中国私营公司创业-第19部分
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要。相反，他们纷纷表示要继续跟老板一块干，造沙船本来不需要很多本钱，加上战争吃紧，过去造机械船所需要的原料无法进口，沙船居然又火暴起来，公力船厂由此躲过一劫。老东家的诚信有了丰厚的回报。
当老板的，要想在企业内玩得转，就必须记住一件事：你雇佣的不是员工的双手，而是职工的心。金钱可以买来劳动力，凡是拿了你的薪水的人，肯定要为你劳动。可是员工用手劳动和用心劳动，对企业的发展所起的作用是不同的。只有动之以情，晓之以理，才能激发员工的工作热情，才能使他们产生与企业休戚相关的感情，一个企业一旦与员工形成这种情感，就没有战胜不了的困难，而这种情感不是天生就有的，它靠的是诚信二字的培养。
5。防止职工跳槽的办法。
对于许多企业家来说，职工频繁地跳槽越来越让人心烦。一般而言，一个新手到企业后，经过2～3年时间的培训和锻炼，才能逐渐成为企业的骨干力量。可他们当中的一些还没有为企业贡献几年，就琢磨着换个地方。这样，一旦他们跳槽成功，企业就会受到很大损失。尽管很多老总声称自己不怕职工跳槽，但个中滋味又有谁知呢！
总的来说，职工跳槽的原因不外这样几个：有的职工不满现状，觉得自己拿的薪水和贡献不成比例，怀着人往高处走的想法，挑选能满足自己愿望的企业。有的职工在企业内的人事关系非常紧张，得不到老板的赏识和同志的支持，感觉前途茫茫，不能发挥自己的特长，因此产生换一个地方的意念。这两种想法都是正常的，因为既然是市场经济，人才的流动就是必然的，老板也应该怀着平常心，看待自己的员工。
上述的跳槽者比较常见，如果处理得好，对企业的破坏性一般说来不是太大。可怕的是另一类跳槽者。他们本来就没有打算在一个企业干多久，当初来上班的时候，就产生了要走人的心思。这种员工通常有两种想法，一种是找机会锻炼自己，学习实际操作的本领，一旦掌握了企业的所有秘密，立即拔腿走人，自己创立企业，同自己的原来的老板竞争。这样主仆关系马上变成了对手关系，由于其对本企业的优点和缺点了如指掌，一般都会给原企业的经营造成很大的冲击。另一种干脆就是经济间谍，不要以为间谍关心的只是军事情报，在西方社会，工业间谍的危害已经远远大于军事情报的间谍。在中国，这种专门刺探别人商业秘密的间谍，虽然刚产生，但发展得很快。
频繁的员工流动使企业的生产和销售都产生困难，企业无法奠定自己的人才基础，储藏人才资源，企业的发展也就难有保证。而后两类跳槽者则有可能陷企业于万劫不复的深渊。难道就没有什么办法限制跳槽吗？
对商业间谍当然有法律的手段可以处置，但对于一般的跳槽者，法律也无能为力，因为法律只能保护，而不是限制人们选择职业的自由。所以，寻找防止跳槽的办法，只能通过企业内部的规章和企业家的智慧来解决。许多优秀的企业和企业家主要通过这样几个途径，遏止跳槽风的肆虐。
第一， 创造人才自由成长的空间。
企业培养一个人才往往要花费很大的代价。而在员工来说，重视的主要是待遇问题，只要有提高待遇的机会，自然不会轻易放过，遇到这样的机会，员工往往不顾什么顾主的情义，拼命地去争取。他们在心理常常这样对自己说：“不就是打工吗？干得好就干，干得不好就换一个主子，没什么大不了的。”
在这种情况下，为留住人，许多老板就以高薪利诱，给员工以丰厚的薪水，过年过节的时候 ，发发红包，搞搞感情投资就成为常见的手段。但人的需要是多样的，对于真正的人才而言，钱倒成为一个其次的问题，他们关注的是如何实现自己的抱负，能够学有所用，对这批人，单纯的物质刺激收效不大，他们需要的是更高职位、更大的挑战，以拓展自己的发展空间，实现自己的设想。当企业遇到这样的人才时，就应该换一种方法，在注重物质利诱的同时，更要注意制造有利于他们成长的空间。
一个生产塑料加工机械的老板，在事业小有所成的时候，决定提高本企业的档次，生产技术含量更高的高技术产品。为此，他挖空心思从一家研究所聘请了一位研究生做工厂的技师。
这位研究生认为，他们制造的塑料加工机械，只要做一下简单的改良，就可以变成数控的机床，在市场上一定很受欢迎。这一改良意见，正合老板的意思，但在实际操作过程中，却经历了很多困难。
原来，这家工厂的老职工很多，他们认为这个研究生对工厂没有什么贡献，对塑料加工机械也不了解，只是靠有几点理论，就得到老板的信任，拿的工资比他们还高，心中很不服气。而研究生也没有把这些老工人放在眼里。这种相互不服气的心理当然要反映在工作中，
在新的数控机床的实验中，研究生无法得到老工人的支持，而研究生在实际的操作中也确实不如这些工人熟练。一个简单的改良，一下子变得非常困难。
对这种情形，老板不是没有发觉，但在处理上，却感觉到非常困难。这些人都是厂里的老员工，跟自己很多年，如果批评他们，这些人一定会非常不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干，这就会使工厂的生产受到影响。而劝研究生，又会使他认为自己得不到重视，老板也不重视新技术、新产品，自己学习的专业既然是那么吃香，何必在这里受窝囊气，干脆跳槽算了。
思前想后，老板最终下了决心，他力排众议任命研究生为总工程师，有权在全厂调配人员。研究生觉得自己总算有了用武之地，也就放弃了跳槽的想法，全身心地投入到研究中，终于在很短的时间制造了新的加工机械。
产品投放市场后，受到很大欢迎，工厂效益的提高给这些老员工也带来了实惠，大家的不满声音消失了，工厂也出现了新的气象。
由此可以看出，要想使企业得到发展，就必须重用人才。很多企业家都能意识到这一点，但是在遇到类似冲突时，处理的手法就不同了。有的老板碍于情面，不愿意得罪老部下，结果新的人才受到排挤，无法发挥自己的特长，长此以往，跳槽就成为无法避免的事情。
第二， 用股份期权留住人才。
股份期权制是一个新名词，是指现代股份制企业出资者，按既定价格同经营者商定，在任期内由经营者按照既定价格获取本企业的一定比例的股票，收益延期兑现，并限制在一定时间后才能出售，有的企业还限制一次出售股份的数量。股份期权制能够把经营者和出资人捆绑在一起，形成一种利益相关的关系。
股份期权制的最大优点是可以让经营者，也就是企业的员工，因为获得了企业股票，成为企业的主人。如果企业经营好了，员工就可以获得成倍的收益，而企业经营不好，经营者就得不到预期的收益，这样就使员工的经营行为长期化，使企业获得长期的发展。
股份期权制的另外一个好处，就在于它能够有效地限制员工的流动。因为企业答应经营者的利益是一种期权，只有企业达到一定的业绩水平，拥有股票的员工才能获得预期的收益。而且员工所拥有的股票，不能无限制地在市场上买卖，每年只能处理其中的一部分，在此期间，员工退出企业，就自动放弃自己的权利，因此许多进入企业的人都愿意长时间地干下去，因为他们离开的损失太大。
股份期权制是一种两全其美的制度，对员工而言，可以大大提高收益水平——根据美国的《福布斯》杂志统计，自从实行股份期权制，企业高级管理人员的收入在12年间增加了178倍，而工资水平只提高了1倍。对企业而言，则是由此获得了比较稳定可靠的经营人员，使企业的长期利益得到保证。因此，在中国股份期权制作为一个重大的改革举措，为国有企业采用。
也许有的老板要问：“我们是小企业，能用上股份期权吗？”。
实际上，股份期权虽然是一个新名词，但其原理却很简单，也就是在雇佣员工时，对其工资不做一次性支付，而是预留一部分，到一定年限，再一次支付。有很多企业在支付职工工资的时候，每次只支付80％左右，剩余的工资在年终时发给职工。这实际上也是期权的一种应用。
第三，日本的终身雇佣制度。
在世界的经济大国中，日本的终身雇佣制度是很有特色的。许多员工一辈子都在一家公司中工作，很少跳槽，而公司除非是迫不得已的情况，否则不会轻易解雇员工。日本的终身雇佣制度培养了员工对企业的忠诚，并形成了这样的社会风气，一个人如果连续跳槽，那么他有可能终身失业，因为没有哪家公司愿意雇佣他。
日本的公司为什么能做到雇员的高度稳定呢？
一般说来，日本的公司多是典型的金字塔结构，一个年轻人刚进入公司工作，无论有多么大的才能，也必须从基层做起。即使是董事长的儿子，未来公司的继承人，在其继承公司领导权之前，也必须在基层苦熬。公司提拔任用的一个重要的依据是你为公司服务了多少年，服务年限越长，获得升迁的几率越大，反之亦然。这样，日本的员工不敢轻易地跳槽，因为他到一个新公司后，又得从头做起，两相比较，自然就不愿意冒险尝试。
另外，公司对员工的补贴和退休金发放，也限制了员工的流动。如果你想提前退休，你的养老金就会被扣去很大一部分，疾病保险等福利也会随之终止，所以如果不是非常优惠的条件，日本人是不会轻易跳槽的。
6。靠团队而不是靠个人。
最大限度地发掘企业的人力资源，是每个老板的愿望，而能否做到这一点又是企业能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地开发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的诸葛亮。虽然；诸葛亮着实身手不凡，但别忘了中国有句老话：“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。其实对于身处激烈竞争中的现代企业来说，重视群体的力量，效果远胜于靠几个“诸葛亮”。
阿姆科公司的老板吉姆·威尔对此就有过很深刻的体验。这是一家从事钢铁行业的企业，在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子开始很不好过，尤其在进入90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情形下威尔走马上任，开始进行根本性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是：“非把每个人都拉来战斗不可”。
这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过程中切身体会到的最紧迫问题。有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”威尔不信：“什么，在我们最赚钱的为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作。每一个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干不成。”
自那以后，威尔对用人有了新的看法，他决定建立一套训练制度以鼓励团队行为。“以前我们发现了杰出人才马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”于是，阿姆科公司设法造就一种新型的领导者，这种领导者与以往的“人杰”不一样，他不是在那里想方设法地最大限度地展示个人的才能，而是尽可能地发挥团队的力量。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助”，他会不断同雇员交流他是如何做的。
在这套新的领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走。我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”而正是由于他果断地改变了过去的做法，靠团队而不是个人，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，而在他发现他做到这一点以后，他又有了另一个令人惊喜的发现——公司开始悬崖勒马，亏损的局面得到了扼止。不久公司的账面上开始有了新的赢利，且赢利的数额越来越大。他明白，他是真的赢了这一仗——虽然今后还有更多的战斗要去进行。
卡尔森是另一位享誉国际的企业家。正是由于他的出色管理，蜚声世界的美国联合航空公司，在几年之内由每年亏损4600万美元到赢利上亿美元。卡尔森认为上面的权力是由下面的职工授予的，只有企业的所有员工成为一个有力的团体，才是对企业经营者的最有力支持——没有这种支持，企业家就等于一个没有任何权力的光杆司令。卡尔森的名言是：“一家企业的总经理同一位政治家差不多，都有选民。公司的选民——全体雇员也许不会真的到投票处去投票，但是每个雇员确实以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举。”
其实不光是阿姆科公司和美国联合航空公司，世界闻名的大企业都是非常注重打造坚强团队的。柯达公司的创始人乔治认为，一个企业的成败与该企业能否有效地“发动群众”，最大限度地动员群体的力量有很大关系。因此，从1988年起，他就创立了一套鼓励职工提出各种建议的奖励制度。到现在为止，该公司职工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60�
