左公关右广告-第5部分

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　　第二阶段则围绕荣誉的宣传展开，作为前一阶段工作的最终结果体现，企业获奖的消息在第一时间用总裁感谢信的形式发给每一个人，同时，每一个员工受到公司赠送的一份蛋糕和感谢贺卡，作为纪念。“最佳雇主”的奖杯和证书还被放在公司和专门网页上展示。对外，则以奖项为契机，公司安排多家著名财经和专业媒体采访总裁，同时为北京和上海等地感兴趣媒体敞开门户，提供主动配合，使安捷伦品牌短时间集中出现于报端，大幅提升了品牌形象。

　　国内《传播》杂志在对此案例进行评点时指出：“中国企业对外部公共关系梳理与维护的重视程度，一直远远超过其对内部关系的管理”，为什么会出现这种情况呢？我想，除了表面上的一些“品牌是做给外人看的”、“品牌的价值就在于市场中有足够多的消费者认可和忠诚”等诸如此类的借口外，在意识中有三个根深蒂固的错误意识值得注意。

　　企业内部员工不是品牌建设不可或缺的主体之一。

　　对于品牌形象而言最大的风险存在外部而非内部。

　　企业内部的文化建设与品牌的外部建设没有关系。

　　一线员工也是品牌领导者

　　对于一线员工的地位，国内企业大多在“官本位”思想的影响下，一直定位“基层”“非场面上的”和“与企业形象、战略等大事无关的”。所以，容易有“员工不是品牌建设主体”的错误认知。而事实上，任何一个品牌，无论是产品品牌还是服务品牌，在它的市场推广和最终被消费的整个过程中，消费者接触到的决非仅仅几个品牌管理员、品牌聘请的代言人、新闻发言人、企业领导，还应该有大量的普通员工，如分布各地的接待员、销售员、服务员和在车间里埋头干活，回到家被称为“海尔人”、“丰田人”的各类生产人员，他们的言行举止对品牌形象有着很大的影响。

　　20世纪80年代，北欧航空前CEO詹·卡尔森在《关键时刻MOT》一书中提出：在过去的一年中，北欧航空总共运载了1　000万名乘客，每位顾客在接受其公司服务的过程中，平均会与5位服务人员接触，平均每次接触会有15秒时间。而就是这短短的15秒，决定了整个公司在乘客心中的印象，由此卡尔森定义它为“关键时刻”（Moment　Of　Truth，MOT）。并提出企业如果能有效改善、提升内部人员的A（Appearance）外表、B（Behavior）行为、C（munication）沟通三方面，就一定会大大提升顾客满意度，进而赢得顾客对品牌形象的认可和尊重。正是借助它，现北欧航空公司成为服务经济时代的领跑者，摆脱了巨额亏损的困境，创造了奇迹，取得了连续20年赢利的骄人成绩。

　　星巴克领军人物舒尔茨也曾说过：“我们的品牌是靠一杯杯咖啡来传递的，并不是靠广告。如果顾客喜欢星巴克的环境和星巴克咖啡，自然会告诉他的好友，而谁去制造这些咖啡呢？就是店员！我们称之为‘合作伙伴’”。为此，星巴克将广告费用放到员工福利和培训上，力图以“员工第一”作为品牌长盛不衰的经营理念。

　　值得欣慰的是，现在国内的一些大品牌，包括大多数航空品牌也已注意到这些，他们在进行类似MOT培训的同时，还在外部尽可能为自己的一线员工和内部服务人员，树立更好的“消费者心理形象”。

　　作为海南航空的金牌会员，我常常阅读它们的航空杂志《新华航空》，并喜欢将“海航宝贝”栏目中的主人公和空姐比较，当偶尔碰到报道的真人时，会有“相见才一面，相识已多年”的感慨。

　　2006年起，中国南方航空通过全国海选的形式招聘空姐。在遭遇类似《超级女声》、《红楼梦中人选秀》等著名选秀活动的情况下，依然在全国6个省份吸引了近十万人报名参加，让一个本来平常的空姐招聘成了“选中率”最低的一次，所以不断有媒体跟踪报道，而各地优秀选手的文艺、身体特长也频频出现媒体上，让人们不禁对未来“南航空姐”和南航人的形象有了更高的评价。

　　作为北京奥运会的赞助商之一，PICC获得了20位奥运会火炬手的名额，即可以由企业选派20名人员参加奥运会火炬的传递活动。和其他赞助商将全部名额用于市场不同，PICC选择了将绝大多数名额放在企业内部，而只将其中两个名额拿出来，与央视合作《奥运舵手》节目。

　　在PICC的品牌管理者眼中，赞助奥运不仅是企业实力的体现，可以对外树立更佳的品牌形象，而且可以为内部员工带来空前的自豪感和责任心，这也是品牌内部攻心的绝佳机会。所以，为了充分发挥“奥运火炬手”的激励作用，企业邀请国内著名的公关公司参与其中，一同制订出主题为“点燃激情成就梦想”的详细激励与选拔机制。2006年年底开始，以省为单位，组织从基层分支机构到市级机构再到省级机构的选拨。为配合选拔，内部还建立了专门网站，发布选拔的即时动向、感人信息、媒体报道等，同时提供内部员工的互动平台，让选拔成为“人人积极参与、人人密切关注”的内部公关事件。

第15节：内　外　兼　顾（2）


　　2007年11月1日，中国人保财险奥运火炬手选拔活动总决赛在京隆重举行。来自全系统的36位候选人进行了精彩激烈的演讲比赛和才艺表演，最终来自江苏、甘肃等地的18位优胜者光荣成为PICC的“奥运火炬手”。

　　至此，历时近一年的选拔宣告结束，给近十几万的PICC员工留下了美好而激动的回忆，在PICC的选拔网站上，我们至今还能看到这样的留言：

　　假如我有幸能成为一名人保财险奥运火炬手，我将举起那高贵典雅的“祥云”火炬，把人保财险的热情、周到、细心、温馨的服务送到每个奥运健儿的身边，让奥运盛会的全体参与者都能享受人保财险的关爱和热情。人保财险人将以“求实、诚信、拼搏、创新”的精神与奥运精神同在！让我们为奥运保驾护航，追逐梦想，让我们祝愿人保财险的明天更加美好！让我们于2008，北京再相见！

　　不论最终能否当选奥运火炬手，作为一名中国人保财险的员工，将金牌服务与不断超越的奥运精神融入到自身的工作之中，这才是真正体现了奥运‘更快、更高、更强’的精神所在。”

　　品牌最大风险存于内部

　　一般来说，树立良好的品牌除了不断向外通过广告、媒体新闻、外部形象传递大量的正面信息外，还应尽可能减少负面信息的破坏，当类似消费者投诉、政府监管部门的处罚、负面新闻报导等事情发生时，很多管理者都会“水来土掩、兵来将挡”，偶尔扮演救火队员的角色，东奔西跑地去处理已经发生的、有损于品牌形象地事件，认为这就是自己称职的工作。

　　企业却未注意到“最大的风险来自于企业内部”，即如果企业内部人员对品牌有“不正面、不积极”的认知时，这种认知将因为评价者与企业的特殊关系，被外界认为更值得信任的信息而传播，加上负面信息本身的高传播性，这种风险带来的伤害，将令企业花费数倍于在外部维持正面形象的代价。

　　有时甚至是无法挽回的。

　　道理很简单，如果你想要购买A品牌的产品，结果A品牌的内部员工却告诉你他们都使用同类的B品牌的产品，你将会怎样决策呢，尽管你事先咨询了亲朋友好和专家，我想放弃A将是你最可能的选择。

　　20世纪80年代，英国人拉特纳通过一系列宣传手段和收购交易，将它的拉特纳企业变成世界上最大的珠宝品牌之一，但1991年，拉特纳却因为一句话而将自己的品牌摧毁。

　　在伦敦董事学会的演讲中，他说拉特纳成功的秘密就是它的许多珠宝“完全是垃圾”，他还开玩笑说拉特纳耳环的寿命有可能不会超过马莎百货公司　（Marks　&　Spencer）的三明治。虽然这让演讲室里充满了笑声，但是拉特纳的投资者和消费者却不认为它是笑话，因为它出自于企业内部人员之口，而且是出自于对品牌品质负有最重要责任的董事长之口，即使真的是玩笑话，也会被当成最真实的信息被信任。

　　随后，在媒体的推动下，拉特纳品牌名称已成为“垃圾”产品和对消费者缺乏尊重的代名词。公司的股票价格从3英镑跌至不足8便士，消费者信心跌落，集团利润从1991年的盈利11　200万英镑降至一年后亏损12　200万英镑。伦敦英特品牌集团公司　（Interbrand　Group）代理董事会主席汤姆·布莱克特（Tom　Blackett）说：“消费者会因为购买了它的产品而感觉非常难堪和羞辱，拉特纳已经不可能重现辉煌了。”

　　杰拉尔德·拉特纳和与他同名的珠宝品牌被迫退出。

　　＇英＇黑格著，战凤梅译，《经典100例品牌失败》，机械工业出版社，2004年版。

　　2006年6月15日，《第一财经日报》以一篇关于某企业员工超时加班现象的文章发表时，顿时引发了社会的广泛关注。

　　根据记者的记述，所谓“企业虐工”的事实和依据，大多来自于企业的内部人员。正是这一点，让报道的“公信力”得到普通民众的认可，人们宁信其有，不信其无，终将企业推向“万夫指”的窘境。

　　有什么比员工所说的更真实呢？

第16节：内　外　兼　顾（3）


　　那就是现场调查，可偏偏最后媒体的报道缺乏足够的现场调查，所以在近乎一边倒的强烈谴责声中，该企业不仅受到行政管理部门的调查和处理，还引起了其代工母品牌的不满，在品牌形象上正可谓是“屋漏偏逢连阴雨”。

　　虽然2006年7月10日，事件所属集团的下属独资企业以名誉侵权纠纷为由，将《第一财经日报》编委、报社记者两人的财产分别查封、冻结，进而在多方努力下，与《第一财经达成》和解，却不能挽回企业在品牌形象上的惨重损失。　

　　苹果在此次调查报告的声明中强调，该公司派出调查人员随机采访了事件所属企业各部门的　100名员工，也检查了出缺勤卡、工资单等档案，但都并未发现该厂有雇用童工与强制加班的虐工行为。

　　仔细研究本次事件期间各媒体的报道，我们不难发现造成事件所属企业被动局面的不是媒体，而是自己，正是他们平时缺乏和内部员工沟通以及充分尊重内部员工的合法利益，导致了这份“带有瑕疵”的报道（《第一财经日报》总编辑所言：“对《第一财经日报》这张把受尊敬和可信赖视为核心价值的报纸来说，我的内心要赢，一定要在新闻品质上赢得无懈可击。而在这一点上，正如我在接受新华社记者采访时说过的，我们报道的最后段落显得夸张，确有瑕疵。”）的出现，从而引发出更大的品牌危机。

　　秦朔，《第一财经时报》，2006年9月5日。

　　内部文化左右外部形象

　　一些历史较短、成长快速的“爆发”型品牌，对企业文化对于品牌形象的影响，可能感受不会太深；但在诸如惠普、同仁堂等有着深厚文化积淀的品牌身上，内部文化优势为品牌的外部形象堪称立下过汗马功劳。

　　试想，如不是那句“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的训言以及企业文化中那种“同修仁德，济世养生”的精神，同仁堂可能将只是一个“历史上的名牌”，无法传承至今并被人们认可和乐道。

　　同样的，在中国一直拥有良好声誉的美国惠普，之所以被外界认为技术与管理同等卓越，除了一些的必要的产品广告外，是因为公关的作用不容忽视，这中间有利用高端人士的故事（基辛格为邓小平推荐惠普一事）进行的公关、有利用规模扩张（收购康柏一事）进行的公关、有利用企业英雄（CEO菲奥丽娜）进行的公关、有利用特殊纪念日（在华20周年庆典）进行的公关和为数不多的创新产品上市公关，但影响更为深远的、更潜移默化和印象至深的公关，却来自于“惠普之道”的主动传播。

　　你可能比较吃惊，但着着实实在中国有一代、甚至两代人，是先知道“惠普之道”，后接触产品和服务的；对惠普的好感，相当一部分来自于对“惠普之道”的“膜拜”。

　　惠普之道内容丰富，但最能体现其人性化文化内涵的却是：

　　终身雇佣制。即使碰到危机，也坚持不解聘员工，而采取人人减薪，共渡难关的方式。

　　实验室、仓库开门制度。在充分信任的基础上，鼓励员工研究创新。

　　享受咖啡时间。轻松的环境可以创造高效的工作，而不断沟通被惠普视为改善效率的另一种好方式。

　　看一看我们就无法不赞赏它的优秀“品牌品质”，这种赞赏会超低成本地带给惠普外部营销的提升。倘从百度上对“惠普之道”进行网页搜索，你会发现有超过1940000个的页面数量，远远高于关键字“惠普20年”的528000个页面（截止2008年5月27日），而后者却是花了很高代价操作的一个公关事件，据称仅仅一场“同一首歌走进惠普”就需要400万元左右的支出。

　　在2005年的“中国最具影响跨国企业”调查中，调查者意外发现“虽然大家公认欧美企业的母国文化和中国文化的差距比日韩企业与中国文化的差距大得多，但（调查显示）无论是普通消费者还是公司员工都认为前者的亲和力要高于后者。”原因似乎与欧美企业在公关上能内外兼顾有关。

第17节：内　外　兼　顾（4）


　　来自瑞典的宜家，在1999年，曾由创始人坎普拉德倡议发起“十分感谢你”的活动，将某一天宜家在全世界范围内的销售额，全部拿来分给员工。活动当天的销售额订得很高，而实际销售额比这一目标还要大，所有员工，从餐厅工作人员到仓库人员再到宜家集团总裁，都得到了奖金。这一件事后来被证明，其外界为宜家挣得的良好口碑并不比内部的少。

　　德国大众则因为创新的人力资源激励方式——“时间有价证券