中国私营公司创业-第21部分

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　9。放权管理。

　　权力是个奇妙东西，一般说来，所有人在拥有它以后，就再也不想把它让给别人，而是牢牢攥在自己手里。可另一方面，每个人又都想自己拥有一定的权力，追逐、拥有、行使一定的权力又成为激发人不断向前的动力。此外，拥有权力，不仅仅是有一定的成就感，它还可以带来实际的利益。于是，集权与放权成为一对矛盾。

　　中国人搞管理习惯于首长制，不管是公司也好，企事业单位也好，都是如此。这种体制是传统农业社会中皇权至高无上的延续，是权威论的表现。它的恶果是显而易见的，其一是个人的权力无法受到约束，独断专横、财务问题等都是很难避免的。其二必然要压制人才，影响下属发挥能力和智慧。避免这一问题发生的重要条件就是要解放权力，下放权力。在这方面，发达国家的成功公司都做得很好，而且从中受益。

　　范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一，他拥有SHV控股公司。SHV公司总部在荷兰，经营能源和消费品，1995年的销售额为110亿美元，收入为3。15亿美元。在过去的几年里，由于范·弗利辛根新的用人方式，公司的这两个数字都增加了9倍，现在公司的收入估计为30亿美元。

　　范·弗利辛根的用人观念是，相信“时势造英雄”——给属下造势，他们会发挥巨大能量，成为真正的英雄。在他看来，给下属一些权力，就会得到回报，给他们承担的责任很多，他们就会展翅飞翔。这就是放权管理。

　　有了这样的观念，SHV公司大胆地进行了权力下放。放权之前，这是一个大的跨国公司，在世界各地的分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是大家对于具体的执行过程，和执行结果都不是太重视，每个人都认为这不是自己的责任。为改变这种状况，范·弗利辛根把90％的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10％的责任。

　　在分权的同时，范·弗利辛根表现出了对员工的充分信任。在他看来，让员工们独挡一面是非常重要的，员工中有非常精明强干的人，这些人有强烈的取胜心，不需要对他们指手划脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排。”

　　他总是充分表达他对员工的信任，有时当他收到某个部下请求帮助的信或备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，同时加上一句“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”

　　这样分权和对员工充分信任的结果是什么？那就是每个分公司都激发出了数倍于以前的积极性，每个具体的管理者都把如何让本公司有最大发展看成自己的而不是他人的责任。每个独当一面的人都能充分发挥自己的才能和创造力，而其他人也因向往这种独当一面的机会而努力工作，争取引得注意获得机会。这就是“将能而君不御者胜”（将帅有能力，国君却不随意控制，就会取得胜利）的道理。

　　联系在生活中的实际，我们不难发现，一个领导，如果任何事都要亲自定夺，而不给部下任何独挡一面的机会，那下属势必就没有了办事的积极性，而领导者本人也会觉得其累无比。

　　摩根作为世界金融巨头，控制世界上最大的财团。跟钱打交道的人都有一个职业病，那就是喜欢事必躬亲。可是如果摩根，也“事必躬亲”地管理他那庞大的金融帝国，那他就真是分身乏术了。所以他采取了分权的措施，把他的亿万财产的业务，分给不同的人和部门去管理。当然，他能把权分下去的前提条件有二，第一，他已不断地用事实证明，这些人是值得信赖的。第二，他给予部下的不仅仅是信任和权力，还有随时为属下承担责任的心理准备。

　　而有了信任和为部下承担责任的准备，部下就能充分发挥自己的能动性，这种能动性在关键时刻起了重要作用。

　　美国的西南航空公司就是这样的，由于公司最高领导强调信任和“各人切实负起责任来”，公司的员工愿意、能够并且有积极性在不事先请示总公司批准的情况下迅速行动。

　　1991年中部航空公司宣布停业的时候，在当天，西南航空公司的人，在没有请示总部的情况下，就已经接管了芝加哥机场的每一个中部航空公司的登机口。

　　直到抢占完成之后，具体行动人才对公司总经理说：“头儿，我们捣鼓了点儿事，我们想你大概有兴趣听吧。”这样的事在中国简直不可能发生，可在西南航空公司它非常自然地发生了，而且行动者毫不担心自己会因总公司会不同意受到处罚。结果是，他们使公司抢在其他公司之前抢到了肥肉。

　　当然，分权不仅仅是指给公司的职员以决定事情的权力，对于一些大的公司来说，还包括给分公司以独立的权力。

　　法国的统盛·普连德公司就是这样做的。它是一家分公司遍布全球的跨国公司，经营电子产品、家用电器、放射线和医疗器材。它经营管理的最大特点是，大的方向性的决策由总公司作，同时经营的具体措施由分公司自行决定。

　　统盛·普连德公司的每一家分公司都是一个独立的核算单位，都有自己的损益表，各事业部的经理对其管辖的领域都拥有充分的决策权，而他自己也尽量把权力分给下级。

　　这样层层分权之后，每个部门都有主动权，都能根据自己的实际情况作出相应的决策，使得每个人都能切实地负起责任来，而且每个人都愿意积极地负起自己的责任。

　　尽管在权衡利害的过程中，总公司把握了投资和财务的权力等方向性问题，起到引导和监督作用，但分权仍是其主流，这种分权也带来了公司的巨大发展。

　　国际商用机器公司（IBM）也为百花齐放式地下放权力作出了非常成功的示范。IBM在经历了多次组织重组而没有太大效果后，采取了更为极端的方法。制造打字机的乐马公司是IBM的一个分公司，1991年的时候，IBM公司把它交给了乐马公司自己管理。

　　在能够自己决定自己的命运后，乐马公司开始变革。在短短6个月内，乐马公司的管理等级被砍掉了60％，生产线的管理人员的自主权得到了极大的增加。形成了战略性的商业单位，过程——特别是有财务审批的过程被大为简化，行政等级减少，公司急剧分解，整个生产过程被重新组织。

　　结果是：在这之前一直处于衰退中的公司，在从母公司中分离出来之后，创造了1亿美元的收入和20亿美元的销售额。

　　每个人、每个效益单元都是渴望用自己的头脑决定自己的事情的，都渴望由自己而不是别人掌握自己的命运。因此需要给他们一定程度的自由。尤其在现在，在已经进入知识经济的时代之后，更需要这样。因为知识经济时代的最大本质特征就是思想自由，只有拥有自由的思想才有高度的发明创造。因此中国的管理者必须突破过去那种权力自己独揽，下属只有服从和执行的传统，否则在激烈的竞争中，是难以立足的。

　　真正高明的管理者都是善于把决策权分给下属的，因为不可能出现所有的、最高的智慧都集中在一个人身上的情况。

　

　　10。抓好生产的源头。

　　公司利润的源头在哪里，毫无疑问生产是利润产生的起始点。这是无庸置疑的，想想看，没有产，哪有销，没有销，又从哪里赚钱呢？从这个意义上来讲，生产管理是管理的第一步，“产”出效益，效益首先是来自于生产的。

　　当然并不是每个公司都涉及生产领域，拥有自己的产品，但每个公司都有“产”出效益的问题——只是这个“产”的具体含义不同。有的公司开设了自己的工厂，它的“产”很好理解，主要是指它生产的产品（当然也有服务）。另外还有许多公司并没有自己的工厂，那么它们的“产”主要就是指它们的服务。不管是开工厂卖产品也好，还是开公司卖服务也好，抓管理从抓“生产”入手，“产”好才能效益好都是不变的真理。

　　如何“产”出效益，从节省入手总是最先想到的，其实这也是最容易付诸行动的管理。在进行生产时，时时想到节省：想办法节省原材料、节省能源、节省空间……这些都是降低成本的必要考虑。节省原材料，就要从设计的刹那间开始，从模具开发开始，就要了解购买哪一种原料，怎样的厚薄、尺寸最为有利。

　　节省能源就是节省水、油、电等等。举一个最容易想到的例子，工厂有很多灯，通常很多工厂是一个开关管一大片。但是在生产线上，有时这个部门要加班，而那个部门不需要加。结果，一个开关一拉起来，亮一大片，造成无谓的浪费。所以应该是，一个开关控制一盏灯。

　　节省空间就是注意空间的再利用。在台湾，现在很多的厂商，为了省空间，生产线尽量立体化，而香港的工厂，因为都是建在楼房里面的，所以它的生产线、输送带都立体化。台湾的宏基电脑，为了省租金，把办公室由豪华的台北市地产中心迁到桃源。这样省下的租金就可以作为奖金，起到鼓励员工士气的作用。当然，有些产业必须在豪华地段，有面子，有形象，无论多贵的地段也必须进去。

　　做好节省工作，争取以最小的投入获得最大的收益，这当然是“产”出效益的第一步，但绝不是全部。要想让“产”带来更多更大的效益，还要开动脑筋，从各方面入手想办法，以期用综合管理让同一生产过程产出更大利益。下面列举一些著名公司的得益之法。

　　①质量压人法：

　　有一则广告这样对人们说：“如果有人发现我们奔驰汽车发生故障，被修理车拖走，我们将赠送给您10000元奖金。”如果你听到这样的广告，你会有什么反应？会认为它是吹牛的吗？“要是其它公司的产品，这样说可能有吹牛的成分，但如果是奔驰公司说的话，那肯定不是吹牛。”因为奔驰是大家依赖的品牌，奔驰公司之所以能在汽车生产领域独占鳌头，也正是因为它能以质量压人。

　　奔驰公司为保证每一辆车都有卓越的性能，进行了严格的质量管理。仅以引擎为例，该厂生产的引擎全都要经过42道自动检验，以确保品质完美。此外该公司每年还要用100辆崭新的汽车，以时速35英里的速度去冲撞厚厚的坚固的混凝土墙，试验前座的安全性。

　　毫无疑问，这样的生产管理比一般的公司自然是费时费钱多，看起来似乎不符合节省原则，但看看质量高人一筹带来的效益，你也许就不会再这样想了。一辆奔驰车售价是一般车的两倍以上，最高售价每辆达34万美元，而买主却不嫌其昂贵，因为它耐用、舒适、安全。买一辆奔驰汽车可以15年不出大毛病。

　　②服务为先法：

　　对于有自己产品的公司来说，仅仅有好的产品，没有好的服务，是很难在竞争激烈的市场中站稳脚的。对从事服务行业的中来说，服务就是自己最重要的产品，要想出效益就必须服务为先，力求以完美的服务占领市场，让顾客感觉到他需要本公司的服务，他乐意购买本公司的服务。

　　提起法国巴黎，人们马上想到的是埃菲尔铁塔，可你如果对一位美食家提法国巴黎，他想到的是马克西姆饭店。马克西姆饭店之所以同卢浮宫、埃菲尔铁塔、巴黎圣母院有同样的吸引力，关键在于它那服务的魅力。

　　看看他们是怎样用服务吸引人的吧：每次上菜的时候，服务员不是像一般酒店那样，上完菜就走，而是先请顾客欣赏一下菜的形与色；每道菜都由服务员现场分份入碟；每吃完一道菜，都要重新更换一次盘子；每道菜都要从顾客左侧上，右侧下；每道不同的菜肴，佐以不同的酒，每瓶酒都当场启封，给客人斟上。

　　如果哪道菜客人不满意，服务人员绝不辩解，立即道歉并予以更换；每一种酒启封以后，都先给客人倒一点，经过客人品尝，得到允许后才斟酒入杯。

　　当然，它的厨师都是著名的大师，服务人员也是精挑细选的。从值班经理到餐厅领班，从斟酒师到服务员，分工明确，各司其职，装束也各有区别。个个和颜悦色，彬彬有礼，不卑不亢。人们感到，到马克西姆饭店吃饭，不止是一次物质上的美的享受，更是一次精神上的美的享受。

　　如果从事服务行业的公司都能给人这样的感觉，又何愁公司利润不大大提高呢？

　　③灵活生产法：

　　要想生产出效益，仅仅靠严格管理是不够的，严能够保证产品的质量，但一味的死扣“严”不要巧也是不行的。公司只有在严格管理生产的同时，辅以灵活生产，利润才能有大的提高。在商战中，根据市场变化，在同一生产线上生产多品种的产品，不论小批量还是大批量的产品都能同样获得利润，而且比对手更快地推出新产品，将会使公司受益匪浅。

　　实现“灵活战略”的关键是建立灵活的制造系统，配备技术先进的设备，甚至可以利用机器人生产出型号繁多的产品。

　　位于日本青梅的东芝公司计算机工厂就是这样的。为了获得最大的利润，公司在那里设计了一个令人眼花缭乱的计算机网络，把办公室、工程设计和工厂操作连接起来，及时提供信息和零部件。这种现代化的管理手段，使得该厂的一条装配线上可生产出9种不同型号的数字处理机，这远比一条装配线生产同一种产品更能满足不同客户的不同要求，从而给公司带来更大的利润。

　　灵活的战略不仅是用在生产管理上的，当它用在服务管理上时，同样能带来意想不到的利润。

　　花王公司是日本最大的肥皂和化妆品公司，也是世界第六大肥皂和化妆品公司，这种显赫的地位在很大程度上应归功于其灵活的服务。花王公司是用先进的信息系统来实现对服务的灵活管理的。这套先进的信息系统使这家公司能在24小时之内把货物送到28万家商店中的任