30+mba-第36部分

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。　Measuring　value：　validating　that　long…term　real　value　has　been　created　
by　using　appropriate　financial　techniques　such　as　discounted　cash　flow　
（see　Chapter　2；　‘Investment　decisions’）。　
Balanced　score　card　
The　balanced　scorecard　（Figure　4。10）；　developed　by　Robert　Kaplan　and　
David　Norton　and　published　in　a　Harvard　Business　Review　article　in　1992；　
is　a　management　process　that　sets　out　to　align　business　activities　to　the　
vision　and　strategy　of　the　organization；　improve　internal　and　external　
munications；　and　monitor　organization　performance　against　strategic　
goals。　Its　uniqueness　was　to　add　non…financial　performance　measures　to　
traditional　financial　targets　to　give　managers　and　directors　a　more　‘balanced’　
view　of　organizational　performance。　Although　Kaplan　and　Norton　are　
credited　with　coining　the　phrase；　the　idea　of　a　balanced　scorecard　originated　
with　General　Electric’s　work　on　performance　measurement　reporting　in　the　
1950s　and　the　work　of　French　process　engineers　（who　created　the　Tableau　de　
Bord　–　literally；　a　‘dashboard’　of　performance　measures）　in　the　early　part　of　
the　20th　century。　
Four　perspectives　are　included　in　the　management　process；　which　in　
effect　extends　the　range　of　management　by　objectives　and　value…based　
management　into　areas　beyond　purely　financial　target　se。。ing。　A　number　
of　objectives；　measures；　targets　and　initiatives　can　be　set　to　achieve　specific　
key　performance　indicators　（KPIs）　for　each　perspective　in　terms　of：
Organizational　Behaviour　151　
。　Financial：　These　include　KPIs　for　return　on　investment；　cash　flow；　profit　
margins　and　shareholder　value。　
。　Customer：　Here　the　KPIs　can　be　for　customer　retention　rates；　satisfaction　
levels；　referrals　and　plaints。　
。　Internal　business　processes：　These　can　include　stock　turn；　accident　
rates；　defects　in　production；　reduction　in　the　number　of　processes　and　
improvements　in　munications。　
。　Learning　and　growth：　Employee　turnover；　morale　levels；　training　and　
development　achievements　and　internal　promotions　vs　new　recruits　
are　all　KPIs　to　use　here。　
The　four　perspectives　are　linked　by　a　double　feedback　loop　whose　purpose　
is　to　ensure　that　KPIs　are　not　in　conflict　with　one　another。　For　example；　
if　customer　satisfaction　could　be　achieved　by　improving　delivery　times；　
achieving　that　by；　say；　increasing　stock　levels　might　conflict　with　a　financial　
target　of　improving　return　on　capital　employed。　（See　Chapter　1　for　a　refresher　
on　financial　ratios。）　
DELEGATION：　THE　ESSENTIAL　
MANAGEMENT　SKILL　
To　be　effective　an　MBA　needs　to　acquire　for　themselves　and　engender　in　
their　own　management　team　the　ability　to　delegate；　also　known　as　the　
art　of　ge。。ing　things　done　your　way　by　people　who　are　happy　to　do　so。　
Figure　4。10　The　balanced　scorecard　
Customers　
。　Objectives　
。　Measures　
。　Targets　
。　Initiatives　Learning　and　
growth　
。　Objectives　
。　Measures　
。　Targets　
。　Initiatives　
Financial　
。　Objectives　
。　Measures　
。　Targets　
。　Initiatives　
Business　
processes　
。　Objectives　
。　Measures　
。　Targets　
。　Initiatives　
Vision　and　Strategy
152　The　Thirty…Day　MBA　
Delegation　is　the　tool　that　frees　up　your　time　for　higher　tasks　–　strategic　
planning；　for　example。　Also；　no　organization　can　grow；　and　from　a　career　
perspective　no　MBA　can　move　up；　until　someone　else　is　in　place　to　fill　their　
role；　delegation　is　a　key　tool　in　developing　staff　to　be　ready　to　take　on　more　
responsibility。　Done　effectively；　delegation　is　also　highly　motivating。　Look　
back　to　both　the　Hawthorne　experiment　and　Hertzberg’s　hygiene　factors　
described　earlier　in　this　chapter　to　remind　yourself　why。　
The　theoretical　framework　MBAs　are　most　likely　to　e　across　that　
gives　guidance　on　delegation　is　that　espoused　by　R　Tannenbaum　and　W　
H　Schmidt；　published　in　the　Harvard　Business　Review　in　May/June　1973；　
in　an　article　entitled　‘How　to　choose　a　leadership　pa。。ern’　（Figure　4。11）。　
The　thinking　behind　their　ideas　was　to　give　managers　a　way　to　see　how　to　
choose　the　most　appropriate　managerial　style　or　use　of　authority；　ranging　
from　boss…centred　（task）　to　subordinate…centred　（relationship）　dependent　on　
their　and　their　team’s　capacity　for　delegation。　For　example；　a　manager　with　
weak　munication　skills；　leading　an　untrained　team　in　an　organization　
with　poor　or　inadequate　control　systems；　will　not　be　able　to　move　far　along　
the　continuum。　
Figure　4。11　The　leadership　continuum　–　Tannebaum；　Schmidt　
Use　of　authority　by　manager　
Areas　of　freedom　for　
subordinates　
Autocratic　manager　Democratic　manager　
Manager　
makes　and　
announces　
decisions　
Manager　
allows　full　
freedom　
within　
prescribed　
limits　
Manager　presents　
problem；　gets　
suggestions；　then　
makes　decision　
Eight　steps　to　successful　delegation　
Delegation　is　difficult　and　most　people　experience　a　loss　of　control　or　a　
fear　that　the　people　they　are　delegating　to　are　not　really　capable　of　doing　
the　task　well。　These　natural　fears　and　concerns　have　to　be　understood　
and　managed　if　delegation　is　to　succeed。　These　eight　steps　improve　the　
prospects　for　success　in　delegation：　
。　Decide　what　tasks　to　delegate　and；　equally　importantly；　what　not　to：　
Routine　jobs　can　usually　be　passed　on　with　li。。le　difficulty　but　other　
Organizational　Behaviour　153　
areas　may　involve　training　people　up。　Confidential　or　disciplinary　
work；　tasks　with　strategic　or　legal　and　regulatory　implications；　are　not　
likely　candidates。　
。　Don’t　just　select　unpopular　and　tedious　tasks　to　dump　on　others。　Pass　
on　worthwhile　work　that　will　genuinely　widen　experience　and　skills。　
。　Choose　who　to　delegate　to：　Ideally　someone　with　the　right　skill　set；　
who　is　not　already　overloaded　and　who　is　likely　to　stay　around　long　
enough　for　the　organization　to　gain　from　the　experience　too。　
。　Discuss　the　changes　with　the　person　concerned；　get　their　mitment　
and　then　let　everyone　in　the　relevant　part　of　the　organization　know　
about　the　change　in　role　and　why。　
。　The　subordinate　concerned　must　be　given　the　authority　to　do　the　job　
and　to　make　independent　decisions。　
。　Follow　up　soon　and　review　frequently　to　make　sure　the　tasks　delegated　
are　being　done　satisfactorily　and　that　no　other　work　is　suffering。　
。　Reward　appropriately　for　a　successful　delegation。　
。　municate　the　success　to　the　team　to　reinforce　the　value　of　taking　on　
additional　responsibilities；　personal　development　and　the　opportunities　
for　career　progression。　
SYSTEMS　
If　the　structure　is　the　skeleton　and　people　are　the　blood　and　guts；　systems　
are　the　rules　and　procedures　that　enable　an　organization　to　function　effectively　
and　to　prepare　itself　for　the　changes　ahead。　
Rewards　
While　money　is　more　a　hygiene　factor　than　a　motivator；　people　e　to　
work　to　get　paid　and　if　they　achieve　great　results　they　expect　great　rewards。　
There　is　no　single　aspect　of　an　employee’s　life　more　susceptible　to　gripes　
and　plaints　than　pay。　So　how　can　you　make　sure　that　doesn’t　happen　in　
your　organization？　
。　First；　make　sure　you　are　paying　at　least　the　going　rate　for　the　job　in　
the　area。　Don’t　think　you　are　ge。。ing　a　bargain　if　you　get　an　employee　
to　work　for　less　than　that　figure；　if　they　do；　either　they　are　not　good　at　
their　job；　a　poor　time　keeper　or　have　some　other　disability　that　you　will　
find　out　about　later；　or　they　are　good　and　when　they　find　out　they　will　
feel　cheated　and　leave。　The　easiest　way　to　find　the　going　rate　is　to　look　
at　advertisements　for　similar　jobs　in　your　area　or　visit　PayScale　（　
payscale　》　FOR　EMPLOYERS）　where　you　can　get　accurate　realtime　
information　on　pay　scales。
154　The　Thirty…Day　MBA　
。　Include　an　element　of　incentive　for　achieving　measurable　goals。　This　
could　be　mission；　perhaps　the　easiest　reward　system；　but　it　really　
only　works　for　those　directly　involved　in　selling。　Or　a　bonus　for　successful　
performance；　usually　paid　in　a　lump　sum　related　as　closely　as　possible　
to　the　results　obtained。　The　Chartered　Institute　of　Personnel　and　
Development　（cipd。uk　》　Subjects　》　Pay　and　reward）　gives　
further　guidance　on　a　prehensive　range　of　reward　options。　
。　Benefits　in　kind　are　a　form　of　pensation　that　is　not　part　of　basic　
pay　and　that　isn’t　tied　directly　to　their　performance。　Pension；　working　
conditions；　being　allowed　to　wear　casual　dress；　on…site　childcare；　
personal　development　training；　pany　product　discounts；　flexible　
hours；　telemuting　and　fitness　facilities　are　all　on　the　list　of　benefits　
that　are　on　offer　in　certain　jobs　today。　There　may　be　tax　implications　
on　benefits　in　kind　and　the　Digita　Use　of　employer’s　assets：　benefits　in　
kind　calculator　（digita/tiscali/home/calculators/employersa　
ssetscalculator/default。　asp）　will　help　work　out　if　tax　is　due　and　if　so　
how　much。　
。　Team　awards　can　be　used　to　engender　be。。er　teamwork。　Where　money　
is　involved　it　should　be　spent　on　things　of　value　to　the　team。　It　could　be　
an　evening　out；　or　any　other　social　event。　It　could　also　be　used　to　buy　
a　business　asset　that’s　nice　to　have　but　could　not　really　be　justified　on　
business　grounds；　for　example　a　dedicated　photocopier。　
Appraisals　
An　appraisal　is　almost　certainly　an　MBA’s　first　point　of　contact　with　an　
organization’s　systems　and　the　most　likely　one　to　cause　dissatisfaction　and　
frustration。　Although　supposedly　not　about　blame；　reward　or　even　praise；　
that’s　how　it　ends　up。　Its　output　is　a　personal　development　plan　to　help　
everyone　perform　be。。er　and　be　able　to　achieve　career　goals。　
There　are　plenty　of　standard　appraisal　systems　and　procedures；　many　
are　li。。le　more　than　a　tick　boxes　and　rating　process；　others　are　built　around　
buzzwords　such　as　‘360　degree　appraisals’；　meaning　that　staff　below　and　
above　as　well　as　peers　have　an　input　into　the　process。　
There　are　really　only　four　ground　rules　for　successful　appraisals：　
。　The　appraisal　needs　to　be　seen　as　an　open　two…way　discussion　between　
people　who　work　together；　rather　than　simply　a　boss/subordinate　relationship；　
and　prepared　for　in　advance。　Discussion　should　be　focused　
on　achievements；　areas　for　improvement；　overall　performance；　training　
and　development；　and　career　expectations　and　not　salary　（that’s　for　a　
separate　occasion）。　
。　It　should　be　results　oriented