丰田危机下的日本制造2010年03月23日-第1部分
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核心提示：沸沸扬扬的丰田汽车召回事件，引发了全球汽车行业的动荡和调整，使人们对素以精细和质量管理著称的日本制造，产生了怀疑和信任危机，影响了日本的产业竞争能力和制造业形象。从20世纪下半叶开始独领风骚的日本制造，为何会出现如此重大的失误，经历了多年的产业结构调整，日本制造业空洞化是否已经开始显现，丰田模式的利和弊，我们如何客观地进行审视，有关这些问题，我们非常荣幸地邀请到了著名的日本问题研究专家冯昭奎先生。
凤凰卫视3月20日《世纪大讲堂》节目：丰田的成与败 以下为文字实录
王鲁湘：欢迎走进《世纪大讲堂》，这里是思想的盛宴，这里是学术的殿堂。冯先生，你好。
冯昭奎：你好。
在华人的日本学研究版图当中，冯昭奎是比较特殊的一位。这位1965年毕业于清华大学无线电电子学系的高材生，1983年从一名工程师改行从事起了社会科学研究，现任职于中国社会科学院日本研究所。由于工科出身的特殊经历，冯昭奎善于从科技和产业的角度切入日本现象分析，具有较强的实业研究色彩。
丰田汽车召回事件 罪魁祸首是争当世界老大的野心
王鲁湘：冯先生，丰田汽车召回可以说是2009年以来，轰动世界的可以说是见报最多，见媒体最多的一个事件了，我们到处看到丰田章南在全世界各个地方去鞠躬，去哭泣。那么丰田汽车召回事件，也引发了多个层面的讨论，包括对它的原因的研究，其中有提出说是质量问题的，供应商管理问题的，还有说是危机处理等等一系列问题，那么在这一些问题中间，您认为哪一个问题对于丰田来说，是最致命的，对日本制造的影响是最大的。
冯昭奎：我认为是丰田过于追求数量扩张，争当世界老大的这么一个野心。
王鲁湘：野心导致了这一次。
冯昭奎：一种扩张欲，因为资本主义企业都是要越大越好，赚得越多越好，扩大了。
王鲁湘：它就是想把世界市场的占有份额搞得越大越好。
冯昭奎：对，它在美国已经占了很大。
王鲁湘：它是不是已经一度做到了世界第一？
冯昭奎：对，2008年，它在产量和销售数量都超过了前世界冠军，通用汽车公司。
王鲁湘：丰田这个企业，我们其实很多人对它很熟悉了，丰田的企业管理，也成为了企业家学习的像圣典式的、宝典式的东西，它体现了日本一种什么样的商业文化呢，丰田？
冯昭奎：它是一个，怎么讲，就是特别日本的企业，特别重视生产现场，它有个，叫生产现场主义，它特别注重员工的培训、教育，注重企业内部对员工，能够怎么样使员工能够对企业保持忠诚，那么不能随便解雇这个员工，不像美国，所以日本这个，特别是在战后以来，日本的企业员工，是非常，怎么说呢，对企业是很忠诚的，那么他的一切都是企业给的。
王鲁湘：视企业如家。
冯昭奎：他把自己的命运跟企业的命运联系在一起，这个是，怎么说，是日本企业文化一个很重要的特点。
王鲁湘：那么它的弊端是什么？
冯昭奎：它的弊端就是说，它不能适应当前经济全球化这样一个新的国际环境。因为你这个，你要发展，你现在包括中国企业也要走出去，那么你走出去的话，你就怎么样，就说你国内这套东西，你怎么样去适应当地的一种文化、社会风土，这个就。
王鲁湘：就有问题了。
冯昭奎：就有问题。
王鲁湘：这实际上是文化的巨大的差异。技术创新一直使得日本的汽车一路领先，但是这一次的召回事件，会不会挫伤日本的厂商在技术创新和投入上的积极性呢？
冯昭奎：这个我觉得从日本战败以后，日本能够在废墟上能够建设成一个世界第二的经济大国，从某种意义上说，在民用技术方面，它达到了世界第一的，那么这样一个情况下就说，我想日本人他在遇到失败、挫折的时候，他会发愤图强来改变这样的一个局面，就像一个成语说的，天最黑的时候，你能看到一些星光，现在就是说丰田遇到这么大的麻烦，那么他们现在正在从我们看到的日本企业的一些，日本政府的一些计划，都是要怎么样来振兴日本制造，振兴日本技术。
王鲁湘：好，现在我们有请冯教授开始他的演讲，他演讲的主题就是丰田危机下的日本制造，大家欢迎。
丰田受挫，引发全球汽车产业重新布局。成也丰田，败也丰田。丰田之厄是否敲响了日本制造业的警钟？中国制造的契机与出路在哪里？
