中国私营公司创业-第50部分
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刘邦打下天之后，问群臣治国经验，有一位大臣说：“马上打天下，不能马上治天下。”乔布斯以无比的气概打下天下之后，却不能适应时代的发展，拒绝开放自己的电脑系统，从而失去统一全球电脑市场的机会，这正好验证了这句格言。
这真是一个让人痛心的结局！
七、对竞争对手的出现麻木不仁
“脚穿阿迪达斯是你取胜的保证！”
在1950～1980年的国际大型体育比赛上，你都会看到这个充满斗志的广告。事实似乎也证实了这句话。
1954年西德国家足球队正是穿着“阿迪达斯”运动鞋走向了世界杯领奖台的。
1976年蒙特利尔运动会，82％的金牌得主都穿阿迪达斯。
阿迪达斯是运动员能力和运气的象征。
阿迪达斯是德国一个拥有很长历史的运动鞋生产厂家，垄断了世界上高级运动鞋市场达几十年之久，阿迪达斯的经理们怎么也想不到会在短短的几年之间，输在一个名不见经传的公司手中，这个公司就是美国耐克公司。
1936年，美国运动员杰西·欧文斯脚穿阿迪达斯运动鞋取得了辉煌的胜利，使这个一直默默无闻的小厂顷刻闻名全世界。阿迪达斯也从这件事情中得到启发，从此大规模地生产运动鞋并开始以极大热情支持体育比赛。
1949年由于经营理念的差异，创建公司的兄弟俩分道扬镳。安道夫创办阿迪达斯公司。在安道夫的积极运作下，阿迪达斯每年都能推出新的运动鞋。该公司产品从田径鞋、足球鞋、网球鞋扩展到各种运动鞋，销售市场达到世界上的每一个角落，年销售额达到10亿美元。
阿迪达斯之所以能够把这种小商品做成大生意，主要是采取了正确的宣传方法。他大力向体育产业投资，赞助各种比赛，把国际比赛的场所变成公司广告的集结点，同时还大力向国外扩张，出卖商标和生产专利，把产品推向世界各地，特别是发展中国家，利用这些国家丰富的劳动力资源创造价值，既避免了自己投资，又扩大了产品销售影响，起到了一箭双雕的作用。
正当阿迪达斯豪情万丈，要垄断世界体育运动市场的时候，竞争对手出现了，这就是美国的耐克运动鞋。
60年代和70年代，美国兴起了全民健身活动，成千上万的男女走上街头和田野，以各种方式从事锻炼活动，其中最引人注目的活动便是慢跑。伴随美国从事跑步活动的人数越来越多，对舒适的跑步鞋的需求量就增大许多，到了70年代末，据估计达到2500万双，如果每双运动鞋的价格在5美元计算，一年的销售额可以达到2亿美元。对任何一个从事鞋类生产的公司而言，这都是一个不可忽视的巨大市场。
耐克公司就是在这样的有利条件下成长起来的。它是由美国中长跑的名将费尔·耐克和他的教练比尔在1972年创办的。所生产的牌子就叫耐克。出身运动员的两位创业者当然知道什么样的运动鞋受欢迎，他们根据力学原理对运动鞋进行改造，使它更能适应锻炼和比赛的目的，产品推出后深受大众的欢迎。
公司的扩展非常迅速，1972年创办时，它的产值才200万元，到了1976年就达到了1400万元之巨，之后一年上一个台阶，1982年达到了6。9亿美元。耐克公司仅仅用了10年时间就成为美国市场占有额最大的企业，阿迪达斯在美国市场的份额不断缩小，甚至要退出美国市场。
有几十年经验的阿迪达斯为什么会败给耐克公司？为什么对美国蓬勃发展的运动鞋市场，阿迪达反应如此地迟钝？
原因出在阿迪达斯本身，在美国开始兴起跑步的时候，阿迪达斯作出了一个极其错误的判断。他断定在美国这样一个流行快，消失也快的国家，跑步将只是一个时尚，不久就会烟消云散。但是席卷美国的全民健身运动持续时间之长，范围之广，使他们丧失了进入美国市场的绝好时机。这中间迟钝的反应是阿迪达斯失败的关键。
但是阿迪达斯瞧不起小公司，对他们的挑战不屑一顾，也是它失败的重要原因。阿迪达斯的经理还在想，耐克公司无非和以前的一些公司一样，只不过是昙花一现罢了，没想到耐克根本不是想象中的等闲之辈，他看准了机会，把阿迪达斯踢了出去。
所以，作为公司的领导者，沉湎于过去的胜利是危险的。《第三浪潮》的作者托夫勒认为：“过去的成就正是今天的危险所在”。“取得领导权不见得保证今天和明天仍是领袖。”阿迪达斯曾经很厉害，但在成绩面前放松了警惕，结果敞开大门，让耐克抓住了机会。
对于耐克公司而言，击败阿迪达斯并不是有什么特别的招数，它的制胜法宝就是有效地模仿，从阿迪达斯那里学到经营和销售的经验，然后用来对付阿迪达斯公司。阿迪达斯所有招数几乎都被耐克采纳，而对耐克的创新却置若罔闻，这种对比恰好是两家公司命运的反映。
八、市场判断失误又固执己见
杜邦公司是世界上最大的化工企业之一。创建于1802年，在一个世纪的历史发展中一直从事火药制造。后来，杜邦公司转向了化学产品。与一般公司不同，杜邦不但重视产品开发，而且高度重视基础科学研究，这给杜邦带来辉煌的荣誉，也带来了丰富的收益。其中最著名的是尼龙材料的推广和运用，这也给世界带来了极大的发展机遇。在成功推出尼龙材料后，杜邦又以雄厚的人力、物力投入到人造皮革的生产中，在50年代，终于推出了可以使用的人造皮革。但遗憾的是，杜邦因为推出这种新产品不但没有大赚一笔，反而陷入亏损境地。
人造皮革是作为天然皮革的替换物而出现的，这种新材料可以替代天然的牛皮做鞋的面料，在很多方面，这种皮革都胜过牛皮，比如透气、柔软、不变形、重量轻等。杜邦因此对这种产品信心百倍，希望它能和尼龙一样成为一个世界性的产品。
1963年10月，用人造皮革作材料的皮鞋，在全美皮鞋展示会议上正式亮相，1964年1月，关于人造皮革的广告第一次同时出现在全美的二十多种主要报纸上，同年2月，在美国国家电视台的“杜邦周末特别节目”时间里也介绍了这种新型材料。由于对人造皮革充满信心，杜邦给这种皮鞋的定位是高阶层人士穿的，要求树立它的最时髦、高质量的风格。其远期的经营目标是要打败天然皮革。
杜邦之所以敢于下这样的决心，是在对市场进行调查后作出的。然而事与愿违，杜邦开始惹上麻烦。
首先是皮鞋制造业的强烈反对，为了对人造皮鞋进行竞争，美国的皮革贸易协会在其上市后增加了两倍的广告。他们针对杜邦定位于高品位的愿望，故意说：“人们自然喜爱皮革，他们才要试图模仿”，这就把人造皮革看成了一种化学工业生产的廉价替代品。这是因为杜邦新材料威胁到他们的生存，高档皮鞋生产厂家一般都有很长的历史，财力雄厚，一点也不怕杜邦的财大气粗，为了维护自己的利益，他们联合起来对杜帮公司展开残酷的竞争，这种竞争在新产品上市之初，是非常不利于新材料的，杜邦做梦也没有想到居然从一开始就陷入了被围攻的境地。
另外，杜邦对自己的产品太过于自信，它把产品定位于高品位是一个重要的错误，在人造皮投入市场之前，美国市场上的中低档皮鞋占据市场的80％，高档皮鞋只有5％。人造皮鞋价格太高，把许多中低收入排除在市场之外。当时的天然皮比人造皮革还要便宜，许多制鞋老板对人造皮革心存疑虑，害怕因价格太高，把顾客吓跑，所以对杜邦公司的产品并不热心。由于上述两种缺点，杜邦的新产品不但无法取代牛皮，反而陷入困境。这时如果杜邦公司能够认识到危机的根源，重新审视自己的策略，也许可以挽救危机。但是杜邦由于对这种新产品过于自信，一再失去改正的时机，最后不得不取消了人造皮革生产线。
在杜邦公司的人造皮革失败之后，在东欧的波兰，人造皮革却取得了胜利。波兰利用人造皮制造大量的廉价皮鞋，在市场上十分畅销，原因在于波兰的商人吸取杜邦的教训，产品定位从高走低，一下子就打开了市场。
九、盲目实行价格战策略
价格是企业面向市场时，首先要考虑的问题，在市场经济时代，价格随市场供求关系的变化而发生波动是正常的，这也是企业为自己产品定价的一个依据。可是有的公司经营者，为了把对手挤出市场，常常以价格为武器，掀起恶性竞争，自己面临亏损，仍然硬着头皮降价，往往搞得两败俱伤。目前国内的市场价格战越来越激烈，民族工业如果不从提高产品质量和产品创新上着手，只是一味依靠价格战，最终是不行的。
美国阿皮安公司就是恶性价格竞争的牺牲品。
阿皮安公司是一家经营食品零售业务的公司，在美国的食品市场上一直占有重要位置，公司的经营业绩和利润水平也很高，但这种情况从1972年开始发生了变化。
这一年，刚刚接任公司董事长的威廉对公司的经营决策作出了重大调整，将经营重点转移到“廉价销售，薄利多销”的方针上来。美国有影响的《商业周刊》援引威廉的话说：“我们公司现在必须开始成长，而且将以数量取胜，销售量将以吨来计算。”威廉之所以这样决策，主要是阿皮安公司长期以来没有占据最大的市场份额，此番作为就是要消灭对手，成为美国食品零售业的龙头老大。
一夜之间，全美国的消费者和食品零售商人都感受到了威廉旋风的可爱和可怕。
阿皮安公司的所有商品一律打九折：
阿皮安公司的商品经营数量从10000种减少到8000种。
阿皮安公司的商店面貌也发生了改变。威廉打出“经济仓库式商店”的招牌，英文简称是WEO。这种商店类似自选商场，所有的商店都不做任何修饰，这样就节约了大量的装饰费用，所有商品都摆放在商店内，顾客任意选择，价格非常之低，销量很不错，威廉确实在美国的零售业掀起了一股旋风。自从阿皮安公司改头换面后，一时间销售量确实获得了很大提高，每家改造后的商店比改造前都增加了将近5倍的销售量，截止到1972年底，已经有12家WEO商店推向了市场。
WEO商店除了它鲜明的商店特色外，在内部的商品采购和销售上面，采取尽量缩小流通环节，使商品的生产厂家和顾客直接见面的方式，这样就可以减少中间商的盘剥，使商品的零售价格下降成为可能。这家公司具有这方面的传统。阿皮安公司的创立者哈特福当初创立公司的时候，就坚持这样的经营哲学。1859年，哈特福看到纽约市场上的茶叶售价是每公斤1美元，但通过减少流通环节就可以减少到30美分，聪明的哈特福建立了廉价的直接面向顾客的商店，就一直发展很快，1865年达到了5家，到1930年的时候就达到2万多家。
在当时的零售业价格策略中，有两种方式经常被商家采用。一种是便利店，一种是折扣商店。阿皮安公司属于后一种。在50年代到60年代，由于美国严重的通货膨胀，美国总统曾经对商品的价格有严格的限价措施，其用意在于迫使商人们采取灵活的价格战略，这是廉价政策出笼的另一种原因。
但是在食品领域，这种价格战略成功的希望却非常渺茫，因为和其他商品不同，食品的边际效益只有20％左右，而其他商品一般有40％左右，在就决定了食品的廉价战略存在巨大的风险。
阿皮安公司的降价战略在一定时期确实造成了食品零售业的巨大冲击波。许多比较小的超级市场因为无法和阿皮安竞争而倒闭。大一些的零售商场为了生存，也被迫和阿皮安公司一起降价，尽管这意味着公司利润的灾难性减低。许多商家因此摇摇欲坠，无法维持正常的经营，阿皮安公司的市场占有率却不断提高。与此对应，一家在美国东部地区有较高声誉的公司——克洛哲公司，1972年的利润下降了36％，1973年的头三个月下降了63％，面临破产的边缘。
从市场的占有率变化上，当然是阿皮安公司取得了胜利。但这种胜利的背后是惨重的代价。由于商品零售价格的降低，阿皮安公司的利润也大幅度降低，又加上广告支出的扩大，新扩大了商店的经营规模，公司的账本上出现了财政赤字，仅仅在1972年公司就出现了5000万美元的亏损，年底被迫停止发行红利，而即使在1929年的经济大萧条时期，公司也仍然发行了红利，这使阿皮安公司的股东们感到了失望，公司的股票价格也一落千丈。重重迹象迫使阿皮安公司提高自己商品的价格，而这又和公司的宣传政策相违背，使得顾客们也对阿皮安公司怨声载道。
1973年底，阿皮安公司的降价政策已经宣告了失败。1973年的销售成绩达到了67亿美元，因为提高了商品的零售价格导致公司的利润出现了增长。但阿皮安公司一统天下的梦想受到重挫。1974年的销售成绩达到了74亿美元，却蒙受了1。5亿美元的损失，阿皮安公司终于走到了它的尽头，年底被其他公司接管，一家有百年历史的老店就这样在商界消失。
在零售业，顾客对价格的敏感超过了任何一种因素，但是价格对顾客购买欲望的影响是有限的，阿皮安公司走进了价格误区。
阿皮安公司的失败告诉人们，纯粹的价格战是失败的前兆，无论在什么条件下，优良的服务和优质的商品才是胜利的必要条件。在阿皮安公司，尽管商品的价格下来了，但是其服务人员年龄老化，商品排列杂乱，不能吸引顾客的注意，对那些收入高的人是没有吸引力的，没有这部分人的参与，那么公司的竞争力就难以强大。
十、玩巧欺骗消费者而堵死财路
在中国由计划经济向市场经济过渡的这段时间里，由于市场经济的不健全，各种规范经济行为的�
