335793_微笑管理-第6部分
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·开怀一刻
经理：记住，这个店里的规矩是——顾客永远是对的。
现在告诉我，刚才那位先生说些什么？店员：他只说了一句
——你们的经理是个大笨蛋。
经理：“小张，接待顾客应该怎样去做？”小张：“微笑
服务。对每一位顾客都应该笑脸相迎，笑脸相送”。经理：“可
你还是被投诉了。”小张：“是谁？”经理：“一位盲人”。
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成功的经验：松下幸之助的用人观
日本松下电器公司创建于
1918年，以不足
200日元起家，
现已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用电器市场
上占据重要地位。松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有
盛名，被子誉为“经营之神”，而且，他的照片上了美国《时代》
周刊的封面。斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索
斯
1982年在他们合著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下
幸之助是世界级的企业管理天才。如今，全球各地的企业家、
经理人都在学习松下幸之助的经营管理观念。
有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都
是各部门的人事主任、人事科长。松下幸之助很会讲话，他单
刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电
器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答呢？”业务部
的人事科长
A君恭恭敬敬地回答道：“那我就告诉对方，松下
电器是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的！你们这些
人脑子里装的是什么呀？”松下幸之助的训斥突然响彻整个会
场。
这难道错了吗？难道公司不是制造电器产品的吗？与会者
大多数莫名其妙，遭训斥的
A君更是丈二和尚摸不着头脑。松
下先生拍着桌子怒气冲冲地说道：
“你们这些人不都是在人事部
门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要
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是不回答松下电器是培育人才的公司，并且做电器产品的话，
就表示你们对人才培育一点都不关心，就是严重渎职！”
“造人先于造物”，这就是松下幸之助人才观的直接反映。
他认为，企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。松下指
出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工
作两方面都有是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司
的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”
松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使
职工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。
看似寻常的发动职工提供建议的制度，在松下公司却有它的独
到之处，实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能，
也有助于发现、选拔各种可造之才。
松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生
亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加
公司组织的提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏律说，纵
使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时
随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提
案。
在职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在
职工中号召力更大，提案率也就更高。比如，松下公司的技术
茨木厂有职工
1000多名，提案总数却达到
7。5万个，平均每人
50个。松下集团有职工
6万名，提案超过
66万个，其中被采
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纳的就有
6万多个，约占提案数的
10％。
“着眼于鼓励”是松下的一条重要经验。即使某些职工提
出的提案被认为是他们分内的事，但只要是有价值的，仍给予
奖励。不管提案是否采用，只要是严肃认真动脑思考出来的，
都发给可在福利社兑换肉品的兑换券以作为鼓励。而且，通过
公司出版的旬刊和公布栏对获奖者进行宣传表彰。这就使得员
工提案积极性永不减退。
讲求实效，提倡集思广益。员工个人的提案可以在班组内
开展讨论，共同研究改进之处。对提案注意实用价值，可以利
用公司的设备制造自己的新产品，但事先要对这项革新发明的
实际应用价值进行论证。
及时认真、全面公正地对员工提案做出评审，也很好地激
发着员工的提案热情。由各部门经理组织提案评审委员会主持
评审工作，及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时，在
一个月内进行评审并公布结果，以取信于民；二是认真，进行
严肃审的研究慎的研究，拿出具体方案。凡被采用者，提出实
施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，
说明未被采用的原因；凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者
的，则鼓励其做进一步的研究，公司并提供方便。
松下幸之助总结的培育人才的目的有四条：①灌输经营基
本方针；②提高专门业务能力；③培养经营管理能力；④扩大
视野形成人格。那么，企业应该培育什么样的人才呢？松下先
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生认为主要是这么十类人：①不忘初衷而虚心好学之人；②不
墨守陈规而经常有新观念之人；③热爱公司并与公司融为一体
之人；④不自私而又能为团体着想之人；⑤能做出正确价值判
断之人；⑥有自主经营能力之人；⑦随时随地都保持热诚之人；
⑧能得体支持上司之人；⑨能自觉恪尽职守之人；⑩有担任公
司经营负责者气魄之人。
松下公司重视人才、科研和智力开发。若有人问，松下公
司最大的实力是什么？松下幸之助回答，是经营力，即经营者
的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”
所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培
