定位 杰克·特劳特-第5部分
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随便让谁说出某类产品中自己能记得的所有品牌，很少有人能说出七种以上，而且还是他们兴趣最大
的那类产品。对于兴趣不大的产品；普通消费者通常只能说出一、两个牌子来。
试试看把圣经中“十诫”的内容全都说出来。如果这太难了，那就说出癌症的七大危险信号，或者说
说圣经《启示录》中的四位骑士都是谁，如何？
在一家报纸所调查的
100位美国人当中，有
80位说不出总统内阁成员有哪些人。一位
24岁的乐手说：
“我觉得我甚至说不出副总统的名字来。”
我们头脑中的存储罐如果太小，无法应答这类问题，那又如何去记住那些像兔子一样大量繁殖的商标
品牌呢？
30年前，七大卷烟公司向美国烟民销售的香烟只有
17种不同的牌子，如今却达￥叮
176种。
“型号热（Modelitus）”冲击了每一个行业，从汽车、啤酒到照相机变焦镜头，无一例外。汽车城底
特律眼下销售将近
300个不同型号的汽车，其样式和尺寸的种类之多．更是令人不知所措
Maverick，
Monarch、Montego、Monza，等等，等等。眼前的车是雪佛莱牌（Chevrolet）的
Monza型，还是水星牌（Mercury）
的
Monza型？老百姓给弄糊涂了。
为了应付复杂的情况，人们学会了把每样东西都加以简化。
有人要是问起你的孩子智力发展得如何，你通常不会去列举他认识多少字、阅读理解力有多高、解数
学题的本事有多大以及诸如此类的事实。一般总是回答：“他现在上中学了。”
人们对定位性概念往往要比名称记得牢。大脑受过伤的人也许能认出自己的女儿，并且能说出她是“大
女儿’，尽管他可能想不起女儿的名字。
这种对人、物体和品牌的分类方法不仅便于给事物进行归类，而且对于避免让生活中错综复杂的现象
弄昏了头也是绝对必要的。
产品阶梯
为了应付产品爆炸，人们学会了在脑子里给产品和品牌分类。
要想直观地体会这一点，最好的办法也许是设想人脑里有一组梯子，每个梯子代表一类产品，每层上
有个商标品牌。
有些梯子分好多层。（七层就算多的了。）其余一些则没有几层。
你的竞争对手若想增加其业务量，就必须把已有的品牌排挤掉（但这种做法通常行不通），要不然就得
设法把自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。
然而，许许多多的公司在实行营销和广告宣传时，那口气好像竞争对手的地位根本不存在似的。它们
在个真空世界里宣传自己的产品，一旦发现自己劳而无功就感到失望。
如果已有品牌的地位牢固，你又没有采取任何手段或定位战略，要想登上脑中阶梯可能难上加难。
广告商要想推出一类新产品，就必须自己带一个新梯子来。这当然也很难，特别是在这类新产品没有
参照老产品的地位加以定位的情况下。新的、不同的东西必须与原有的东西相关，否则在人们的头脑里没
有立足之地。
这就解释了这样一个现象，你有了全新的产品之后，告诉预期客户该产品不是什么，往往要比告诉他
们该产品是什么还管用。
例如，世界上第一辆汽车当年被称作“不用马拉”的车子，这个名称便于公众参照当时已有的交通工
具为汽车这一概念定位。
像“场外”赌马、“无铅”汽油和“无内胎”轮胎这样的名称都表明了，新概念应该如何参照老概念进
行定位。
“对比”定位法
在当今市场上，竞争对手的地位同你的地位一样重要，有时甚至更重要。定位时代的一个早期成功案
例就是著名的艾维斯公司（Avis）的宣传活动。
艾维斯的活动将成为营销史上建立“对比”地位的经典案例，这是一个参照领先产品进行定位的例子。
“艾维斯在租车业中屈居第
M。那干吗还找我们？因为我们工作更努力。”
艾维斯公司一连
13年亏损。但后来，它自从承认自己排行第二以来，就开始盈利了。
头一年公司赚了
120万美元，第
M年是
260万，第三年是
500万。接着，它卖给了
ITT公司。
艾维斯公司之所以能有不菲的收益，是因为它在认识到赫茨公司的地位之后，没有直接与对方较量。
要想进一步理解艾维斯公司的宣传活动为什么能成功，不妨先设想一下预期客户的头脑里有一个标着
“租车业”的产品梯子。
梯子的每一层上都有一个品牌名称，赫茨在最高一层上，艾维斯在第二层，全美租车公司（National）
在第三层。
许多营销人误解了艾维斯的经验。他们认为该公司的成功是更加努力工作的结果。
