it时代周刊 2010年第1期-第13部分
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随着星巴克中国的业务不断做大，公司人力资源管理的压力也越来越大。原有的传统薪酬处理方式已经无法满足数据正确性、流程规范性和信息安全性的要求。为了更好地专注于自身核心业务、持续降低成本、提高人力资源运作的效率、增加员工满意度，星巴克中国期望能找到一种解决方案，将人力资源管理者从繁琐的事务性、行政性工作中解脱出来，专注于更有价值的战略性工作。
选择外包
星巴克中国决定实施业务流程外包，借助专业机构的力量。
在选择IT方案供应商时，该公司考虑到本土化和地域性的问题，选择了位于苏州的明基逐鹿软件公司，并签订了长期的战略合作合同。根据合同约定，明基逐鹿为星巴克中国提供包括人事、薪酬、时间管理等在内的全面的人力资源业务流程外包服务。2006年10月1日，星巴克中国的eRR项目正式启动。
根据星巴克中国的特殊现状和业务需求，明基逐鹿决定为其设计“一站式”服务，除了建立和维护远程人力资源管理信息平台，实施相关的组织、人事和薪资管理等功能外，还包括设计和培训人力资源外包的信息交流和服务流程，以及考勤机的数据集成。
考虑到项目的特殊性，明基逐鹿让客服人员提前介入，以便让项目从实施阶段平滑转至客服阶段。在双方项目组成员的共同努力下，星巴克中国eHR系统项目一期于2007年4月正式启用，并在全国门店同步推广。
星巴克中国实现了组织与岗位管理以及员工录用、转正和重分配等流程的标准化和自动化，相关人员无需再进行复杂的系统维护和数据录入工作，即可获得完整的员工信息和薪资结果，并实时查看报表和获得当地人事政策的支持。从此之后，星巴克中国总部的管理人员能够及时准确地了解公司人事方面整体数据。
在随后进行的二期项目中，星巴克中国把外籍员工管理、招聘、培训与员工发展管理交由明基逐鹿实施业务流程外包。
在享受持续的外包服务过程中，星巴克中国人力资源部人员只需按照流程，通过数据提交方式将人事薪资事务交由服务供应商处理。明基逐鹿的客户服务人员会定期上门，收取相关材料，提交工资单和公积金缴纳凭证。
在系统使用过程中。明基逐鹿还提出改进建议，及时告知星巴克中国相关政策法规的变更情况，并在征求星巴克中国的意见后进行流程或系统改进。此外，双方还建立起应急机制，在星巴克中国各个门店能够熟练掌握系统操作的基础上，一旦出现重大系统异常，门店可以直接向明基逐鹿的客服热线寻求帮助。
如今，星巴克中国对于eHR系统带来的更好的数据质量、更高的处理效率、显著的HR成本优势以及一个更具有战略眼光的人力资源管理部门十分满意。
责编：王盼
华为把大方用在刀刃上《IT时代周刊》2010年1期张贯京
华为做市场时讲排场的案例很多，2000年的香港电信展是最典型的。
据说，华为在香港电信展上耗资2亿港元，主要用于筹备展览、制作展台、邀请客户和发放礼品。当时，华为邀淆了来自世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商。客户的往返路费和食宿费皆由华为支付，往返机票一律为头等舱或者商务舱，住在五星级宾馆。还准备了上千台笔记本电脑作为礼品。尽管事后有些人认为花费太大，且流于形式，但这次活动，华为给世界各地的客户留下了深刻的印象，也展示了自己的实力。
还有一个案例就是华为包租军用直升机运送官员和客户。1998年秋天，华为的GSM产品刚刚研发出来，实验地选在地广人稀的内蒙古。为了顺利通过国家邮电部电信管理总局的测试和验收。获得入网许可证，华为组织了现场验收会议，邀请国家邮电部的领导和专家，以及各省市的电信管理局的官员到现场参观。
当时，内蒙古自治区的交通条件很差。实验现场距离呼和浩特约600公里，而专家和领导都很忙，没有太多的时间用于路上颠簸，因此，华为想租用直升机来运送客户。当时还没有商业运营的民用直升机，我们就想请求当地空军给予支援。老板让我代表公司领导去北京军区空军驻呼和浩特基地联系。
通过一位首长的亲属我们找到了基地领导，这位领导获知项目的具体情况后，请示了北京军区空军总部，决定给予支持。北京代表处也争取到了北京航空管制部门的特别许可，最终使这次特殊飞行任务得以完成。华为为此支付了相当昂贵的费用。
