销售市场-第6部分
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四、根深蒂固
领导人必须防止“反动势力”破坏来之不易的成果。要把这些胜利果实深深地印刻在组织结构内部 —— 组织机构、组织程序、组织体系和公司文化 ——这样，深层次的变革在其消失前会变得不可逆转。通过使之程序化，它们会成为“我们的做事方法”的一部分。机构、体系和程序决定了行为。它们规范着组织中谁拥有什么权力，确定员工表现的要求，疏通交流渠道，引导人们的注意力并影响他们的时间分配。作为组织成员共同财富的公司文化是一整套不成文规定，对员工表现也具有强有力的影响。不幸的是，尤其在中国，许多变革是颇为壮观的临时性运动，如同一道闪电，来了又去了，未能“锁定”于组织的软硬件中。防止这种倾向的“锁定”方法有：将临时性的项目结构转变为真正的结构；根据新的优先领域分配预算资金；调整人力资源管理体系，以确保期望的变革包含在员工的日常表现中；重新设计共同财富内容，以提高变革的说服力。
组织的运行应当如同神经系统，对外部的刺激自动作出反应而无须经过大脑。
五、恢复活力
古希腊伟大的哲学家亚里斯多德说：“我们是自己反复行为的产物。因此，至高无上不是一种行为，而是一种习惯。”正式变革方案结束后，一场新的、永无止境的战斗到来——组织及其成员必须继续不断地更新和提高自己。英国博物学家达尔文（1809 … 1882）曾经说过，并非最强的生存下来，而是最能适应环境变化的生存下来。连恐龙最终也灭绝了，因为它不能适应变化了的环境。通常情况是，如果一个组织变得太官僚 ——甚至可能是腐败 —— 对内外部新的需求反映迟钝，就会消亡。领导人必须用一只“无形的手”掌管其追随者，实现孟子的理想：“民日迁善而不知为之者。”他们必须鼓励其组织经常性地寻找新的思路，并通过鼓励这种积极性而恢复组织的活力。例如，马来西亚总理马哈蒂尔总是带着小笔记本，记录他观察到或设想的改进内容。然后他把这些纸条交给他的下属去执行。为表明改革必须进行下去，邓小平在88岁时于1992年进行了一次著名的南方考察。他发动了一场具有更明确的改革目标的新战役，将国家更快地推向市场经济。此外，领导人必须开发机构能力和员工技能，以不断提高。组织的运行应当如同神经系统，对外部刺激自动作出反应而无须经过大脑。就像免疫系统自动抵御疾病一样，组织必须经常不断地改善，而不需要来自中心的敦促。只有极其强大的病毒，例如士气崩溃，才能摧毁这种自我调节系统。
六、结束语 ——…“鸟儿即将飞往何方？”
到这里，我已经结束了有关变革领导的讨论。这里面包含了我从所有成功的变革工作中总结出的八大步骤。没有这些必需的步骤，要实施伟大的蓝图，前景是暗淡的。在做好准备工作并激活了组织后，领导人必须采取实际的决定性行动来实施自己的梦想。这其中包括迅速取胜、庆祝初步成效和强化变革。如果你坚定地实施变革领导的所有步骤并注意准确的顺序，你就能充分开发人的潜力，几乎能够实现所有目标。想象一下几千年前，尽管技术手段和资源十分有限，可过去在所有领域中的巨大成就 …——…包括政治、经济、社会和文化领域 …——即使在现在看来也是惊人的。与那些辉煌时代相比，今天在许多领域的进步缓慢得令人失望之极。考虑到我们的新知识和技术所提供的无限机会，也是叫人沮丧透顶的，因为我们所有取得的成就加在一起也显得那么微不足道。今天进步缓慢的主要原因，是普遍忽略了为实现任何重大变革所必须的社会工程设计。这里讨论的科学而系统的方法考虑到了内外部矛盾，分析了各种阻碍或加速变革过程的驱动力，尤其是心理方面的因素。
在受阻的变革计划、经常性的更新和保持稳定之间，存在着最佳平衡点。
必须注意的一点是，在变革程序中，行动是最后一步 —— 在作好准备工作和激活组织之后。“盲目采取行动”的领导人通常过早地进入行动阶段，从而加速了变革过程的毁灭，尤其是变革的层次很深而阻力很大时。变革领导是变不可能为可能之艺术，但也是如何能之艺术。很重要的一点：必须清楚在什么时候、什么地方停下来。虽然从长远角度说，持续不断的努力能够移山添海，但是在任何一个变革方案的范围内，人们能够消化多少变革是有限度的。在受阻的变革计划、经常性的更新和保持稳定之间，存在着最佳平衡点。从一开始，你就应当作“长寿”计划，否则你和你的公司便会被“除名” …——50年前的领先公司大多已不复存在。激进的红卫兵们在文化大革命期间想立即改变几乎所有的一切，却造成了混乱和灾难。另一个极端是过于安于现状。比如，中国许多朝代的灭亡源于其未能更新提高。它们被重振国家的造反者推翻了。
在任何变革中，你必须确保你的变革蓝图是合理的，能产生真正的、具有很大影响的、长久不衰的进步，而不是为变革而变革。为防止经常性的“改革的改革” —— 这是中国的一种常见病 —— 同时为了经常走在竞争对手和时间的前面，预计到未来的变革是十分重要的。一位冰上曲棍球选手在一次被问及为什么如此成功时，作出的回答简单而有力：“因为我的前进方向是鸟儿即将飞往的地方，而不是它现在所处的位置。”你永远不应当囿于现行组织框架或外部条件，而应当超越原有的界限。
使变革根深蒂固十分重要，但新的组织机构设计不应阻碍未来的变革。如果你建起真实的或虚拟的“长城”将自己圈在里面，你可能在今后的发展中受阻。相反，你的组织和计划必须具有很大的可塑性。如果你要适应变化中的环境并不断得以提高，你的组织基础必须是“有机”而富有弹性的。在变革领导过程的各个阶段，你都应当以一种弹性的态度将计划的行动付诸实施，根据实际过程中变化的要求来调整策略。你不应当固守一点，而应向外寻找灵感，经常聆听新的想法和见解，这些新想法和见解可能比你现在的做法要高明，或是一种补充。要记住，中庸之道也只是原则之一。孟子曰：“所恶执一者，为其贼道也，举一而废百也。”
最后，看你的了！作为一个领导人，你应当永远拿出最好的。在走向完美的道路上，要经常想着一个著名棒球选手 ——…在其棒球生涯的每一场赛事中都是激情百倍地致力于最佳表现。这位选手有一次被问及为什么经历了那么多比赛后仍然能够精力十足地投入又一次竞争，他透露的秘密是：他只是设想在每一场比赛中，观众里至少有一个人是第一次看他打球。为此，他要表现出自己的全部能力，因而在比赛的每一秒中他都竭尽全力。你在自己的变革工作中永远不能半途而废。如果你踩了刹车，那么所有人就都停了下来。到了最后，你只是在与自己竞争，而你当然不希望输掉这一场！孟子曰：“于不可已而已者，无所不已。”
三叶：漂洋过海做连锁
本刊记者：张伟
宇宙中存在着所谓的黑洞，因为其自身具有的巨大能量，能将周围其它物质吸引进来，从而
使自身能量更加强大。市场上同样存在着“黑洞效应”，具有强大竞争力的企业会迫使周围的小企业不得不向它靠拢，形成强者统吃的市场态势。连锁经营尤其如此。
达摩靠佛法无边，仅凭一支苇叶就可安渡江北，北上少林创立禅宗。而今吴明欲驾“三叶”横渡琼海，北上大陆经营连锁，靠的是什么？
曾有一位去海南出差的朋友回来谈起他的海口印象：除了美丽的热带风光之外，海口两样东西真是多得让人咋舌：一是随处可见的烂尾楼，据说那里的积压房地产占了全国总量的六分之一；另一个多的是药店，人口不过50万的城市，大大小小的药店竟有400家左右，说
药店多过米店，一点都不过分。
海口多药店，原因当然多种多样，但卖药比卖米有钱赚无疑是一个重要因素。不过，眼下布满海口大街小巷的那些小药店，可能会觉得钱越来越不好赚了，不是因为买药的人少了，而
是因为多了一个“冤家同行”：海南三叶药业集团从1998年开始创办连锁的三叶大药房，才不过两年时间，远在外地的不说，仅在海口一口气已经开出13家高标准的药店。外表装修统一气派的三叶大药房不仅在海口市区惹人眼目，而且似乎已经吸引住了消费者的心——最近的一项调查表明，半数以上的海口人在需要买药的时候，除了医院，会优先考虑去三叶大药房。
实际上，三叶的胃口，决不是和海口的药店抢饭吃就能填得饱的。拿三叶集团总裁吴明的话说，岛上目前这十几家运作规范的三叶大药房，不过是为今后扩张制作的一个模型。花了两年时间，投入1000多万元资金，目的就是要做出一套可以在更大范围内有克隆价值的样本。克
隆的基地，就近当然是在岛内，而三叶更大的“野心”则是要横渡琼州海峡，北上大陆市场。
海南三叶药业集团原本是一个生产型企业，名列全国医药百强，又是海南省内化工制药业中综合经济效益的第一名。在全国范围内，因为产品结构的原因，三叶在普通百姓中的知名度有限，但在整个医药界里，三叶却早已是响当当的一块牌子了。
从一个潜亏几千万的药厂到赢利上亿元的企业集团，吴明从29岁干到如今的34岁。堪称少年得意的他还是感受到了巨大的危机：WTO的大门近在咫尺，一旦进入，“全国医药百强”的铜匾可当不了市场搏杀的盾牌。和国外企业相比，自己在资金实力、研发能力、生产技术上都无优势可言，同场厮杀，何以存身？
三叶当然也有自己的优势。偏居南海一隅的三叶之所以能在全国医药界争得一席之地，甚至夺得某些单品的龙头霸主地位，业内人士都明白，三叶靠的是一张四通八达、密而又细的营销网络。以设在全国各地的20多个办事处为经、以活跃在大江南北的500多名专业营销人员队伍为纬织就的这张营销网，几年来为三叶产品顺利进入全国的医院和医药经营领域提供了畅通的渠道。
亲手织起这张“金网”的吴明当然最清楚它的价值：网络虽是无形的，但靠这网络连接起来的三叶和各地医院、医药流通领域的良好关系，是一个不可多得的宝贵资源。在他眼中，这
种良好的业务关系就是一种生产力，在过去，它是三叶关系行销的利器，在未来，这个网络
一旦经过从虚到实的转变，可以在必将更加残酷的市场竞争中为企业筑就新的发展基石，形成新的竞争力。他的逻辑很简单：以前为跑自己的车修了一条高速路，现在既已建成，那么可以只跑自己的一辆车，也可以让别人的车一起加入这条车道。加入WTO也好，医药分家也好，药品分类管理也好，无论市场怎么变化，拥有一个完善的销售通路，无疑都将是握住了一张极有份量的王牌。毕竟，建一条这样四通八达的通路，对谁都不是一朝一夕的事，包括那些财大气粗、技术精良、产品先进的国外企业。如果有足够发达的现成通路可供利用，谁有什么理由要舍近求远呢？——当然，要借我的路走，买路钱是少不了的。
吴明最终将固化通路的方向锁定在药业连锁经营。药业连锁经营也不是他的首创，国内早有人在努力，有的甚至已做得颇有规模，如深圳的一致药业、广州的采芝林大药房，连锁店都开到了百家左右。尽管如此，吴明还是坚信自己的优势。
国内搞药业连锁做到一定规模的，大多是各地当地老的医药零售单位的联合，或者就是当地医药公司的各家商店的改造，在很大程度上是经过翻牌、换服装即成。这样的连锁经营因为有原来的场地、人员做基础，加上在当地各方关系熟悉，容易取得地方政策的支持，操作起来能很快形成规模。但“翻牌”连锁也有明显的局限，地头优势既是它在当地发展的助动力，同时也是它向外地扩展的阻碍力，所以，在吴明的眼里，一些看似很有规模的连锁企业，却不可能在更大的市场范围内构成竞争。与此相比较，有产品销售经验的医药生产企业，因为多年来营销视野一直是放眼全国，在以往对自己产品的销售工作中，和各地的医院、医药公司及有关管理部门都建立了良好的业务关系，通过各地的办事机构对当地的医药市场也有较好了解，所以更利于在分析各地资源的基础上，选择合适地点开展不受地域限制的连锁经营。
连锁经营的一大特色是统一。三叶大药房在海口建店时也严格按照所谓“八统一”的管理规范进行运作，统一采购、统一配送、统一标识、统一核算；统一经营方针、统一服务规范、统一广告宣传、统一销售价格。不过，在长达两年的对这些样本店的精雕细刻中，吴明始终坚持用另外一种看似更虚化的东西在把握着三叶连锁的战略方向：文化。换一块牌子、统一一下服装是必�
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