中国私营公司创业-第16部分

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司本身失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等活动都受到影响。于是他明白了，削减预算并不能从根本上解决问题，要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。这以后，在他的主持下，公司发生了很大改变，其中最显而易见而且最根本的变化就是公司上层对员工态度的变化。

　　不久，工人们发现，从总经理开始，到公司各部门的经理，放弃了以前那种“世界第一大企业”的架子，过去那种傲慢的态度不见了，取而代之的是真诚的信任和坦诚的沟通。信任是相互的，沟通也是相互的，在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的苦处，公司采取了一些有利于工人的措施，而工人们则将自己的汗水和智慧都贡献给了公司。

　　通用汽车公司的管理者们，也深深地体会到，发挥工人们的创造性、主动性，比任何人向他们发布命令都要有效千百倍。与这一点相关的一个例子很能说明问题。过去给车门安装玻璃，玻璃的损坏率达46％，这就是说几乎有一半的玻璃在安装的过程中被白白浪费了。车间主任为此事想了很多办法，但都没有什么太大改善。他甚至向公司提出要辞职。

　　后来，公司想起了“群众力量”，发动工人都来群策群力，探讨解决问题的办法。工人们根据平日工作的经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。

　　找到了原因之后，接下来的事就比较好办了，工厂改进了装配工艺，并派技艺很高的工人来安装玻璃，结果，破损率很快就降下来了。

　　上面两个例子都告诉我们，公司的领导善于沟通，善于听从员工的意见，善于发掘和利用员工的智慧，善于调动他们的积极性，最终是会有丰厚收益的。从这个意义上说，作为一个公司的领导人，善于听话比能说会道更重要。

　

　　4。亲情型管理。

　　人是公司得以存在的支撑，没有了人，也就没有了公司的生存和发展。“科技以人为本”的口号已为普通人所熟知，“公司以人为本”的观念还需经营者牢记，因为以人为本最终是以己为本。作为公司领导，怎样才是以人为本？以人为本就是以职工为本。以职工为本不是口能做到的，必须是用心才能做到，套一句歌词，就是“忧伤着职工的忧伤，快乐着职工的快乐”。

　　作为一个人，如果当你悲伤时，有人替你分忧；当你快乐时，有人与你共享喜悦，你会怎样？如果是我，我会把这个与我同乐，替我分忧的人当作我的知己，同时，我也会为他分忧，为他排难。

　　作为一支军队，如果将帅对待士兵，就像对婴儿一样爱护，那士兵们会怎样？他们会同这个将帅共赴险境，而毫无怨言。如果将帅对待士兵，就像对自己的孩子一样爱护，那士兵们会怎样？他们就可以和将帅同生共死。

　　作为一个公司，如果管理者对员工问寒问暖，悉心关照，想员工所想，及员工所及，那又会怎样？从物理学的原理来说，有作用力就会有反作用力；从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你。最后就会形成这样一种局面——员工与公司忧乐与共，同生共死。

　　韩国的十大财阀之一，鞋业大王梁正模就是成功地做到了与员工（甚至还有代理商）忧乐与共，致使大家愿意与他同甘共苦。

　　在梁正模还没有开始自己的事业时，曾在他父亲公司里做事，主要处理公司与代理商之间的有关事宜。那时虽然他还很年轻，但是为人非常成熟。关键是，他并没有把人与人之间的关系看成简单的相互利用，相反他总是特别诚心地对待别人，所以与那些代理商建立了良好的信任关系。

　　一般说来，公司和代理商之间只是普通的业务往来，不需要管太多其它的事。可是，梁正模却能突破一般的“工具型”关系，更不是时时算计别人，而是真心地和这些代理商交往。他总是能站在代理商的位置，替他们着想，充分照顾他们的利益，代理商们都很愿意与他打交道。在日常交往中，梁正模常常关心这些人的生活，如果遇到谁有困难，他总是及时伸出援助之手，帮助他们克服困难，有时甚至在他们困难时，主动送钱给他们。这些都令这些代理商非常感动。当时他们虽无以为报，但他们都把梁正模所做的一切记在心里，并把他作为一个值得信赖，而且值得帮助的朋友，随时准备为他两肋插刀。

　　有了这样的人情资源，梁正模在后来开始自己的事业时，就有了一笔丰厚的无形资产，而且这无形资产马上又转为了有形资产。在他刚开始创业时，并没有足够的资金，而向银行贷款又很困难。以前和他打交道的代理商们在得知了这个消息后，马上向以前帮助过他们的朋友伸出了手，帮他渡过难关。这些散布在全国的代理商们，很快筹集了足够的钱，借给梁正模，而且不要利息。有了这些朋友们的及时雨，梁正模的公司总算如期建成了，厂房如期竣工。

　　可是，不巧的是，在梁正模的工厂建成后，又非常不幸地遭遇了好几次火灾。换作一般人，一次火灾就足以一蹶不振的了，可梁正模却在每次火灾后不久，就奇迹般地站起来。这中间一个重要的条件就是，在他每次遭到火灾后，这些代理商又都及时地出面帮助他。他们把梁正模的工厂失火，看作和自己家失火一样，有的甚至拿出了空白支票给梁正模应急。

　　这就是得人心者得天下，而得人心靠的不是技巧，而是真真正正地与别人同忧苦，共患难。

　　梁正模不仅对代理商们忧乐与同，在他自己开了公司，当了老板以后，他也没有把自己看成是主宰工人命运的上帝，而是像以前对待那些代理商那样，对职工们关心倍至。当他和工人们接触时，并不老是把注意力集中到工厂的具体事宜上，更不是去揪工人犯的错。而是问他们在工作中和生活上有些什么具体困难。在得知他们的困难后，总是悉心记下，想办法替他们解决。对待厂里的技术工人就更是如此了。

　　在他的工厂里，有一个叫朴明镇的技师，技术非常高超，在来他的工厂之前，在另一家鞋厂当厂长。为了获得这个人才，梁正模花了几倍他以前的薪水，把他从别的厂挖到自己的厂来当技师。一般人在花了重薪请来了人之后，就觉得自己够对得起他了，甚至有的老板认为他应该为这份丰厚的酬劳感谢自己。可梁正模却没有冷淡这位技师，更没有过河拆桥。相反，他却为这位朴公付出了更多。

　　这位朴公的家乡在平壤，由于战争，他与家人分离，最后由于朝鲜半岛被人为地分成了南、北两个分割的部分，他与他的家人被迫分别处在了两个互相对立的国家，不能来往。对亲人的思念，使他非常痛苦，可对这种分别的状况，他又无能为力，只有每天以酒解忧。

　　梁正模在得知了这件事之后，并没有把朴明镇找过来，像一般领导对下属那样，把他说一顿，再说些保重身体之类的话。相反，他每天都去这个技师买醉的地方，陪他一醉方休之后，到半夜才回家。这样的以人之忧为己之忧，怎能不打动人？这位技师后来过意不去，晚上也不出去喝酒了，而是把全部的身心放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大有提高，在竞争中处于更为有利的领先地位。

　　从上面的事例子来看，梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间关系的成功。人与人之间的关系，从大的方面来说，无外乎工具型和亲情型两种。工具型关系就像卫生纸，擦完鼻涕就把它丢掉。而亲情型的关系却不一样。在韩国、日本、中国以及东南亚的一些国家里，儒家文化的传统，使得人与人之间重视亲情式的关系。所以梁正模忧员工所忧，急员工所急的管理方式，当然会换得员工愿意与他同赴艰难，共创辉煌了。

　　其实，不仅是在像中国这样的亚洲国家里，人们倾向于亲情式关系，就是在欧美国家里，采用亲情型关系的企业家，也收到了良好的回报。

　　西洛斯·梅考斯是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。

　　有一次，一个老工人上班迟到，而且还耍酒疯。这件事让梅考斯知道后，当即同意有关部门作出的开除这个工人的决定。但不久，当他从工人那里了解到实际情况后，又采取了弥补措施。

　　原来，这个工人刚刚死了老婆，留下了两个孩子，一个不小心摔断了腿，另一个还小，因为没有奶吃，成天哭闹。这人在极度的痛苦中不能自拔，借酒消愁，结果误了上班。

　　当梅考斯知道了这些消息后，当即掏出一大把钞票给工人应急，又在继续执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考斯这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其它职工的心。大家认为梅考斯这样一个关心员工的人，是他们值得为之拼命工作的人——因为“老板一定会好好待我们的。”

　　

　　　　索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一次，公司的的一家分厂的产品出了问题，这家工厂的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来，经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，并不影响内在质量，分厂立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不依不饶。

这位厂长被叫到公司的董事会议上，要求对这一错误做陈诉。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。厂长在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难看尴尬之余，禁不住痛哭失声。盛田昭夫的盛怒让其他董事都感觉到太过分了。

　　会后，厂长恹恹地步出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一快去喝酒，厂长哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。厂长问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心而自杀，特地让我请你喝酒。”

　　接着秘书又说了一些安慰的话，厂长极端不平衡的心态开始缓和一些。喝完酒，秘书陪着这位厂长回到家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”

　　厂长听了感觉非常奇怪，难道妻子也来讽刺自己。这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日子，你也忘记了。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都是不足为道的事。厂长说：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购下，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。

　　盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，为了总公司的利益，他不能有丝毫的宽待，但考虑到这位厂长是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，又采用这样的方式表达一定的歉意。盛田昭夫经常使用这样的方式，索尼公司的许多人把这称之为“鲜花疗法”。

　　“鲜花疗法”之所以能够起到作用，在于它符合人性的特点。管理学认为，每个人都有自我满足的需要，这种需要除了吃、喝、睡、性等生理需要外，被别人承认，受到社会的尊重，有成就感也是非常重要的。聪明的老板不但能在物质生活上满足雇员的愿望，而且能在心理上使雇员感到被尊重，自己的工作是有意义的，这往往比金钱等奖励，更能激发员工的斗志。

　　正因为人不是机器，人是有感情的，所以当老板时时想着为员工分忧解难时，员工定会与他忧乐与共，同生共死。不关心职工可以少花钱，但只是短期的，关心职工要付出更多的时间和金钱，但它的效果是长期的。开公司的你看到这里，又会有什么启示呢？

　

　　5。让合适的人在合适的位置上。

　　国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海，竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。

　　完善有效的人力资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到“让合适的人在合适的位置上”，必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。而对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在来公司前和人员来公司后。想搞好人力资源管理，必须在两个不同阶段都做好工作。

　　做好来公司之前的工作，主要是指做好招聘工作。要做好这个工作，主管人事的部门先就应该作好计划，做到对要招聘人员的数量和质量都心中有数，使得一旦真的招人时，不致太过随意。

　　在招聘人员的时候不能任人唯亲，不能任人唯熟，这自是不待多言的。但这仅仅是最低要求。要想真的在合适的地方放