30+mba-第19部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


In　fact；　far　from　having　a　real　payback　in　year　4　and　generating　a　cash　
surplus　of　￡5；000；　this　project　will　make　us　￡4；358　worse　off　than　we　had　
hoped　to　be　if　we　required　to　make　a　return　of　15　per　cent。　The　project；　in　
other　words；　fails　to　meet　our　criteria　using　DCF　but　might　well　have　been　
pursued　using　payback。　
Internal　rate　of　return　（IRR）　
DCF　is　a　useful　starting　point　but　does　not　give　us　any　definitive　information。　
For　example；　all　we　know　about　the　above　project　is　that　it　doesn’t　
make　a　return　of　15　per　cent。　In　order　to　know　the　actual　rate　of　return　we　
need　to　choose　a　discount　rate　that　produces　a　net　present　value　of　the　entire　
cash　flow　of　zero；　known　as　the　internal　rate　of　return。　The　maths　is　time　
consuming　but　Solutions　Matrix　website　（solutionmatrix）　has　a　
tool　for　working　out　payback；　discounted　cash　flow；　internal　rate　of　return；　
and　a　whole　lot　more　calculations　relating　to　capital　budgeting。　You　have　
to　register　on　the　site　first　before　downloading　their　free　capital　budgeting　
spreadsheet　suite　and　tutorial。　From　the　home　page　you　should　click　on　
‘Download　Center’　and　‘Download　Financial　Metrics　Lite　for　Microso。。　
Excel’。　
Using　this　spreadsheet　you　will　see　that　the　IRR　for　the　project　in　question　
is　slightly　under　7　per　cent；　not　much　be。。er　than　bank　interest　and　certainly　
insufficient　to　warrant　taking　any　risks　for。　
BUDGETS　AND　VARIANCES　
Budgeting　is　the　principal　interface　between　the　operating　business　units　
and　the　finance　department。　As　a　staff　function　（see　Chapter　4　for　more　
on　line　and　staff　functions）；　the　finance　department　will　assist　managers　
in　preparing　a　detailed　budget　for　the　year　ahead　for　every　area　of　the　
organization　and　is　in　effect　the　first　year　of　the　business　plan。　MBAs　are　
invariably　expected　to　play　a　role　in　facilitating　the　process　within　their　
78　The　Thirty…Day　MBA　
departments。　Budgets　are　usually　reviewed　at　least　halfway　through　the　
year　and　o。。en　quarterly。　At　that　review　a　further　quarter　or　half　year　can　be　
added　to　the　budget　to　maintain　a　one…year　budget　horizon。　This　is　known　
as　a　‘rolling　quarterly　（half　yearly）　budget’。　
Budget　guidelines　
Budgets　should　adhere　to　the　following　general　principles：　
。　The　budget　must　be　based　on　realistic　but　challenging　goals。　Those　goals　
are　arrived　at　by　both　a　top…down　‘aspiration’　of　senior　management　
and　a　bo。。om…up　forecast　of　what　the　department　concerned　sees　as　
possible。　
。　The　budget　should　be　prepared　by　those　responsible　for　delivering　the　
results　–　the　salespeople　should　prepare　the　sales　budget　and　the　production　
people　the　production　budget。　Senior　managers　must　maintain　
the　munication　process　so　that　everyone　knows　what　other　parties　
are　planning　for。　
。　Agreement　to　the　budget　should　be　explicit。　During　the　budgeting　
process；　several　versions　of　a　particular　budget　should　be　discussed。　
For　example；　the　boss　may　want　a　sales　figure　of　￡2　million；　but　the　
sales　team’s　initial　forecast　is　for　￡1。75　million。　
。　A。。er　some　debate；　￡1。9　million　may　be　the　figure　agreed　upon。　Once　
a　figure　is　agreed；　a　virtual　contract　exists　that　declares　a　mitment　
from　employees　to　achieve　the　target　and　mitments　from　the　
employer　to　be　satisfied　with　the　target　and　to　supply　resources　in　
order　to　achieve　it。　It　makes　sense　for　this　contract　to　be　in　writing。　
。　The　budget　needs　to　be　finalized　at　least　a　month　before　the　start　of　the　
year　and　not　weeks　or　months　into　the　year。　
。　The　budget　should　undergo　fundamental　reviews　periodically　throughout　
the　year　to　make　sure　all　the　basic　assumptions　that　underpin　it　still　
hold　good。　
。　Accurate　information　to　review　performance　against　budgets　should　
be　available　7　to　10　working　days　before　the　month’s　end。　
Variance　analysis　
Explaining　variances　is　also　an　MBA…type　task　so　performance　needs　to　be　
carefully　monitored　and　pared　against　the　budget　as　the　year　proceeds；　
and　corrective　action　must　be　taken　where　necessary。　This　has　to　be　done　on　
a　monthly　basis　（or　using　shorter　time　intervals　if　required）；　showing　both　
the　pany’s　performance　during　the　month　in　question　and　throughout　
the　year　so　far。
Finance　79　
Looking　at　Table　2。4；　we　can　see　at　a　glance　that　the　business　is　behind　
on　sales　for　this　month；　but　ahead　on　the　yearly　target。　The　convention　is　to　
put　all　unfavourable　variations　in　brackets。　Hence；　a　higher…than…budgeted　
sales　figure　does　not　have　brackets；　while　a　higher　materials　cost　does。　We　
can　also　see　that；　while　profit　is　running　ahead　of　budget；　the　profit　margin　
is　slightly　behind　（–0。30　per　cent）。　
Table　2。4　The　fixed　budget　
Heading　Month　Year　to　date　
Budget　Actual　Variance　Budget　Actual　Variance　
Sales　805*　753　（52）　6；358　7；314　956　
Materials　627　567　60　4；942　5；704　（762）　
Materials　
margin　
178　186　8　1；416　1；610　194　
Direct　costs　74　79　（5）　595　689　（94）　
Gross　profit　104　107　3　820　921　101　
Percentage　12。92　14。21　1。29　12。90　12。60　（0。30）　
*　Figures　indicate　thousands　of　pounds　
This　is　partly　because　other　direct　costs；　such　as　labour　and　distribution　in　
this　example；　are　running　well　ahead　of　budget。　
Flexing　the　budget　
A　budget　is　based　on　a　particular　set　of　sales　goals；　few　of　which　are　likely　
to　be　exactly　met　in　practice。　Table　2。4　shows　a　pany　that　has　used　
￡762；000　more　materials　than　budgeted。　As　more　has　been　sold；　this　is　
hardly　surprising。　The　way　to　manage　this　situation　is　to　flex　the　budget　
to　show　what；　given　the　sales　that　actually　occurred；　would　be　expected　
to　happen　to　expenses。　Applying　the　budget　ratios　to　the　actual　data　does　
this。　For　example；　materials　were　planned　to　be　22。11　per　cent　of　sales　in　
the　budget。　By　applying　that　to　the　actual　month’s　sales；　a　materials　cost　of　
￡587；000　is　arrived　at。　
Looking　at　the　flexed　budget　in　Table　2。5；　we　can　see　that　the　pany　
has　spent　￡19；000　more　than　expected　on　the　material　given　the　level　of　
sales　actually　achieved；　rather　than　the　￡762；000　overspend　shown　in　the　
fixed　budget。　
The　same　principle　holds　for　other　direct　costs；　which　appear　to　be　running　
￡94；000　over　budget　for　the　year。　When　we　take　into　account　the　extra　
sales　shown　in　the　flexed　budget；　we　can　see　that　the　pany　has　actually　
80　The　Thirty…Day　MBA　
spent　￡4；000　over　budget　on　direct　costs。　While　this　is　serious；　it　is　not　as　
serious　as　the　fixed　budget　suggests。　
The　flexed　budget　allows　you　to　concentrate　your　efforts　on　dealing　with　
true　variances　in　performance。　
The　following　website；　SCORE　（score　》　Business　Tools　》　
Template　Gallery　》　Sales　Forecast）；　has　a　downloadable　Excel　spreadsheet　
from　which　you　can　make　sales　and　cost　projections　on　a　trial　and　error　
basis。　Once　you　are　satisfied　with　your　projection；　use　the　profit　and　loss　
projection　（score　》　Business　Tools　》　Template　Gallery　》　Profit　and　
Loss　Projection　（3　Years））　to　plete　your　budget。　
Seasonality　and　trends　
The　figures　shown　for　each　period　of　the　budget　are　not　the　same。　For　
example；　a　sales　budget　of　￡1。2　million　for　the　year　does　not　translate　to　
￡100；000　a　month。　The　exact　figure　depends　on　two　factors：　
。　The　projected　trend　may　forecast　that；　while　sales　at　the　start　of　the　year　
are　￡80；000　a　month；　they　will　change　to　￡120；000　a　month　by　the　end　of　
the　year。　The　average　would　be　￡100；000。　
。　By　virtue　of　seasonal　factors；　each　month　may　also　be　adjusted　up　or　
down　from　the　underlying　trend。　You　could　expect　the　sales　of　heating　
oil；　for　example；　to　peak　in　the　autumn　and　tail　off　in　the　late　spring。　
See　also　Chapter　11；　Quantitative　and　qualitative　research　and　analysis；　for　
more　on　forecasting。　
Table　2。5　The　flexed　budget　
Heading　Month　Year　to　date　
Budget　Actual　Variance　Budget　Actual　Variance　
Sales　753*　753　–　7；314　7；314　–　
Materials　587　567　20　5；685　5；704　（19）　
Materials　
margin　
166　186　20　1；629　1；610　（19）　
Direct　costs　69　79　（10）　685　689　（4）　
Gross　profit　97　107　10　944　921　（23）　
Percentage　12。92　14。21　1。29　12。90　12。60　（0。30）　
*　Figures　indicate　thousands　of　pounds
Marketing　
。　Measuring　markets　
。　Assessing　strengths　and　weaknesses　
。　Understanding　customers　
。　Segmenting　markets　
。　The　marketing　mix　
。　Selling　
。　Researching　markets　
Business　schools　didn’t　invent　marketing　but　they　certainly　ensured　its　preeminence　
as　an　academic　discipline。　Principles　of　Marketing　and　Marketing　
Management；　seminal　books　on　the　subject　by　Philip　Kotler　（et　al）　of　Kellogg　
School　of　Management　at　Northwestern　University；　have　been　core　reading　
on　management　programmes　the　world　over　for　decades。　The　School’s　
marketing　department　has　rated　at　the　top　in　all　national　and　international　
ranking　surveys　conducted　during　the　past　15　years。　＇You　can　see　Kotler　
lecture　at　this　link：　anaheim。ed　》　CEO　Webcast＇　
Marketing　is　defined　as　the　process　that　ensures　the　right　products　and　
services　get　to　the　right　markets　at　the　right　time　and　at　the　right　price。　The　
devil　in　that　sentence　lies　in　the　use　of　the　word　‘right’。　The　deal　has　to　work　
for　the　customer；　because　if　they　don’t　want　what　you　have　to　offer　the　game　
is　over　before　you　begin。　You　have　to　offer　value　and　satisfaction；　otherwise　
people　will　either　choose　an　apparently　superior　petitor　or；　if　they　do　
buy　from　you　and　are　dissatisfied；　they　won’t　buy　again。　Worse　still；　they　
may　bad…mouth　you　to　a　lot　of　other　people。　For　you　the　marketer；　being　
right　means　that　there　have　to　be　enough　people　wanting　your　product　or　
service　to　make　the　venture　profitable；　and　ideally　those　numbers　should　
be　ge。。ing　bigger　rather　than　smaller。　
So　inevitably　marketing　is　something　of　a　voyage　of　discovery　for　both　
supplier　and　consumer；　from　which　both　parties　learn　something　and　
hopefully　improve。　The　boundaries　of　marketing　stretch　from　inside　the　
3
82　The　Thirty…Day　MBA　
mind　of　the　customer；　perhaps　uncovering　emotions　they　were　themselves　
barely　aware　of；　out　to　the　logistic　support　systems　that　get　the　product　or　
service　into　customers’　hands。　Each　part　of　the　value　chain　from　pany　
to　consumer　has　the　potential　to　add　value　or　kill　the　deal。　For　example；　
at　the　heart　of　the　Amazon　business　proposition　are