[管理]大败笔-经典营销失败案例-第21部分

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的省经理在千里之外没有人监管，就成了断了线的风筝。董事长的急于求成的决策为以后管理出现问题埋下了隐患。
　　由于李山总经理进入公司的第一脚没有踢好，刘军董事长开始对李山能力产生怀疑。因此，当李山和后来上任的市场总监等人在市场网络建设上提出“先试点后扩张”的模式时，刘军认为这是李山无能、不自信的表现。刘军执意要按照他“３个月铺开全国市场”的大思路运作。一个毫无消费品运作经验的公司，一群刚刚组建的临时团队，一个还不十分清楚具体疗效的产品，在如此状况下，市场运作暗藏许多难以预料的变数，市场网络迅速扩张的结果将使公司成为“短命英雄”。亿利干草良咽等产品由于盲目扩张，导致许多资源无法与超速扩张相匹配，结果用巨额广告费换来昙花一现。中国许多血淋淋的失败案例，证明盲目扩张是危险的。李山深知“短命英雄”式网络建设的弊病，因此为降低盲目扩张带来的损失，在后来的实际建设时采取了与董事长观点中和的方法，即：在全国先选择了八个省会级容易启动的城市设立省级办事处，但前期每个省级办事处只负责开发一到两个城市，局部试点成功后再迅速铺开全省。但３个月后，部分办事处接到董事长通知，“为集中精力做好试点工作，暂时撤回已经开设的办事处”。这是董事长在咨询了多位专家后的转折。庆幸的是董事长及时掉头，损失不大；不幸的是因为决策失误，近百万元的先期投资白白浪费。刘军后来一次次类似的武断决策，不但使其遭受了巨大经济损失，而且使他的威信一次次降低，进而影响了外聘员工对母公司的信心。
　　由于前期产品策划和招商策划做得比较成功，２００３年初，在产品下线前就拿到了一个２０万元的大订单，许多地区的代理商开始预定地区代理权。万事俱备，只欠批号，但一直等到春节批号也没等到，大家只有在失望中继续等３个月（原卫生部保健品批号每季度审批一次）。在等待中，全体外聘人员逐渐地了解了大唐公司，大家热情高涨的事业心开始降温。刘军董事长是大唐公司和Ｚ保健品公司的“一枝笔”，连大唐公司购买办公用品和Ｚ公司发工资这样的小事都要由他亲自签字。由于刘军事务繁杂，因此上报的文件迟迟得不到答复就成了家常便饭，这很大程度上影响了一线销售人员的积极性。
　　董事长作为一个企业的法人代表，未必需要精通行业运作。中国许多外行领导内行的企业取得了巨大成功，比如：华润啤酒的成功。可怕的是，董事长“越权”代替职业经理人进行专业决策，这样的决策风险代价太大，也没有充分发挥好职业经理人应有的作用。中国许多民营企业家创业期间，依靠拍脑门式决策，加上自己的超人胆量取得了成功。但目前竞争环境已经发生根本改变，仍然沿袭“先开枪后瞄准”的决策方式已经落伍。
　　如何授权，成为高级经理人与董事长之间一个永恒的话题。没有被授权的经理人好似一个傀儡，是无法领导他的团队取得营销胜利的。董事长与职业经理人的角色本来是优势互补的，一旦发生错位必然导致公司整个系统混乱。
　　偏听偏信丧失凝聚力
　　为“非典”的原因，２００３年３月Ｚ保健品公司的批号再一次泡汤。产品无法下线，办事处人员没有实质性工作，他们每个人只能拿到微薄的基本工资，这使他们的积极性一落千丈。
　　个别心怀叵测的人开始钻公司的空子，开始在报销的房租、车票、招待费等票据上做小手脚。李山总经理按照公司规定，决定对最严重的某办事处经理张凯实行十倍赔偿处罚。怀恨在心的张凯，一方面向董事长求情，一方面给李山告黑状。因为广告拍摄失误，刘军董事长一直对李山总经理耿耿于怀，并在公开场合多次当着李山的手下提起此事，使李山的威望扫地。这为李山的工作执行带来了很大的难度。张凯看到了董事长与李山之间的冲突，于是他向董事长反映李山嫉贤妒能。不明真相的董事长听从了张凯的建议，狡猾的张凯躲过了本应受的处罚。因为董事长干涉，首次违规处罚流产，办事处腐败的恶风愈刮愈烈。外聘团队开始产生两派，一派是以李山总经理为首的敬业派，另一派是以张凯为首的混水捞钱派。
　　张凯开始他的报复计划，到处拉帮结派、煽风点火，谋划弹劾现任总经理。一批人与张凯一样，想铲除阻挡他们意外财的拦路虎——李山总经理，于是他们成了张凯“颠覆政权”的死党和道具。张凯承诺一旦当上总经理，将如何如何回报他们，他们拼命地团结在张凯身边公开与总经理李山作对。外聘人员内部的两派之争愈演愈烈。后来，“混水捞钱”派的张凯抓住董事长心理，投其所好，以专业水准的小报告和不负责任的大因承诺，竟然取得了刘军董事长的认同和信赖，后来替代了李山出任总经理。公司的人对此感到无比的寒心的同时，也看到了董事长偏听偏信的致命弱点。黑白颠倒的世界，是看不到光明世界的。员工对公司的信心滑落到了冰点。
　　人是营销的核心，用人是营销管理的重中之重。中国古话：“用人不疑，疑人不用”，但现实中能做到的并不多。对所用之人的怀疑司空见惯，但至少不能被别有用心的人钻了怀疑空子。刘军董事长在公开场合当着李山的手下表达自己的怀疑，影响了总经理的威信，影响了团队的执行力。每个人都有自己的偏好，老板也不例外。但如果在管理中偏听偏信，往往导致判断失误。一旦发生错误判断，受伤的不单是某个人，而是整个群体，影响的是整个团队凝聚力。
　　老板成为最大管理杀手
　　凯的财务违规没有得到任何处罚，助长了贪污风潮。２００３年５月，大唐公司的财务审核中，发现大多数办事处经理都存在违规，违规金额从１０００元到５０００元不等。当董事长得知这一情况后，以为外聘经理人都不可信，可能会隐藏更大的贪污。董事长火速把全国各地办事处经理和营销中心全体人员调回总部，进行逐一审查。在调查结果没有出来之前，就武断地指责：“你们这帮人全是人渣！”并用威胁的口气扬言，“邻居企业××董事长曾经弄死了几个员工，现在一点事都没有；当然我不会采取这种措施，但如果大家不交代，我也毫不客气！”在场所有人员目瞪口呆，他们简直无法相信，这样恶毒的话竟然出自一个董事长之口。这种侮辱性的打击，使全体员工与董事长之间的裂痕再也无法弥补。接下来，所有员工接受了长达一周的软禁式逐一审查，但最终并没有查出任何其他违规问题。许多员工都暗自打算，一旦拿到拖欠的工资将立马走人，但接下来刘军宣布：缓发已经拖延了两个月的工资，这使矛盾进一步激化。
　　２００３年６月，Ｚ保健品公司的批号在苦等了９个月后，千呼万唤才出来，刘军董事长感到疲惫后的兴奋，并与当日宣布首开违规先河的张凯为新任总经理。就在这一天，Ｚ公司全体高层和办事处经理集体辞职。后来刘军临危选将，开出了诱人的工资，招聘了又一批优秀的人才。但是又一年多过去了，到目前为止该产品在市面上还是踪影难觅。