冯昭奎：今天我讲的题目是丰田的成功与失误副标题是，我们应该吸取那些经验教训。我不是汽车问题专家，也不会开车，如果就汽车谈汽车，不免是班门弄斧。但是作为一个研究日本技术问题的研究人员，那么我今天想谈四个问题，主要从技术的角度来谈四个问题。第一就是，丰田事件的影响，为什么这么大？第二就是从汽车生产特点来看丰田过去的成功经验。第三个问题是，丰田这次栽跟头的主要原因是什么，第四点就是我们应该吸取哪些经验和教训。
先讲这次丰田事件的影响为什么会这么大。我认为主要有三个原因。
第一个原因，丰田一直被认为是一个非常优秀的企业，丰田生产方式，被世界汽车业奉为楷模，在20世纪90年代，连美国的汽车业的企业都派人到丰田去取经，那么近年来在日本，不仅是汽车企业，包括其它行业的企业、组织、团体、政府、机关，也都来仿效丰田的所谓〃改善〃模式，所以就说，这么一个优秀的企业，怎么会出现这么严重的问题，而且反应又是那么迟钝，不老实交代，所以说令人感到是又缺德、又失去信用，又傲慢，态度傲慢，所以令人感到非常吃惊，跟人们一贯的对丰田印象是相去甚远、面目全非。这是第一个原因，就是为什么影响这么大。
第二个原因，就说丰田，刚才说了，超过美国，成为世界生产汽车企业的No。1，最大的企业，而且把前No。1，通用汽车公司给逼到破产的边缘。俗话说，树大招风，就是说你把人家给挤了，是不是，你的竞争对手，当然要抓住你的问题出气，杀杀你的威风，当然这也是可以理解的，一个竞争者的心理。
第三个原因，这次丰田出的问题的性质太恶劣，它不是什么汽车的玻璃窗漏雨水，或者是空调的性能不够好，不是这样的问题主要是在踏板上加油、刹车，这些地方都是很致命的问题出现。这是第一个问题，就是为什么丰田事件的影响这么大。
丰田模式创造了日本制造业雄起的奇迹，什么是丰田模式？为什么总是他们一再地让世界被征服？
第二个问题，就是从汽车生产的特点来看看丰田过去的成功经验。汽车生产有很多特点，我主要讲三点，第一个特点，汽车的零部件粗算起来超过了1000，细分的话，有两三万种零部件，那么这些零部件就需要有一大批，不是，不可能是丰田公司自己来制造，它有一大批优秀的中小企业来替它制造零部件，所以我觉得从我研究日本技术的一个体会，就是包括汽车在内，日本著名大企业，它在国际上为什么会有这么强大的竞争力，就是因为它有一大批非常优秀的中小企业来支持它。
我的印象最深得就是有这么一个很小的企业，十几个人，做磨刀石，他做磨刀石，开始他是切钢笔尖的封，因为大家现在不大用钢笔，用圆珠笔，钢笔尖有个缝，他就做这个事情，做这个事情之后，他就是说整个的小企业全体上上下下，就都迷上了一个切字，就是怎么样把这个产品切得更好，更精密，我说的这个公司，它已经能够做到15微米的这样一个薄的刀片，又很硬，它细到什么程度，就是你把一个头发丝拉直了，它可以从中间纵向的把头发丝劈成两片，它切开的这个，把这半导体材料切开了，它的切缝，你这个一片片离开，这个缝多宽，只有头发丝的几分之一，那材料就浪费得很少，所以。那就是说它在半导体切割技术的市场，一看世界各国，都觉得这个切割技术有利可图，都来，包括一些大公司，都来做这个半导体切割机，但是都竞争不过这个小小的公司，它能占到半导体切割机的70％，就整个市场的70％，就是这么一个优秀的企业。那么我讲这个例子就说什么呢？日本有千千万万这样的，一辈子就钻研一项很深的很细的技术，勤勤恳恳，默默无闻，就在那做好这个，一个专门技术。所以从车、铣、铇、磨，到电镀，到模具，都是非常出色。我想上面讲的是第一个特点。
那么汽车生产第二个特点是什么呢，它就是，优良产品，它都是靠反反复复的磨合过程磨出来的。上面说了汽车的零部件很多，但是要制造一部汽车，一定要把这两三万个零部件，很好地组装起来，衔接起来，配合起来，是不是，那么当然，电脑，或者是，也是由零部件组装成的，但是汽车跟电脑不一样，电脑比如说，我们很多年轻人，可以自己撺出一个电脑来，这买点零部件，那买点零件，给它撺出来，但是汽车不行，它两三万个零部件，你能拼起来，我就没听说，哪个年轻人说，弄两三万个汽车零部件，能撺出一部汽车来，那汽车开上马路，肯定是撞死人的，所以我想这个，就是说，美国麻省理工学院，还有哈佛大学，有精英学者，他们总结出来就是，制造业的产品，就是有两种类型，一种就是模块型，一种就是磨合型的，模块型就是我刚才说的，电脑，自行车，或者是现在电动自行车，甚至电视机，电视机我当初一个老同事，在最初，中国还没有电视机的时候，他就自己撺出一部电视机来，所以这种模块。
那么还有就是磨合型，磨合型不仅是包括汽车，比如高技术的零部件，比如液晶，液晶显示屏，它最初也应该说是磨合型，还有高精度的机床，机械设备，这些都是所谓磨合型的产品。所以这样就说，这些产品，它从设计开始，他就考虑，我设计出来的零部件，到时候能不能很好地衔接起来，那么设计，然后试制，然后生产，在试制过程当中，发现这些零部件不能很好地衔接起来，那我还得修，回过头来修改设计，所以说从设计，到试制，到生产，它需要不断地来回地磨合、调整，这就需要一个高度的组织能力，没有这样的组织能力，它是搞不好的。所以就说要成为什么企业，要不断磨合、高度协调的这样一个整体。
长期以来，丰田生产的汽车，之所以获得很高的信誉，就是因为丰田公司的管理者具有对从设计到试制到生产线上，一个高度的组织能力，这个公司既有优良素质，而且有团队精神的，而不是个人主义，是团队精神的从业人员，能够使各个不同零部件十分精确地契合到一起，这种相互磨合的能力。而且不仅是它的整装企业，它还跟零部件企业之间，也是一个不断地协调、磨合的这样一个合作关系。那么当然，丰田还特别重视对员工的培训和教育，你会碰到各种各样的问题，它把解决问题的方法，是吧，加以标准化，灌输到全体的职工当中去，形成整个组织能够迅速发现和解决问题的能力，所以丰田公司的职工，每年可以提出将近100万件合理化建议，那么管理层致力于怎么样，他们一个训条就是说，管理要把革新变成集体的知识，那么以上种种，都体现了什么呢，体现了丰田产品的质量、性能，特别质量的背后，是靠什么来支持呢，是人的因素。那就讲汽车生产的第二个特点，就是磨合型的产品。
汽车生产第三个产品，就是面对十分激烈的市场竞争，它就需要不断地改进车型，但是你要改一个车型，你的整个生产线，你都得变了，你是不是要重新建一条生产线，它不是这样，它是能够做到，一条生产线，我去参观过，一条生产线是不同的车型在那流，可能就是三四种不同的车型，同一生产线上就这样流，它就生产线精确到这个程度，它就不断地进行研发的投入。那么2007年度，日本丰田的研发费用是多少呢，是一万亿日元，一万亿日元是个什么概念呢？就说日本国家GDP，就是国内生产总值是500万亿日元，就说丰田一家公司的研发费用，相当于全国GDP的五百分之一，但是你设想一下，我们现在中国经济跟日本经济的GDP都差不多了，很快要赶上日本了，是吧，那么我们，同学们能不能找到，中国的一家企业，它一年的研发费用，能够达到一万亿日元，也就是大约粗算就是六七百亿人民币，如果在座的能举出这样一个企业的话，我当然是很高兴了。而且要注意，这里说的是研发费用，不是设备投资啊，设备投资，当然这个数目就更大了，所以它这个重视研发，这是丰田的一个优势所在。
精细管理，重视研发，创造了丰田昔日的辉煌，为何如此伟业的丰田会马失前蹄？是偶然还是必然？
那么上面就是从汽车生产的特点谈到丰田为什么能够成功。下面就是，我来说一下，这么成功的企业，怎么会摔跟头的，怎么会出现这么大的失误？
那么我想这个原因主要有三个，刚才也说到了。
第一就是强烈的争当世界第一的扩张欲望，导致丰田公司过于追求数量，而忽略了质量管理。
第二个原因，我想就是随着丰田公司的过度扩张，在海外建设大批，它在26个国家都建设了工厂，首先是在美国，那么产业链条就越来越长，飘洋过海，跨越国界，跨越不同民族和文化，那么在这种情况下，它盲目地迷信它自己的丰田模式，它以为它的丰田模式是放之四海而皆准的，世界上哪有这么好的模式，是不是，所以说，所以刚才说到了，召回这个事件，暴露的不少问题，恰恰就出在国外，这说明，丰田在国内行之有效的一套管理方式和企业文化，还难以适应海外的、外国的实际情况。
第三个原因，我想是更深刻的原因，就是由于日本人口，叫高龄少子化，那么你本来年轻人�
