及它代表的一切；沃尔特迪斯尼最伟大的创作不是白雪公主，也不是迪斯尼乐园，而是迪斯尼公司和让大家快乐的神秘能力；沃尔顿最大的成就不是沃尔玛超市，而是一个能够大规模执行零售业理念的大型组织。当我们在解释企业为何成功的时候，必须改变看法，不是把公司视为产品的桥梁，而是把产品看成是公司的桥梁。
持续关注基本问题
美国企业界对伟大的企业文化总结了一些典型特征，包括：一种使命般的激情，一种自豪、真诚、合作的感觉、氛围，一种建设性的不满足的态度，一种以价值观为基础的思路及管理方式，对创造力和创新的强调，致力于建立榜样而不仅仅是领导，对高期望值和高专业水准的认知，一种公平合理的工资和奖励方案，一种庆祝成功的习惯……
在顺驰的理解里，一个好的企业需要关注最基本的问题，包括企业文化、战略、战略执行和期望的结果。对于优秀企业，首先是应该有好的“企业文化”，好的风气和好的氛围，一定要让大家知道企业提倡什么。顺驰用核心价值观对企业文化进行高度凝炼，保证了企业上下拥有良好的氛围、行为方式和做事习惯。所谓核心价值观就是大家共同认可的价值观，共同认可的标准，共同的信念。“核心价值观使我们与众不同。核心价值观是我们的性格，是我们做一切事情的出发点和根本，是我们共同的信念，共同认可的深信不疑的原则。”
其次，在“战略”的层面，一个优秀的企业要有自己的远景和战略，并坚定地执行战略，最后达到股东、客户和员工都满意。做一个好的企业就是彻底解决企业的基本问题，包括企业文化、战略制定、战略执行和满意的结果。一个优秀的企业要长期发展，必须思考这些问题，解决这些问题。孙宏斌说，想明白这一点，很难，做到这一点，更难。
在国内房地产企业里，还鲜有像顺驰这样的重视战略思考。它始终敏锐地关注宏观环境、行业政策的变化，并提前准备、坚决执行。比如在土地政策刚刚放开，更多的企业处于观望犹豫阶段的时候，顺驰已经做出了明确判断并快速地强势推行。在宏观调控初现苗头的时候，顺驰又及时应对，拿出了思考、判断和行动，坚决地停止了拿地。张桂宗说，这些年来我们始终重视战略思考，让我们做出了在土地储备、资金、队伍方面的准备，正是这种准备让我们领先了一大步，所以当很多企业面临困难的时候，我们比别人更有优势。
顺驰对“结果”的重视，在宏观调控时期也做出了一个很好的解释。当时，对于顺驰来讲，想得更多的不是怎么样舒服，怎么样日子好过点，而是如何克服困难，解决更复杂的问题。“我们也可以让日子好过，砍掉几个项目就行了，我们的日子就可以很舒服，但是结果呢？是没有了优势，没有了发展。于是我们迎难而上，负重赛跑，最后就比别人有了优势，有了更快地发展。”张桂宗说。
其实企业要发展，任何一件事都不可能不承担风险，关键是如何把握机遇并平衡风险。顺驰认为，最大的风险是对基本问题不够偏执带来的风险。按照张桂宗的解释，对基本问题的偏移会使企业丧失优势，而失去竞争优势就是最大的风险；
失去竞争优势的结果就是：方向错误、判断和决策失误，失去执行力。在宏观调控的非常时期，董事会主席张桂宗说：“我们每天都在关注氛围，关注团队，我们持续偏执于核心价值观。我们每天都在关注行业、形势、市场的变化，关注项目、土地的变化，对行业对自己保持清醒地认识和深刻的理解。”
可以说，顺驰的成功，既来自于战略的成功，商业模式的成功，也是企业文化的成功，是行动纲领的成功；说到底，是“持续关注基本问题，让顺驰从成功走向成功”。就像张桂宗在天鹅湖会议上所指出的，顺驰的核心竞争力来自于对基本问题的关注和偏执。
大公司体制：跨越做大悖论（1）
而今，企业操持了很多年的经营良方成了历史，它们在苦苦挣扎适应着变局，在试图跨越企业不能做大的悖论。因为中国企业必须接受的现实是，中国的市场已经迅速成熟，在大多数行业过去那种爆炸性的增长再也不会重现。任何一个管理者都有充分的责任让公司获得长大的空间、长大的激情、长大的资源、长大的能量。而且，在经济全球化条件下，企业的分支机构越来越多，跨地域性也越来越突出，研究大企业的经营之道已经是一个泛世界的话题。今天，来分析顺驰这个活生生的案例，这种模式已经被市场证明为是成功的，那么顺驰
式体制会不会成为今后整个行业的一种广为借鉴的主流模式呢？
用无形资产创造价值
形势的确不同了，有些东西悄然起了变化。在发生剧变的市场环境中，需要基因优越、生机勃勃的新物种。当一个行业、一个时代出现战略转折点的时候，各种因素发生新的平衡配置，企业在结构上、经营方式上、竞争方式上都在出现新旧更替。而这种更替的核心，是从控制式管理到支持式管理，从他人管理到自我管理，从过程管理到目标管理。管理学家将无数的新变化归纳为一个新的概念：知识经济时代，这是相对于旧的工业经济时代而言的。
人们认识到，无论交通如何发达，公司总部对各分支机构也无法实施即时的监控。那些分布在各地的成员企业会包括分公司、子公司、控股公司、参股公司、加盟公司、联盟公司等，一个集团公司要把这些形形色色、地域不同、语言不同、文化不同的关系凝聚在一起，无论是强大的资本纽带还是完善的管理制度都难以实现。在传统管理模式无力到达的边界，企业家开始求助于软性控制和文化管理�
