曹仁超文集-第19部分

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最好，因此地铁请来另一位高人　Wilfrid　Newton。他也是我的恩师，我们现在仍有联络。Newton　向来是跨国企业领导人，擅长　change　management（变革管理）。他在地铁将〃工程至上〃的文化扭转成为〃顾客至上〃的文化，这个　cultural　change（文化转变）的过程殊不容易。他说世上没多少人喜欢转变，〃only　babies　like　changes〃（只有婴儿喜欢转变），因为尿布湿了要换。当时香港许多大机构都没有　VMV　（Vision；　Mission；　Values）。在　Newton　领导下，地铁是第一家机构开始推行这种文化，有很多同事参与创造公司的信念（core　values），然后让员工参与及了解，开很多研讨会，帮助他们逐步接受。但由于当时仍然由英国人管治，所以难免有万语隔阖，表面上风平浪静，最后还是出现了危机。当时我们的员工待遇和士气不算很好，而香港的工运亦在起步阶段。有见及此，Newton　推行另一项新政策：员工意见调查（Staff　Opinion　Survey）。这也令我明白了韦理〃人才对公司很重要〃的道理。我们在是次调查中，和前线员工作了很多沟通，得出一个很好的结论。　

　　此外，我的主要任务是负责沿线物业发展，期间与新鸿基结下了不解之缘。当时我们合作愉快，像一个团队，不分你我，互相迁就，贯彻中国人做生意的精神，也让我得到不少成功感。今天也在座的　Michael（黄奕鉴）便是我的商业伙伴和朋友中最好的一个。西方人并不明白，他们总追求己方的最大利益，只要是法律条文有所偏差，能够拿对方着数，便会寸步不让，但在香港是不能这样做生意的。　

　　房协因工夫做足，从而避过财政危机　

　　在地铁港岛线建成后，出现应否兴建机场和机场铁路的争拗。我当时是房屋协会辖下的委员会成员，钟逸杰爵士说这个　NGO（非政府组织）并不进取，想邀请我过去改善一下，我欣然答应了。房协其实是一个颇　laid…back（安稳）的机构，有一段时期它的总部设在浣纱街，给人〃don't　call　me，I　call　you〃（不要找我，等我找你）的感觉，舒舒服服地靠手上的一堆物业收租，基本上没什么大作为。但是政府有见房委会太忙，想房协负责部分工作。当时楼价高企，许多人成了无壳蜗牛，政府于是将夹屋计划（夹心阶层住屋计划）交给房协处理。我还记得曾经参与政府高层讨论，为什么由房协而不是由政府属下的房委会来做这个项目。我代表房协的论点就是因为夹屋是'非常时期'的产品，在物业价格高企时用来安抚中产。将计划交给房协，房协聘请　consultant（顾问）和合约员工处理，政府想随时叫停也可以；但交给房委会便要开设首长级官员职位，将来要缩减人手编制较难。他们觉得有道理，便将计划批给房协。　

　　我一直工作得很愉快，但地产价格一跌便出现危机。中国有句至理名言：〃好心有好报〃，现在则叫作〃企业良心〃。当时我们的委员会讨论到夹屋的素质是否建得比居屋稍好一点便可。但我力排众议，坚持要建得接近私人楼宇一样，只要略为节省便可。因为购买夹屋的都是　middle　managers（中层经理），有朝一日会升职换新屋，他们赎地价时会当作是私人物业，政府库房的收益会更大。虽然得益的不是房协，但这是我们的社会责任。幸而我们的成员都很明白事理，同意将夹屋建得只略逊于私人楼宇。而及后地产市道更一直下滑，但由于单位有一定素质，除了其中一个项目做得特别差，要重新做好之外，市民看过单位后大都仍觉合理，愿意入伙。在一段时日后，我们很快察觉到剩下的夹屋一定卖不出去，所以向政府补地价，当作私人楼宇出售。幸好楼市同时出现了小阳春，我们售出了所有物业，不必像房委会般还有一大堆居屋无法卖出而出现财政危机。之后我见在房协的工作已经完成得七七八八，而新鸿基的高层包括　Michael　在内又邀请我去新鸿基帮手，我便答应了。　

　　危机管理的金句　

　　在新鸿基地产任内，政府找我，说我比较熟悉房委会商场的运作，请我过去领汇帮手改善。我在2004年7月中加入，上市计划由于遇上诉讼，未能赶及年底完成。当时我想起政府1998年用千几亿打大鳄，其决断力令人佩服，或许亦可应用于领汇事件上。惟当时尚有诉讼在身，首要必须尊重法律精神。　

　　最后，我在新加坡樟宜机场买了两个关于领袖的小木牌，想在此跟大家分享。一，〃A　GOOD　leader　inspires　men　to　have　confidence　in　him；a　GREAT　leader　inspires　them　to　have　confidence　in　themselves。〃这是在危机管理中很重要的一点，好的领袖令所有人在危机中倚靠他，但伟大的领袖令所有人在危机中相信自己。二，〃A　LEADER　is　one　who　KNOWS　the　WAY；　GOES　the　WAY　and　SHOWS　the　WAY。〃完成　EMBA课程的人至少〃knows　the　way〃，但公司领导人须要以身作则（goes　the　way）。防范危机要由小处着眼，示范过给同事看（shows　the　way），同事便懂得仿效，在遇上危机时便有根有据去解决。　

　　企业良心助房协避过破产危机　

　　陈珊珊　我们无论是读　MBA　抑或　EMBA　都会学到危机管理三部曲：Prevention（预防），　Recognition（认知/控制）和　Encapsulation（转危为机）。刚才你分享到许多转危为机的例子，但预防方面又如何？我相信你攻读　Part　time　MBA　是出于先见之明的预防措施，但危机本身是不是真的预防得到？　

　　苏　我们签合约时总会包括　Force　Majeure　或　Act　of　God（不可抗力，如天灾、战乱等今人无法履行合约的事件）的条款，这是无法预防的。然而我们要有足够的危机感，不时思考在何处会出现危机，并作相应的准备。有谓〃人无远虑，必有近忧〃，在没有近忧的时候，也应该想想远虑。1994年，房协的观龙楼发生山泥倾泻；其实之前曾有同事说要找一家最低标的顾问公司来承包工程，但我想起1972年旭和道的事故，那时山泥倾泻造成了很多人死亡，我认为人命关天，为体现企业良心，应该找一家最好的。观龙楼出事，部分问题在于政府在很多很多年前制订的　survey　map（图则）显示那幅护土墙有三米厚，真实的那幅却只有三尺厚。那时候我们要上立法会解画，但独立顾问　Professor　Morgenstern　作证时说：〃我没有见过像房协这样尽责的业主〃，立时帮助我们摆脱了立法会的鞭挞。我真的相信好心有好报，虽然该次意外非常不幸造成人命伤亡，但至少没有拖垮公司，不然光是第三者赔偿的金额已足以令房协陷入财政及名誉上的危机。　

　　如何提升领汇的水平？　

　　陈永发　你如何领导领汇，提升资产管理能力？　

　　苏　这是很好的问题。REIT　是很新的产品，我也尚在摸索阶段。为学习营运　REIT，我们请来了新加坡的嘉德置地（Capitaland）作策略性伙伴，他们在这方面经验丰富，对我们很有帮助。另外我们的人才来自政府和商界不同的部门或公司，有房屋署的、非房屋署的，有新鸿基、恒隆、和黄等等，背景和文化不尽相同。一开始政府便问我们需要什么人，我说我们需要一流的　HR（人力资源）人才，因为在这个崭新的机构里让不同人才互相磨合是一门大学问。我还在物色这位人力资源人才。说到底我们最重视的是人才。我们开始有人力资源人才协助发展我们的信念。我们的信念是让　The　Link　REIT（领汇）这个品牌不只立足香港，在外地发展时还能带动客户和我们并肩作战，那才叫成功。我也想领汇像小型汇丰，可以藉着良好的制度和人才一直向上，这是我退休前的宏愿。其实重视人力资源不是什么新概念，我为新鸿基在内地工作时，结识到万科地产的董事长王石，他的一番话教我五体投地。他说他本来要在一个他们还未有立足点的省份发展业务，但负责人力资源的同事提醒他公司在当地的人才和经验有所不足，所以半途放弃，宁愿派先头部队去当地学习后才再发展生意，可见内地对人力资源的重视。在香港，由于许多大型地产公司都由家族控制，对人力资源有一套做法。英资公司却不然，最为人知的是陈南禄，他所属的公司以　Management　Trainee（见习管理人员）来建立公司的梯队。我们也考虑用这个方法。　

　　当年如何解决领汇的危机？　

　　黄奕鉴　我是　Part　time　MBA　1984年毕业生。今晚　Victor　的分享令工作多年的我也获益良多。但我想趁此机会纠正　Victor　的一个错处。其实不是由我带他加入新鸿基的，而是因为我们的大老板认识他，知道他的履历丰富，尤其是毕业自中大　MBA，又见我们在新鸿基工作太久没有新思维，所以邀请他加入，让我们向他多多学习，吸收外界的经验。　

　　Victor　在领导领汇重组、上市和增值方面花了许多心力，但在上市一役中遭受挫折，面对不少政治上的挑战，要上立法会辩解，受部分政客评为〃贱卖资产〃，商户亦指责你们〃赶绝生计〃等。但在你的领导下，领汇走过了一关又一关。请问你一直抱着什么信念来解决重重危机，达到今天的成就？　

　　苏　〃成就〃二字要待基金单位价格将来有所上升才配说。其实我刚才分享的〃knows　the　way；　goes　the　way；　shows　the　way〃正是我的信念。要解决危机，接触是很重要的，即使你在大机构坐在高位，也总要走在前线拚博。2004年第一次上市时，因为我们派的股息不错，有六厘以上，所以我并没有做路演吸引投资者申请股票；我反而是做　political　road　show（政治上的路演）。我出席不同场合，面对不同团体和不同商户，解答所有问题。我解释我们的主要任务是减少开支，制造兴旺的营商环境，之后才谈得上加租。但这样并不表示我们不会加租，因为愈减租愈会令大家陷入窘境。正如冲印店如果没有电子冲晒的技术，即使免租，早晚也会倒闭。我们就这样过了第一关。　

　　当时我们唯一的缺失可能是危机感不足。我们见事事顺利，想不到法律挑战可以上达终审法院（Court　of　Final　Appeal）的层次，尽管我们之前已经花了许多钱在　legal　brains（法律服务）方面。这实在是突发的危机。对此，我们别无他法，只能〃顶硬上〃，赌一注。　

　　另一方面，传媒也很重要。许多批评声音指我们还未改善营商环境便加租，但其实我们已经给予商户许多数据，例如停车场的优惠及实际人流数字的升幅。如果他们无法改善生意，过错不在我们。我们最高兴的是有一个大型的公共屋邨商会在后期感谢我们，赞我们连极细微的资料都向他们一一交代。因此在第二次上市时，已经没有了这一把很大的反对声音。另一大反对声音来自　HKRMA　（Hong　Kong　Retail　Management　Association，香港零售管理协会）。我们就提出伙伴概念。事实上，他们部分会员旗下近25％分店均设于我们旗下的商场，我们彼此关系应该是以互惠互利为基础。此外，诚恳亦很重要。我们会因地制宜，调整租金，暂时来说还是以减省开支为主。　

　　那时候我也要上立法会辩解，起初我是老大不愿意的。但我跟不少立法会议员相熟，有一位颇有名气的议员搭着我肩膊说：〃Victor　上来总算是给立法会议员一些面子吧。〃我答道：〃我心中有数。你们总是做黄飞鸿，我却做石坚，我只有捱打的份儿。〃但其实只要抱着这种态度上立法会，便可处之泰然。　

　　EMBA　

　　EMBA　论坛（EMBA　Forum）是香港中文大学　EMBA　课程定期举办的学术活动，邀请本地成功领袖与学员和校友分享他们的管理哲学和成功秘诀，以扩展他们的视野和竞争能力。　

　　cuhk。edu。hk/emba/
　
PDF原文：
　　
原序号：17序号：
　17　
标题：
　楼市进入买卖两闲　地产代理步入寒冬　
来源：
　信报月刊　
发布日期：
　2006…01…01　
全文：
　　　2005年成交宗数与2004年相若，但分行急速增加六百间，人手增加三千多人，可以预期将有不少分行及人手将裁减。　

　　地产代理界预计，2005年12月一手成交只有一百七十宗，全年一手成交只有一万五千宗，两个数字创1995年以来的一手单月成交的新低。2006年发展商仍然采取高价、惜货售楼的策略，令市面供应有限，但2006年在禽流感及持续加息的阴影之下，买卖两闲，本港地产代理行业将从扩充走向收缩期。　

　　2005年一手成交较2004及2003年回落近六成。12月一手成交低于二百个，仍是有历史上前所未有的纪录，这比较5月一手成交高达二千三百四十五个，相距极远。连同一、二手成交量看，11、12月成交量亦比年中大减。美联集团主席黄建业形容，近来成交突然萎缩，是一次楼市“地震”，令业内不少地产代理行见红。这次地震以2005年11月最为剧烈，整体楼宇成交量创二十个月新低，只有八千宗，比4月旺市下跌五成；12月表现略为改善，但市况亦不理想。业内人士估计，近两个月两大集团亏本逾一亿元。一手楼盘及某些屋苑甚至零成交，有些日子惨过2003年沙士爆发期间。　

　　发展商丰收投资者惨痛　

　　触发2005年年底楼市突然转势，原因是由年中持续加息，11月更追加利息达半厘。按揭利率由年初约二厘半调升至现在五厘，买家由是采取观望态度。投资者供楼负担沉重，在静市之际要急于出货，只有劈价5…15％求沽。　

　　发展商于过去多年香港经济衰退，实行平价促销之后，由于土地储备减少，视货源珍贵，2005年以高价售楼，新盘造价抛离二手两、三成，以天价及创新高纪录成交。尽管去年新盘以量来说，创了十年来的新低，但由于价高，发展商仍然大丰收。惨痛的是面临即将上会的投资者宁可蚀让离场，楼盘如：东区嘉亨湾、