根本不是。艾维斯之所以成功，是因为它把自己与赫茨公司挂上了钩。（假如工作更努力是成功的秘诀，
哈罗德史塔生（Hamld Stassen）等早就当了好多届总统了。）
《时代》杂志最初拒绝使用“我们工作更努力”这句话，认为这是在公然向赫茨公司叫板。其他杂志
也同意《时代》的观点。这表明了广告界远远没有认识到对比性广告的的作用。
广告部的业务经理乱了方寸，竟然同意把这句话改成“我们玩命干。”（这个糙词也许没有比较性词语
那么容易冒犯别人。）
直到那份广告被取消后，《时代》杂志才改了主意，同意使用最初的措辞。（那位业务经理却被炒了虬
鱼。）
建立“对比”地位是一种典型的定位方法。假如一家公司没有拔得头筹，那就得抢先占据第二的位置。
这并非易事。
但还是能做到的。艾维斯公司在租车业这样做了，“汉堡王”在快餐业里这样做了，霍尼韦尔公司在
计算机制造业里也是这样做的。
“非可乐”定位法
另一个典型的定位战略是悄悄进人由别人占据的梯子，就像“七喜（7…UP）”公司那样。这个主意的
高明之处，只有在你了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者头脑里占据的巨大份额之后才能体会到。
在美国，人们消费的每三份软饮料里有两份是可乐类饮料。
“非可乐（Uncola）”定位法通过把产品与已经占据预期客户头脑的东西联系到一起，把“七喜”确定
为可以替代可乐的一种饮料。（可乐类阶梯可以看作是这样分的：第一层是可口可乐，第二层是百事可乐，
第三层就是七喜。）
采取了非可乐定位法，“七喜”的销量果然陡升。自从
1968年非可乐宣传启动以来，七喜公司每年的
净销售额从
8870万美元增加到了
19亿以上。如今，“七喜”成了世界上销量第三大的软饮料。
为了证明定位概念的普适性，麦考米克通信公司（McCormick munications）买下了美妙音乐电台
WLKW（这家设在罗得岛州普罗维登斯市的电台乏善可陈），并且把它变成了当地第一大音乐台。他们的
主题是：WLKW是一个非摇滚音乐台。
要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要在你自身或你的产品当
中找到你的观念。
不对。你必须做的是，到预期客户的脑子里去找。
你在“七喜”饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的；但你会在喝可乐的人的头脑里找到它。
F。W。M。T。S。陷价
最为重要的是，成功的定位需要始终如一，必须坚持数年如一日。
然而，每当一家公司打赢了一场漂亮的定位战后，它往往
会掉进我们所谓的
FWMTS陷阶：
“忘记了使他们成功的根本。”Fnrget what made tnem successful。）
艾维斯在卖给
ITT公司后不久，认为自己再也不能满足于屈居第二了。于是它打出广告说：“艾维斯
要当第一（Avisis go to the NO I）”
那是在宣传你的愿望。从心理学上说，这是错的。从战略角度说，这也是错的。
艾维斯公司除非能找到赫茨公司的弱点并且加以利用，否则它注定当不了第一。
此外，这家公司原先不仅在预期客户头脑里的梯子上把排名第二的艾维斯同排名第一的赫茨联系到
了一起，还充分利用了人们与生俱来的对弱者的同情心。
新的广告宣传纯粹是老一套的自吹自擂而已。
说话要诚实。在过去的
20年里，艾维斯公司搞过许多形式不同的广告宣传，如：“奇才艾维斯（The
wizard of Avis）”、“你用不着跑遍整个机场（You don't have to run through airports”等等。
可是，如果有人提到艾维斯，你脑子里冒出来的主要印象是什么？
当然是“艾维斯只位居第二，”云云。然而，在过去的几年里，艾维斯一向忽视的是，它在人们头脑里
留下的只是这个概念。如果有一天全美租车公司的销量超过了它，它才会认识到失去的老二地位的价值。
你如果想现在成功，就不能忽视竞争对手的地位，也不可离开自己的位置。用若昂·迪迪翁（Joan Didion
的不朽名言来说，就是“球在哪儿，就在哪儿打。”
另一个落人
FWMT石陷讲的广告主是七喜公司。它通过“非可乐”宣传成功地把“七喜”饮料定位
为可口可乐和百事可乐的替代饮料。但是，它现在的广告却称“美国处处有七喜（America is turning 7－Up）。”
美国没有这样的事。“七喜”也是在宣传自己的心愿，这和
“艾维斯要当第一”的口号在概念上没什么
两样。
而且起不了任何作用。
5你不能由此脏
有这么个老故事，说的是一个旅行者在向一位农夫打听怎么去附近的一个镇于。
农夫回答说：顺着这条路走一英里，见到岔路时往左拐。不行，这样走到不了。”
“你先掉过头来开半英里，见到‘不许前行’的标志后往右拐，”农夫又说。“不好，那样走也到不了。”
他想了好长时间后看着满面狐疑的旅行者说：“要知道，年轻人；从这儿是到不了那儿的！”
许多普通人、政客和产品的命运恰恰也是这样的。他们恰好处在一个“无法由此及彼”的位置上。
美国不是处处见
“七喜”。艾维斯当不了第一。愿望不会成为现实。大量做广告也无济于事。
“我能行””精神不死心
从许多方面来说，美国在越南的经历是美国人“我能行”精神的一个典型例子。
只要你付出足够的努力，任何事情都可能办到。但是，R论我们怎样努力，无论我们投入多少兵力和
金钱，这个问题总是不能通过外力来解决。
我们无法由此及彼。
尽管有好几百个类似越南的反倒，我们还是生活在一个
“我们能行”的状态里。然而，不管你如何努
力，许多事情还是不可能做到的。
例如，一个
55岁的副总裁决当不成第一把手。等首席执行官过几年到了的岁退休之际，董事会将任命
一位
48岁的接班人。
这位
55岁的副总裁已经没有当总裁的机会了。要想得到这个提升机会，他必须比现任总裁至少年轻
10岁才行。
在抢占大脑的战争中，没有竟争机会的产品往往也会落得个相同的下场。
如今，公司可以推出一个了不起的产品、拥有一支了不起的销售队伍、发起一次了不起的广告宣传活
动，但是，如果它恰好处在一个“无祛由此及彼”的位置上，照样会一败涂地的，无论它打算花多少钱也
无济于事。
在这方面，最好的例子莫过于
RCA公司在计算机业的遭遇了。
不样之兆
1969年我们为《工业营销（
Industrial Marketing）》杂志写了一篇文章，题目就直截了当地叫“定位
是人们在如今的仿效市场上玩的游戏”，并且把
RCA公司当作一个主要例子来谈。我们在文章里用了一
些新名词，并且作了一些预测，依据的都是一种叫做定位的游戏规则。（这是“定位”这个词第一回用来
描述这样一个过程：即如何应付人们头脑中已经被一个规模更大、资格更老的竞争对手占据的地位。）
其中有一个预测的结果准确得惊人。我们写道，就计算机制造业而言，“任何公司向
IBM公司业已
占据的地位直接发起挑战都无望获得成功。
”
这句话里的关键词当然是“直接”。同市场中居领先地位的对手展开竞争固然有取胜的可能（我们
在文章里提出了几个方法），但定位规则说，“直接”取胜是不行的。
这话在当时引起了一些异议。这两位是何许人也，竟然敢说像
RCA这样财大气粗的公司别想在计
算机业有出头之日？
于是，到了
1970年，RCA公司向计算机业全速进军。商业报刊上连篇累犊地报道了这件事。
〃RCA向龙头老大万炮齐发，”《商业周刊》1970年
9月
19日期上刊登的一篇文章标题如是说。
“RCA 与
IBM 势均力敌，”《财富》杂志
1970年
10月号上一则新闻的标题如是说。
“RCA计算机大促销是对
IBM的当头一棒，《广告时代》1970年
10月
26日刊登的一篇报道用的是
这样的标题。
正是为了不使世人对公司的意图发生误会，该公司董事长兼总裁罗伯特·萨尔诺夫（Robert W Sarnoff）
作出了一个预测，说是到
1970年年底，RCA在计算机业“稳居第二”。萨尔诺夫先生说，他的公司这次投
入的资金“远远超过了我们以往为开拓任何业务（包括彩电）所做的投资，以期在计算机业取得一个坚实
的地位，”并指出他们的目标是在
70年代初占据一个利润丰厚的地位。
“我能行”精神终究得死
不到一年的时间，灭顶之灾出现了。“2．5亿美元的灾难袭击了
RCA，”《商业周刊》
1971年
9月
25
日一期上刊登的一篇报道的标题如是说。
那是好大一笔钱哪。有人设想道，如果把那么多钱全换成百元大炒，码在洛克菲勒中心的人行道上，
那摞钱的高度能超过萨尔诺夫在
RCA大楼
53层上的办公室的窗口。
那是个计算机制造商倒霉的时代。由于公司的计算机业务多年来总是不能盈利，通用电气终于在
1970
年
5月放弃了它，把剩下的烂摊子卖�
![[美]杰克·韦尔奇赢封面](http://www.baxi2.com/cover/noimg.jpg)