中国私营公司创业-第15部分

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　　西蒙尼在享有这一切后，感念总裁的知遇之恩，心境好，思维不受局限，创造的灵感源源不断。由于他的设计兼实用性和美观性于一身，既有个性又高雅，产品一经投放就供不应求，订单源源不断，挽救了公司。

与这两个事例相比，美国容器公司的董事长威廉·伍德希德唯才是举的具体措施更是堪称大手笔。他的公司想在金融市场谋求发展，只是苦于找不到合适的人选。后来，他慧眼识英才，看中了来自上海的金融家蔡志勇。为获得这个人才，他不惜动用了1。4亿美元，收购由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并立即邀请蔡志勇出任容器公司的董事。这以后，蔡志勇凭借容器公司的强大财力和自己在金融界的经历及才华，在金融界进行大手笔运作，在四年时间里，为容器公司增加了10亿美元的资产，并使得容器公司逐步形成完整的金融体系和不断发展的金融网络。这就是高明的生意人，对真正的人才进行大的投入——因为相对于这些人将来为公司创造的财富而言，这样的投入是微不足道的。

　

　　2。压力与激励并用的人才管理法。

　　按照王永庆的指导思想，台塑规定每年新进企业的人员，不论身份学历，都要到基层现场学习6个月，并接受训练，而且要求写出一分心得报告。训练的目的：一是培养独立思考、解决问题的能力。二是改变固有观念，使新进人员尽快适应企业的需要。台塑对新进干部在为期6个月的长时间训练之前，要先进行为期3个月的职前训练。这些新进人员都是通过口试和笔试后录取进来的大专毕业生，他们在校期间受过长期的专门培养，已经具有了一些不与台塑要求相符合的先入为主的观念和经验，必须加以调整。职前训练在台塑大楼前以报告的形式进行。训练的重点为企业管理，特别重视企业经营理念的灌输，以及台塑关系企业经营体系的介绍。三是在工厂基层磨练意志，使他们知道一个企业的成长，基层最为重要，并使他们一旦当上主管，就能知道基层在做什么。在6个月训练期间，他们将被派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的最前线，实际参与轮班的生产作业。轮班训练的过程中，受训人员除了参加生产作业，其他事如打包产品、搬运物料、保养机械都要去做，而且必须和正式的作业员一样，轮着上白班、夜班。同时每个月还要写出心得报告，由担任教师的主管辅导考核。6个月期满后，再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试，成绩合格者才正式任用。台塑还规定，每一部门的负责人，要对到该厂受训人员的学习成效负责。换言之，只要受训人员过了某一部门的某一关，他就必须掌握这一部门的技能，否则若被主考官考倒了，部门主管也要连带受责。

　　为了达到对学员培训的作用，台塑对学员寝室的安排，也是别具匠心。他们要求每间寝室住的4位学员，一定是担任不同性质工作的，如生产课长、资材课长、人事课长、工程课长4人一室；营业课长、财务课长、生产课长、电脑课长4人一室等。这样，他们之间将有机会交换不同的实务经验。

　　此外，在餐桌的安排方面，台塑也很讲究：学员每周要换桌一次，这样做的目的是使更多的学员相互认识，增进彼此之间的感情，为以后可能的业务沟通打基础。

　　学员在训练期间每天早晨要进行1小时的晨跑锻炼，其目的在于推广此项有益身心健康的运动，养成学员自觉坚持锻炼身体的好习惯。

　　因为对学员的每项要求都要进行考核，而且每周一次，考核的结果要列入今后的人事考核项目，因此受训期间，学员的压力很大，讲义与笔记达数10公斤。学员们为准备考试，常常要温习功课至深夜。

　　学员们除准备每周的考试外，还要撰写心得报告，以备在结训典礼的“综合检讨会”上的抽查。综合检讨会是由王永庆亲自主持的，会上他要当场抽选10…15名学员上台发表心得与感想。听完报告后，王永庆当场加以评定。因为是王永庆亲自主持，学员们都是既紧张又希望被抽选，好一显自己的才华。

　　录用前的强化训练，使学员们的观念很快转移到台塑企业上来。他们一上岗便十分清楚台塑喜欢什么和讨厌什么，懂得自己的奋斗目标，因此而有所适从，如降低成本问题，就是台塑最为看重的。

　　读到此处，也许有人会发表感想说：“台塑的饭难吃，钱难挣吧？”的确如此。台塑十分清楚“人无压力不进步，井无压力不出油”的道理。其实不光新进学员在受训期间感到有压力，台塑企业人员从上而下自始至终都在承受着压力，它们实行的是“压力管理。”

　　每个人的潜能是很大的，只是在通常的环境和条件下难以发挥出来。因为人的惰性是很大的，只有周围环境比较恶劣，或受到某种外在的激发，人们才会冲开自己的惰性层面而表现出非常的智慧来。人们常说的“人急生智”、“置之死地而后生说的便是这个道理。

　　王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也要说是在——退此一步即无死所的压力条件下产生的。”

　　王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。

　　先说企业体的压力。随着时间的推移，台塑企业的规模只能是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的，台塑与这样的对手竞争，压力是十分巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。

　　再说全体受业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼向他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称午餐汇报后的“台塑后遗症”。

　　王永庆呢？他每周的工作时间在100小时以上，由于他追根究底，巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业的运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，尽管年愈古稀，但身体状况仍然很好，而且精力十分充沛。

　　为了使每一阶层的就业人员都有压迫感，台塑采取的是“中央集权”式的管理。采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下设的16个事业单位。这个指挥中心便是台塑总管理处，16个事业单位是指各总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要有顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。

　　一般的企业都处于老板推一步员工走一步的被动状态。就是说，一般企业的“推夫”只有一个，因此动力较小。而台塑企业相当“老板”级的幕僚便有200多人，也就是说王永庆有200多位“推夫”。这些推夫会直接管到企业的底层，因此动力较大。总经理室的幕僚成功地扮演着王永庆的耳目。他们传达着他的命令，贯彻着他的指示，严密地考核着施行后的成效。台塑的幕僚人员不懂技术但长于分析。他们指出，管理的不当往往是人为因素造成的。从这个角度去分析、改进，常常会得到好的成绩。

　　谈到这里，自然会有人产生这样的疑问：台塑的压力这样大，要求得如此刻薄，为什么会有那么多人为它效力呢？这便是王永庆的“奖励管理”方式使然。王永庆说，“相信许多管理者都有这样的经验：某一系列的生产单位使用100人支付月薪方式，每月生产100件制品；后来改为论件计酬，工人为了追求更多的报酬，莫不发挥潜力，全力以赴，于是人员由100人减至50人，生产量却由100件增为200件”。由于报酬的作用，使产量提高了4倍。

　　王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万～400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有回报的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1＋1=3的效果，于是，他们取得了成功。

　　如果说，王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一“推”的话，那么，他的“奖励管理”便是一“拉”。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产生了双重的动力。

　

　　3。双向沟通，疏导人心。

　　“一切为了沟通”是一句广告语，在这里提到它，是因为沟通是公司上情下达，下情上达的重要方式，也是公司群策群力的基础。

　　美国百事可乐公司的总裁韦恩·卡洛韦在谈到百事可乐公司的产品在国际市场上经久不衰的秘诀时，十分肯定地回答了一个“人”字。他不仅制定了优胜劣汰的用人原则，而且还亲自制定了各类人员的能力标准，每人至少有一次与部下进行双向沟通。

　　其实，只要想一想人与人之间如果没有相互交流、互不搭理，社会会怎样，就不难想象沟通对公司意味着什么。实际上，对公司而言，沟通意味着交流，沟通意味着理解，理解意味着支持（支持包括智力支持、物资支持、体力支持等等），这些加在一起意味着力量，意味着创造，意味着发展，当然，也就意味着赚钱。

　　日本的松下公司多年来，始终蒸蒸日上，原因当然是多方面的，其中，他们的董事长松下幸之助善于与员工沟通，尤其善于听员工的话——好的建议和普通的发牢骚。

　　松下幸之助经常问他的下属管理人员，“说说看，你对这件事是怎么考虑的。”“要是你干的话，你会怎么办？”一些年轻的管理人员，开始还不怎么说，但当他们发现，董事长非常尊重自己，认真地倾听自己的讲话，而且常常拿笔记下自己的建议，他们就开始认真发表自己的见解了。

　　由于听的人既显示了对说话人的尊重，又不走形式，毫不马虎地专注地听，回答的人就会十分认真地畅所欲言。这是一场比认真的竞赛，对于下级管理人迅速掌握经营的秘诀，是大有裨益的。

　　此外，松下幸之助一有时间就要到工厂去转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取一线工人的意见和建议——而他认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。不管对方有多罗嗦，也不管自己有多忙，他总是认真地倾听，不住地点头，不时地对赞成的意见表示肯定。他总是说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”

　　松下的头脑里，从没有“人微言轻”的观念，他可以认真地倾听哪怕是最底层人的正确意见，但他非常痛恨别人对他阿谀奉承。如果有这种情况发生，哪怕对方的地位和他差不多，会毫不犹豫地批驳，说：“你真是这样想的吗？你也是领导，说这样的话合适吗？”或诸如此类的话，尽管别人当时可能会觉得难受，但以后反而更尊重松下的为人，并且对松下有什么说什么，不再说些应景的废话。这无论是对松下还是对别人，以及对于公司的发展都是有好处的。松下公司因董事长的善于交流，获益匪浅。

　　无独有偶，另一家世界著名的大公司也是从上下的良好沟通中获得巨大利益，这就是美国的通用汽车公司。

　　80年代初期，由于石油危机的爆发以及日本汽车的涌入，美国的通用汽车公司出现了60年来的第一次重大亏损，损失金额高达7。6亿美元。为挽救危机，公司最高领导层变动。

　　新上任的总经理，在巨大亏损的重压下，不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本，加大企业的竞争力。结果招致了普遍的不满和强烈的批评。他不但没有看到公司因减少成本而带来的竞争力，反而发现，由于工人对自己的前途失去信心，而且对公司本身失去信心，公司的生产、销售