养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才的七
把钥匙：①强烈感到培育人才的重要性；②要有尊重人类的基
本精神；③明确教诲经营理念产使命感；④彻底教育员工企业
必须获利；⑤致力于改善劳动条件及员工福利；⑥让员工拥有
梦想；⑦以正确的人生观为基础。
松下幸之助不但创立了松下公司，而且还为它建立了一整
套行之有效的管理和经营制度。始终把“做一个端端正正的商
人，个人应该勤勉礼让，安分守已，屈已厚人”作为人生准则。
把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成了松下优良的
传统和作风。“松下的七大精神”就是很好的体现，即：产业报
国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应
同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神。依据松下先生的育
才理念以及人才培育规划，创造性地培育出了一批又一批的经
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理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及
工厂遍及全世界，松下先生的育才理念已经在世界各地生根、
开花、结果。
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微笑管理三部曲之二
——让工作环境微笑起来
环境对于我们的工作有多么重要，我想不用我多说大家都知道。只是接下来
我要和你探讨的环境也许和你的第一反应有些不同，它不仅包括我们天天所看到
的办公室、会议室的外表（我们暂且叫这些为硬环境），更包括一种工作的氛围，
团队的士气（相应的，这就应该叫做软环境）。前面的理论已经告诉我们，作为管
理者，我们只有取悦了下属，让员工微笑了，这种微笑才会传递给我们的顾客，
最后才能让我们的雇主——股东微笑起来。
所以，在这一部分，我要做的，是在你调整好了自己的工作态度后，教你去
影响你的下属，从公司的工作环境入手，去创造微笑。
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第三章建立微笑的工作场所
——“如果有个人的
生命召唤去扫街，
那么，
你应当使他扫街如同
米朗基作画、
贝多芬作曲、
莎士比亚写诗。‘
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加州奥克兰市有家小儿牙科诊所，为病人和员工营造出极
其特别的气氛。这位医生觉得，应该让一般人在轻松快乐的地
方学习医疗知识。所以，诊所内所有的图画，全都挂在与小孩
眼睛同高的地方。其中还有一块告示板，上面有诊所内每一位
医护人员小时候的照片。诊所内鲜艳的色彩、各有“主题”的
房间、由天花板悬垂下来的绒毛动物玩具以及一条引导孩子方
向的“黄砖路”，这些都在为诊所增加欢乐的气氛。这位医生跟
我说了一个故事，认为那是对他这个梦想最大的肯定：
他有次注意到有位老人已一连几天都在他们的候诊室内吃午
餐，所以他就上前询问他：“你是带孩子来看牙齿的吗？”老人答：
“不是。”“那你是在等人喽？”“不是。”最后医生委婉地问他为什
么会在这里。老人回答：“我以前常给你们送信，每次来，心情都会
变好。现在退休了，我还是喜欢到这里来，吃吃午餐，到处看一看。
”
这只是一个医院的例子，在公司也一样，谁都不愿意天天
面对一个令人窒息的工作场所，我们的员工本身就面临着很大
的压力，如果在
8小时的工作中没有一点让他们感到轻松与温
暖的东西，恐怕就是管理者的失职了。
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从装潢开始
公司内装潢的气氛若是有吸引人和鼓励人的作用，员工工
作时的心情就会比较好，生产力和创造力也会比较高。
有次我到
APAC电信服务中心，一进门便强烈感受到他们
那里明亮的色彩和朝气蓬勃的气氛。门口摆满为员工超越工作
目标而设的各种奖牌，一字排开，形成显眼的实质鼓励。接下
来的一面墙上有一张大图表，画成比萨的形状，附文为“比萨
啊比萨，让我们打败爱荷华市吧！
”这是他们自己内部发明的趣
味竞赛，输掉的服务中心，要买比萨送给别的中心。
整个中心陈列着各式各样的海报，标语用鲜艳的颜色写着：
团体里面没有“我”。
每次打电话时，不管对方的台词你听过多少遍，
都要当作他们打的第一个电话！
谈论别人和自己效力的公司时，多讲光明面。
帮助别人，就是帮助自己！
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在每个工作间里，APAC的使命宣言都放在醒目的位置。
另一面墙上挂了一张鲜艳的图表，标出大家绩效目标达到
100％、110％、120％或者
130％时，每个人每小时所增加的薪
资。图上明明白白地告诉大家：就等你来拿。
我四处逛了逛，这种高昂的士气弥漫在个人的工作当中。
我也听见员工表示，他们衷心喜欢这项工作，也很高兴自己带
来的改变。
至于应该怎样布置和装潢你的公司、你职员的办公室，我
想没有确定的模式，墙壁、地板应该是什么颜色，办公桌应该
怎么摆放，职员的工作室间是封闭一点，还是开放一点，不同
的公司，不同的员工，都会有不同的喜好，你只记住一个原则
就行了，那就是
——一切为了轻松和方便，在公司的布置方面，
你也不必花费重金去聘请什么高级装潢设计师来出谋划策，你
只要咨询你的员工就可以了，看看他们会满意什么，听听他们
的意见，随意一点，这就够了。
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制作一些壁画
制作一些壁画，越简单越好，画出你们的理想、远景或者
历史。想一些新颖的做法，尽量让每个员工都可以露一手。
如果有个人的生命被召唤去扫街，那么，他扫街当如米开朗基
罗作画、贝多芬作曲、莎士比亚写诗。他当奋力扫街，使天上、人
间皆为之驻足，说，这里有位伟大的打扫人，善尽其扫街的职责。
—
—金恩博士
两年来，圣芳济医学中心拟出了一份未来计划，规划他们
2006年的模样。他们请一位画家设计一面综合壁画，画面上有
修女、直升机、砖瓦等。
这
1。8米（6英尺）乘
1。5米（5英尺）的壁画，接着被分
成
4320个
2。54厘米（
1英寸）长宽的小格，每一格代表对医院
有贡献的人——员工、医生、修女、退休人员、义工等等。接
下来两三个礼拜，这面壁画到处“旅行”，依方格事先分配的人
选，交由他们自己为自己的那一格着色。每位着色的人，都受
赠一件
T恤，背面有“共筑远景”四字。前面则是“圣芳济医
学中心”，纪念他们参与这项筑梦计划。
最后一格是留给医院院长坎尼莎修女的。待每人都上完色
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后，壁画移到室外，大家穿着
T恤，参加最后一块着色的仪式。
之后，壁画挂在一处人潮来往的公共厅堂里面。壁画裱有说明
文字，告诉观者壁画的制作目的和过程，以纪念他们的远景及
“生存意义”。
另外一所医学中心——圣母医学中心也采用了类似的做
法：他们的做法则是在医院周时制作一张百衲被。每一部门出
一小块布料，缝合成百衲被后，在医院周的第一天公开展示。
虽然以部门而非个人为单位的效果不如个人来得强烈，但是仍
能塑团队的感情。
我十分赞佩两所医学中心的公关和行销部门，因为他们以
一种最人性的方�
