发明技法-第4部分

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物超所值的选择，你够精明吗？　188　









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创新的实践（三）　
发表时间：2007…2…9　15：01：51　阅读次数：53　


评估结果　

创新的第三个要素是评估。我们必须不断地评估如何能最佳使用我们有限的资源。作为经理人，我们都知道评估是什么；它是所有管理行为的基本活动之一。　

评估由两部分组成，测量和诠释。其中，第二点也是评估的难点，就是诠释，它需要我们的理解、参与、和身体力行。也许用统计学的方法对一个行为进行测量结果并不令人满意，但如果你真正参与到员工的各种工作之中，你会看到人们都在努力地工作和学习。他们也许正处于某些重大突破的前夜。那些片面和肤浅的、不完善的评估会扼杀学习。正如汉欧福保险公司（Hanover　Insurance）前任首席执行长官比尔·欧本任（Bill　O　Brien）所说，“经理人总要将萝卜拔起来看看他们是怎样长的。”因而，评估的前提是认知和理解，没有这个前提，任何形式的评估都会将把我们引入歧途。没有真正的参与和完全的理解，只是一个局外人坐在那里作评估，任何有效的评估方法都会失效的。　

但仅仅有认知是不够的，还有其他问题，正如德鲁克所指出的那样：在评估结果之后，我们必须愿意放弃那些对组织无用的东西。放弃通常先于创新。放弃过去是为创新做准备，也许这听起来又太简单。　

但是，我们深知放弃那些无用的东西对一个组织而言有多难。不再做那些已经做了多年的事情吗？免去一个毫无威信人的职务吗？欧本仁说，“我很为那些不能开除一个当事人，却因此开除成千上万不相关的人的组织担忧。”放弃之所以对组织而言是一个具有挑战性的事情，是有许多原因的。　

要做到放弃，第一步是要做到坦诚，要创造这样的一种环境：在关键时刻，某个处于危机中的人能告诉他的上司“这行不通！”；要创造这样的文化氛围：人们能自由地发表他们的言论而不用担心被报复，这对大多数组织而言是一个极大的挑战。　

有多少次员工在正式开会场合中所说的话与聚在一起聊天的内容是完全不同的？有多少次真正的会议不是在会议室召开而是会后在走廊里或是在卫生间中召开的？你是否注意到在这些会议中，那些提出高明问题的人总是在说：“真无聊。”此外，你是否注意到一面是人们在会议上真正地畅所欲言，而一面那些熟知内幕的人则总是言不由衷。当一个初出茅庐的销售人员，一位年轻的女士（或一位年长者），告诉上司某件事情行不通的时候，那些假装开明的公司会即刻否决那些不受欢迎的建议。　

在我所遇到的组织中，没有一个组织能幸免与此。甚至世界上管理最好的公司也无法做到这一点，这个理由世人皆知：正式会议并不是讨论和解决问题的真正场所。　

衡量开明程度的测试非常简单：看看坏消息传到上级的速度有多快？在大多数组织内，好消息传递得比光速还快。而坏消息在还没说出来之前就给否定掉了：“谁的失败？什么失败？那不是失败，我们只是没有足够的资金而已。”别弄错，创新的过程是一个失败的过程。从本质而言，创新是一个不断学习的过程。你必须去试验，去评估，去反省使命，去界定结果，去尝试更多的事情。然而，从学生时代开始，一直到工作，我们都在培养自己如何避免失败，而失败才是真正的学习。　

克里斯·阿吉里斯（Chris　Argvris）在1991年的《哈佛商业评论》中发表了题为《教聪明人如何学习》一文中阐述了组织内存在的最基本的问题。他认为在组织里的大多数人是很聪明的，但为了成功，他们已经学会了如何去用那些好象正确的答案来掩盖错误的。这实际上削弱了真正的学习和领导能力所需要的基本技巧，因为这些技巧都是需要去揭示那些不实用的事物而不是采取防守的态度。　

想象一下这样的一个真实的故事：由一些极为聪明、有责任心的人组成的高级管理层正在讨论一个美国大公司所遇到的一些关键问题。三个小时过去了，没能提出任何真正实质性问题。而只提出一些琐碎的问题，诸如，“我们不是两年前曾提出过这个问题吗？”或“我们那些高级销售人员不会反对这种观点吗？”或“什么时候吃午饭？”，种种问题都在暗示着我们讨论这个问题要么完全是在浪费时间，要么我们早已经有了答案。　

真正的询问始于一些需要探究答案的问题。这在组织中是极为稀有的。在大多数大公司里，人们能晋升的原因是因为他们擅于将自己的价值和团队精神结合起来。在一个好的组织里，这两者的结合比例可能是50/50；在更好一点的组织里，可能达到80/20。问题是即使是世界上最好的领导那些又能给人留下极好印象又能出成果的人由于过于关注其本职工作而知之甚少。在当今的世界中，他们如何能使自己获得更多的信息呢？显然，所有组织都需要那些在各种工作岗位中都能出成绩的人。但作为决策层，最重要的角色是询问一些从未提过的问题，具备一种询问的能力，而并不仅仅是发布各种指令或主张的能力。遗憾的是，大多数处于决策层的人都极擅长于主张，而对询问一窍不通。　

以上所提出的只是有关有效评估的一小部分问题。这是一个极为复杂问题，包含着复杂的理性问题（如：经理人在拔萝卜的时候会问：我们怎么知道萝卜要多久才能长成？）；一些复杂的感性问题（如：谁不热爱他们所信奉的理念呢——即使大多数思想都是错误的？）；一些复杂的人际关系问题（如：我并不想告诉他我真实的想法，因为这样会伤害他的感情。）；和一些复杂的政治问题（如：这是老板最钟爱的方案，这个方案虽然根本行不通，但公司已为此投资了几百万美金。）对于一个组织而言，彼得·德鲁克曾劝诫道：“放弃那些行不通的业务。”但对于我们这些只能向同事学习的人而言，又完全是另一码事。　

由于这些原因，对新组织学习协会、著名公司、研究人员、以及顾问而言，评估是创新研究的核心，我们需要共同努力以提高当今组织的学习能力。如今，我们逐渐相信，“评估学习”和“为评估而评估”之间有很大的区别。因为我们生活中做过的大部分评估属于后一种，评估一词容易引起人们的警惕和反感。但是，如果没有持续的评估，也就没有学习。关键是，由习者自己来做评估，其目的在于学习，也就是说，目的在于提高产生预期结果的能力，而不是对某个人评头论足。　

从习惯到规律　

将使命、远景目标、和评估手段放在一起便形成一个均衡系统，一套形成真正领导地位的基石的基本关系系统。不管他们的职务如何，这些工具能帮助人们塑造他们的未来。工业时代的组织没有将创新的三大要素注入其组织的失败表明，要想迎接下一个世纪的挑战，我们需走的路还极为漫长。此外，德鲁克对创新的说法是完全正确的，他说：创新是一种“修炼”，“修炼（discipline）”一词源于拉丁文“disciplina”，它是表达“学习”这一语意的古老词汇之一。许多人很有天赋，但真正的学习需要的是修炼，一种通过我们的努力、实践、激情、耐心、以及毅力激发出我们的潜能的过程。　

这是一个困难的过程，但是还是有希望成功的。创新的规律在许多人类的知识领域中都取得了成功的，尤其是艺术和科学领域。有趣的是，这种成功都是在有共同目标团体内，由不同的个体共同实现的。比如，人类艺术史上大多数创新是由受到共同目标所驱策的团体所创造的，象印象派的诞生、或现代舞、或爵士乐。同样，科学在其巅峰时期，也是一种协同合作的产物；即使当这些“合作者”都是一些个性鲜明的个体，彼此之间处于相互竞争的状态，他们之间的竞争也是处于一个大的协调环境下的；同样在商业中，真正的创新常常是比它表面看上去更加需要合作。正如麻省理工学院的埃里克·冯·海佩尔（Eric　von　Hippel）　研究表明，大多数产品中的最好的创新点子来自于客户。问题在于大多数公司并没有去挖掘这一创新思路的源泉。　

我的猜想是：要掌握创新的规律需要组织之间的协同努力，相互学习。我们必须学习去做艺术家们在黄金年代做过的事，做科学家在科学盛世所做的事。要处理某些新的事物，人们必然要经历一段长时间的不适应。面对这种变化所带来的威胁和不确定性，最好共同而不是单枪匹马地去克服。　

几年前，在一次我们早期的组织学习协会（麻省理工学院组织学习中心）会议上，一位经理走到我跟前说：“我完全明白您讲的关于所有的组织需要相互学习的意思，这就象是经理们的嗜酒者互诚协会。”我笑了，但我认为他说到了点子上。我们都沉迷于维护性管理，以避免失败，做那些我们习以为常的事情，我们总是忍不住这样做。因此，我们需要另外的人来提醒我们打破这种习惯。　

来源：《启示》　





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