　　一般企业凝聚力来自于薪资水平、企业文化、企业知名度等多方面，但往往忽视了企业领导者的人品。健特生物的总裁史玉柱在重出江湖时，为何有那么多经理人和经销商迅速向其靠拢，加入到脑白金的行列中来？物以类聚，人以群分，士为知己者死。企业领导者的自身魅力是关键的凝聚力因素。一个不尊重人的领导，根本无法凝聚一群优秀的人才。
　　企业领导人的人品，营销管理中不得不提的话题。
　　第19节可口可乐１０１系统危机
　　前言
　　可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市，特别是工厂比较多的乡镇地区，随便走进一家面积在２００平方米以上的小型超市，都会看到一种现象：（１）这家小超市的店牌是百事可乐做的，上面有百事可乐的ＬＯＧＯ；（２）店内的墙上和柱子上刷满了百事可乐的明星广告；（３）店内最显眼的位置陈列着百事可乐２升和２。５升的堆头；（４）店内的货架最靠近人流的地方，百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列得整整齐齐；（５）店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱１００％陈列百事系列产品；（６）超市自己放在门口用来冷冻雪糕的冰柜也被百事立顿的广告围栏纸包得严严实实。总之，只要走进店内，你的在视觉就被百事可乐包围，无论你的目光落在哪里，首先看到的都是百事可乐！
　　而它的对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷墙广告。你只能在货架上百事可乐旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品，或者，你还能在店门口靠在百事可乐冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的产品。
　　类似的情景在网吧、士多店也会经常看到。
　　可口可乐不是世界第一品牌吗？怎么在这里感觉好像百事可乐才是第一品牌？为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌？为什么看不到可口可乐的堆头？为什么可口可乐总是被陈列在次重要的位置上？如果你去问店主，他会理直气壮地告诉你：百事可乐有费用嘛！可口可乐什么费用也没有！
　　确实，百事可乐有很多的市场费用！百事可乐对小型超市的费用支持包括：常年２升和２。５升堆头费用，货架陈列费，水柜围栏广告保持费，店内广告装修费，冰箱标准陈列费，等等；反观可口可乐，除了几家所谓的ＶＩＰ超市外，对于数量众多的普通小型超市，基本上是没有任何费用支持的！那么，为什么可口可乐没有费用？可口可乐的费用哪里去了？可口可乐的业务员又干什么去了？
　　其实，没有费用只是造成以上现象的表面原因，而深层次的原因，是可口可乐一直引以为豪的渠道系统——１０１系统造成的！这套为可口可乐系统立下汗马功劳的１０１系统，已经到了非改不可的地步了。
　　１０１系统
　　谓可口可乐１０１系统，是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职，共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面：
　　１。可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；
　　２。“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角所地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三四个配送商和三个以上业务员负责；
　　３。注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；
　　４。总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访３０个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；
　　５。总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；
　　６。总部成立１０１系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；
　　７。总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——ＭａｒｉｎＭｉｎｄｅｒ，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据。
　　１０１系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在２０００年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套１０１系统。根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴，也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的３Ａ战略——买得到，乐得买，买得起！
　　弊病
　　１０１系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：
　　一是以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；
　　二是面积在２００～１０００平方米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；
　　三是网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为１４～２５岁年轻人消费饮料的重要场所；
　　四是随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；
　　五是传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落。
　　在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对１０１系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。但是这种局部的调整已经适应不了市场的变化了，１０１系统虽然只有４岁，但已经显得步履艰难、老态龙钟了。表现在：
　　１。现在的１０１系统要求每个业务员都是