交通难题解决了，全国各地的官员、专家、客户到了很多，现场效果非常好，华为顺利通过了测试，获得了邮电部颁发的GSM产品入网许可证。
责编：叶青
外企的回扣“艺术”《IT时代周刊》2010年1期胡震生
近期，我的一个朋友刚刚离开一家世界顶尖的数据库公司，这让我非常惊讶。按理说，这应该是个人人羡慕的职位——拿着几十万元的年薪，卖着一个根本不愁卖的产品。在经济危机的浪潮中，已经没什么比这更好的指望了，不知道他在想什么。
他离职的第二天，我们在一家咖啡馆聚会，他上来第一句话就让我明白了：“黑啊！真他妈黑啊！老板把给客户的回扣给黑了，还栽赃到了我的头上。”
原来，他签了一单，因为需要给客户回扣，所以在申请特价的时候留出了空间，老板也答应了。但是当分销商提货后，老板却把给客户的回扣留了下来，还到客户那里说钱在我的朋友手里，结果使他不得不离开公司。
外企通常都有着非常完善的财务管理体系，以“防止”给回扣事情的发生，但生意不能不做，国情也不能不考虑，所以，外企外围通常都围着大量的分销和代理公司，它们有的时候负责“洗钱”，让外企摆脱直接行贿的嫌疑。大部分外企都有着非常弹性的定价体系，尤其是台湾和香港人掌权的公司，更是精通此道。在弹性的定价体系下，标价和成交价相差可以近百乃至千倍，成交价1元的产品，公司可以冠冕堂皇地定价为100元，其中尺度很多时候给到了前线销售和管理人员，造成国内成交价格比国外的公开标价差出几十倍的怪现象。
当然，给客户回扣这种非法行为在外企内部是绝对禁止的，被查到的员工绝对会被开除，没有商量的余地，因为美国法律规定，超过20美金的礼物都算是行贿。某著名品牌的韩国分公司就是因为其员工在政府招标中行贿，导致韩国政府规定它5年内都不得参与政府的投标，这样严格的惩罚绝对会让公司得不偿失。
外企的内部审计都是匿名存在于不同的岗位上，会定期根据文档与邮件检查公司内部的非法行为。我的一个朋友就是因为替其他部门的人提了特价申请，结果在内部审计的时候。被发现有“黑”钱行为而被公司辞退，而真正的当事人却安然无恙。我们都替他抱不平，可谁让他的斗争意识太差了呢？别人偷驴他拔橛是最冤的事情了。至于中国经理人自己，利用手下销售给客户回扣的空间来谋个人福利的事情也是屡见不鲜。这其中的商业智慧，只能个人把握了。
其实，商业价值越大，回扣的影响力越小，商业越成熟，回扣的影响力也越小；企业的核心竞争力就是要提升自己的商业价值。减少通过违法行为获利的驱动力是根本。
近期，AMD总裁和IBM的副总裁因为参与内幕交易而黯然辞职的事情也告诉我们，高薪并不能养廉，唯有通过成熟的商业环境减少回扣带来的影响，然后通过法律的严格执行增加回扣的违法成本。
责编：叶青
不可小觑的期权发放《IT时代周刊》2010年1期邵亦波
我刚回国的时候，期权这个词还不存在，到现在，每个创业者和员工，甚至我父母一辈的人都听说了。
1999年，我想请两个工程师当易趣公司的第三和第四名员工，花了九牛二虎之力，承诺他们每个人会有2％的“stock option”。他们问这是什么东西，我解释了半天，翻字典查网络，翻译成“股票期权”。但最终他们都没有加入，错过了成为千万富翁的机会。
期权给一个员工以一定的行权价格——一般是一个很低的价格，在一段时间里买人公司普通股的权利。1999年，易趣总共有400万股，假设一个员工拿到2％即8万股，行权价格是1美分。公司在2003年卖给eBay的时候，每股已经拆分为10股，拆分后每股4美元，这些期权价值是（4－0。01/10）×80000×10=320000美元。
在公司很小的时候，老板付不起很高的工资，而且要求员工放弃原有稳定的工作，这时，期权就是一个激励员工的很有用的东西。除了可以“吸引”员工加入，期权还可以起到“留住”员工的作用。一个员工拿了工资或奖金就离开公司，对公司肯定有损害，但对员工自己没有损害。员工如果拿了期权，情况就不一样了。
首先，期权一般都有3～5年的行权期，早走就少拿，如果是5年行权期，他两年就走，只能拿五分之二；其次，一般的期权协议规定，辞职员工在离职后90天内需行使期权，过期作废。这样，即使是一分钱的期权，员工也可能要拿出上万元才能拿到这些普通股。而在公司上市前，这些普通股是不流通的，对很多员工来讲，买不买是一个困难的决定；第三，一个重要的员工走了，对公司造成损失，他作为股东同样也要承受这些损失，这会促成一个员工留在公司，至少不会去投靠竞争对手，做出对公司有害的事情。
讲了这些基本概念，接下来谈一些操作层面上创业者经常遇到的问题。
第一，最常见的问题是“给多少”。总的来说，“给多少”主要取决于员工在公司的职位、薪水和公司的发展阶段。公司初创时（定义在VC进入之前），一个副总可能要2％～5％的期权；A轮融资之后，副总变成1％～2％；B轮融资后，副总变成05％～1％；C轮或者接近IPO的时候，副总就是0。2％～0。5％。公司除了创始人之外的核心高管（如CTO、CFO等）一般是副总的2～3倍，总监级别的一般是副总的三分之一到二分之一，依此类推。这只是一个大约的估计，实际操作上还有很多因素。如一个副总可能想要更多的期权，肯把他的工资降到很低，公司到后期，期权就不再以百分比来谈，而是以股数来谈了。
有人可能会问我如何定义副总、总监，因为不同的人定义可能是很不一样的。我定义副总是一个能掌管一个或几个公司部门，管理至少几十个人的管理人员，是一个你可以想象在公司成熟，甚至上市后，还是一个随着公司成长，能继续做副总的公司职员。总监是一个在公司早期能负责一个部门工作，但在未来还看不出能够在公司成熟后继续独当一面的人，他可能成为副总，也可能成为副总下面管理一个部门中一个或者几个分支的负责人。总监电可能是一个最核心、最厉害的技术高手。如果你对副，总、总监的定义不一样，可以对我刚才的数字做调整。第二个问题是行权期的问题，3年、4年还是5年？很多创业者都觉得短一些好，我觉得长一些好。做一个好公司，3年成功是非常幸运的，5年比较正常。你不希望你的员工过了两年半来问你：“我的期权再过半年就全部行权了，请再给我一点吧。”还有一个条款是在公司上市或被卖的时候，员工没有被行使的期权是不是应该全部立即行权，大家对此没有一个共识。我觉得可以把剩下的一半没有行权的期权行权，这样员工比较高兴，觉得比较公平。同时，可以避免出现公司上市或被卖后很多员工马上走掉的情形。
第三个问题是期权给多少人为宜。易趣当时走的是硅谷道路，公司几乎每个人都有期权，而且发得很早，公司刚开始就有，员工过了试用期就发。这种做法的好处是大家可以齐心协力，一起把公司做大。坏处是每个人都能“免费”拿到，很多人不够珍惜。也有些公司走另一个极端，期权发得很晚，公司快上市的时候才发，而且发得很少，很多员工都没有。我参与过的几家公司采取的是折中方法，还是有比较多的员工获得期权，但不是“自动”的，而是员工的职位或者工作表现达到一定的标准再给。
第四个问题是行权价格该怎么定。如果A轮的价格是2美元，行权价格应该是2美元、1美元还是20美分呢？很多VC坚持定为2美元，理由是如果VC不赚钱，最终退出时股价不到2美元，那员工也不应该赚钱。
我不是很同意这个观点。首先，期权的目的就是要吸引、激励员工，行权价格定得越低，每股期权的价值就越大，就越有吸引力：其次，在公司最终上市或卖掉时，期权的行权价格并不影响VC的回报。所以，如果把行权价格定得高，是损人不利己的事情。
那么，期权的行权价格要定得低，能有多低？这要看会计师的意见。一般，会计师会允许一个初创企业以上一轮优先股股价的十分之一作为期权的行权价格。到公司接近上市的时候，行权价格就会慢慢接近优先股价格。上市后，行权价格一定是上市股票的当前价格。
责编：叶青
iPhone的亚洲冒险《IT时代周刊》2010年1期廖建军
作为数字时代当之无愧的新宠iPhone，是否全球的每一个角落对它都丧失了“免疫力”？
2009年11月28日，终于突破贸易壁垒的iPhone得以在韩国市场发售，据悉在发售的前三天，包括预订用户的在内，iPhone在韩国大约销售了6。5万部。
但是这一数据并不能给iPhone在亚洲的销量带去些许亮色。2009年10月，中国联通引进iPhone，相关数据显示，在发售的前四天，联通版iPhooe的销量仅为5000部：此前，印度版的iPhone早已遭遇“滑铁卢”；而自2007年iPhone进入日本市场
