世界着名经营管理法则－上-第5部分

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2、彼得·杜拉克：家族企业的五条管理规则（）　
彼得·杜拉克，美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面的专著，并被译为20多种文字，在世界各国广为传播，成为被全世界管理者奉为圭臬的经典。他卓越的学术成就给他带来了20多个名誉博士学位《，商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。杜拉克注意到，在美国及所有其他发达国家，大多数企业都是由家族控制并管理的。家族管理并不仅限于中小型企业——某些世界最大的公司也是由家族经营的。然而，有关管理的书籍及课程却几乎完全是针对公共的以及专业管理的企业——它们很少提到家族经营的企业。但是在管理方面，家族企业需要有其自身的完全不同的规则。必须严格遵守这些规则，否则，家族企业就无法生存，更不必说发展了。以下是杜拉克总结的家族企业的五条管理规则：

　　　　1。家庭成员不应在企业里工作

　　　　对一个懒惰的侄子，给他钱但不让他工作比让他在企业里占个职位要便宜得多。在一个家族管理的企业里，家庭成员总是处在“高级管理阶层”，无论他的正式工作或头衔是什么。让平庸的，甚至更糟的是，让懒惰的家庭成员在家族管理的企业中工作，会使非家族成员的同事感到不快，这是十分正常的。前者是对后者的自尊的一种冒犯。如果平庸、懒惰的家庭成员在企业里占着位子，整个职工队伍对高层管理乃至对整个企业的尊敬就会减少。有才能的非家族成员职员不会待久，留下来的人很快就会成为拍马奉承者。

　　　　2。非家族成员出任高级职位

　　　　不论公司管理层有多少家族成员，也不论他们多么优秀，有一个高层职位必须由非家族成员来担任，最典型的是财务主管和研究部主管——这两个职位的技术性要求都是最高的。但在有些成功的家族企业中，外来者也担任营销或人事主管。虽然莱维——施特劳斯公司的首席执政官是家族成员，公司创办人的后代，但它的总经理及最高经营主管却是非家族成员的专业人士。

　　　　3。非家族专业人士身居要职

　　　　在家族企业里，越来越需要在关键的职位上安排非家族成员的专业人士。不论是在生产还是在营销、财务、研究、人事管理等方面，所需要的知识和专长都太高深，即使是最能干的家族成员，不管他的意图是多么良好，恐怕也难以胜任。而那些非家族成员的专业人士必须得到平等的对待，他们必须在公司里享有“完全的公民权”，否则他们根本就不会待下去。

　　　　要点：

　　　　彼得·杜拉克说，大多数家庭企业的总裁都清楚这点。不过，仍然有太多的人企图“自作聪明”，例如某个平庸的或懒惰的家族成员得到一个“研究部主任”的头衔，另一个特别有才能的非家族成员的专家出任“研究部副主任”，给予高薪，而且总裁告诉他：“我的表弟杰姆，他的职位是名义上的，只是为了让他的母亲少啰唆——毕竟她是我们公司的第二大股东。人人都清楚，包括杰姆也明白，你才是真正负责研究的。你直接跟我一起干，用不着去注意杰姆。”但这只会使事情更糟糕。如果平庸的杰姆确实是负责的，该公司也许还会有平庸的研究。现在，杰姆有名无实，满怀愤怒与嫉妒，而有实无名的外来者也同样愤怒并且愤世嫉俗，这样，该公司就根本没有研究可言，有的只是阴谋诡计与精明圆滑。

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3、胡戈·蒙斯特伯格：工业效率的三个最（）　
工业心理学是科学管理的副产品，是科学管理倡导的科学方法在工业心理领域应用的产物。胡戈·蒙斯特伯格是工业心理学的创始人。他的“心理学与工业效率”与泰罗的建议是密切相关的。蒙斯特伯格认为，工业效率包含三个最：

　　　　1。最最合适的人

　　　　研究工作对人们的要求，识辨具备最适合从事他们所要做的工作的心理品质的人。

　　　　2。最最合适的工作

　　　　寻求确定在什么样的心理条件下才能够从每一个人那里获得最大的、最令人满意的产量。

　　　　3。最最理想的效果

　　　　研究对人的需要施加符合实际利益的影响的必要性。

　　　　要点：

　　　　人事管理领域有一宗双重遗产：一方面是把人事工作看做“福利工作”或“改善工人境遇”的观念；另一方面是科学管理，并由于工业心理学而得以推进。人事管理的进一步发展，引起了一场职业指导、人员考核和选录人员的运动。

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4、杰克·韦尔奇：管理的六大原则（）　
杰克·韦尔奇是美国通用电气公司的董事长，被广泛地认为是世界上最不讲情面的经营者之一。韦尔奇刚担任公司董事长时，通用电气公司机构臃肿庞大，他通过解雇、整顿和变卖等办法减少了10万名雇员，相当于公司总人数的1/4，因此招来怨恨。但他认为，官僚体制是一种罪恶，因为它分散人们对重要事务的注意力而降低生产率，无法与对手进行有力的竞争。他组织各级经理与雇员们一起认真论证，取消了不必要的会议、报告、请示及其他烦琐程序。该公司财务部门原来每季度末总有大约1000人在周末加班或工作到深夜，以使该公司成为美国向公众报告收支状况的第一家大公司。但是韦尔奇说：“节省你们的精力吧，谁在乎你第一个报告呢！”他的管理思想概括起来有以下六条原则：

　　　　1。面对现实，不要忆旧或想入非非。

　　　　2。对每个人都坦诚相告。

　　　　3。不要“管理”，要“领导”。

　　　　4。在不得不改变之前率先变革。

　　　　5。如果没有参与竞争的有利条件，不要去竞争。

　　　　6。掌握你自己的命运，否则将受别人摆布。

　　　　要点：

　　　　所有的管理思想与做法都是为了一个目的：掌握你自己的命运。欲在变化莫测的世界市场掌握自己的命运，就要提高劳动生产率水平。生产率越高，就越有能力降低价格去占领世界市场。生产率增长的关键在于“解放”中层管理人员，更多地授权给他们。韦尔奇说：“人最宝贵的价值是自信。我们要努力甩开鞭子、锁链，给人们以自信，使他们承担更多责任。”“松开雇员的手脚，大胆向他们授权，不是恩赐，而是竞争的需要。”

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5、李·艾柯卡：管理八大戒律（）　
李·艾柯卡，一个意大利移民的后裔，经受了少年时期家庭破产和个人病痛的磨难，以奋发学习、自强不息的精神从大学校门迈入了福特汽车王国的大门。他以与众不同的热情和出奇的策划想像能力创造了汽车销售的奇迹，而他丰富的创造力更使得他成为天下尽知的“野马之父”、“美洲豹之父”，并使他一举登上福特汽车公司总裁的宝座，后又将濒临破产边缘的克莱斯勒公司扭亏为盈，创造了又一个奇迹。艾柯卡投身企业界42年，积累了八条企业管理戒律。以下就是他所总结的八大戒律：

　　　　1。雇用最优秀的人

　　　　一个有能耐的总裁首先能选出一个有才干的管理班子。

　　　　2。掌握好处理事物的先后秩序

　　　　把你优先要干的事全部都列出来。

　　　　3。报告要尽量简短

　　　　冗长的、含糊其辞的文件，会使人有二三十种取舍，得出六七个结论，让人无所适从。

　　　　4。永远不要忘记是生产线创造财富

　　　　机构人员和生产线组织者们之间的政治花招纯属既浪费时间又花钱的活动。一个简单的原则可助你处理好这些组织之间的冲突：紧急的时候，就该由生产线来赚钱了，办事人员这时一个钱也赚不到。

　　　　5。掌握好自己的活动范围

　　　　作为总裁，只限制范围——制定好工厂的经营管理权限——把权力授给能干的生产线经理，让他们管理生产。

　　　　6。要保留一些持不同意见者

　　　　没有不同意见，就可能使公司作出错误的决定。

　　　　7。既要管计划，又要管赚钱

　　　　拟订长期计划、战略计划和保证目前尽可能多的赚钱是同等的重要职责。

　　　　8。要记住基本法则

　　　　企业的经营活动，就像是一场足球比赛。要成功就必须信奉基本法则，区域防守，各负其责。

　　　　要点：

　　　　艾柯卡从一个大学毕业见习汽车推销员到历任美国两大汽车公司的总裁，他靠的就是自己的成绩，而他的名字也像这些功绩一样响亮。艾柯卡在大半生中像经营人生一样经营企业，他以自己的亲身经历证明了一个真理：能荣能辱才是完整人生，面对危机能屈能伸方是企业家的英雄本色。

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6、罗伯特·古兹维塔：管理三部曲（）　
可口可乐公司总裁罗伯特·古兹维塔，1980年开始掌管可口可乐公司，16年间，他领导着可口可乐公司，历尽千辛万苦，使可口可乐成为风靡全球的饮料。在整个事业中，古兹维塔一再显示他既能做计划，又能执行计划，并使其他的人起而效法。

　　　　他无意做领袖，却成为企业界的领袖人物。他使“经济价值”成为策略规划的流行标准，把组织合理化和多地区企业的观念推展到极致，给企业带来最大的利润。古兹维塔的影响已深入可口可乐公司的灵魂。下面是古兹维塔关于管理的三部曲：

　　　　1。第一是界定期望。

　　　　2。第二是达成期望或超越预期。

　　　　3。第三是重复以上步骤，当然，其中最困难的是重复。

　　　　要点：

　　　　1996年春天，古兹维塔在亚特兰大为分析师举办的两天会议上讲述了他的管理三部曲。他觉得其中最困难的是重复这一部分。他认为，对于一个公司来说，财务永远是第一要务。古兹维塔永远把追求经济利益放在第一位，并将财务列为可口可乐首席执行官的三大职责之一。

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7、罗伯特·海勒：有效管理的九大法则（）　
罗伯特·海勒，英国著名的管理专家，毕业于剑桥大学，担任过《观察家》报的商业专栏编辑。1966年以后，一直任英国最有影响的《当代管理学》杂志总编辑。出版过《大经理的梦想》、《超级管理者》等有影响的著作。世界最著名的管理大师彼得·杜拉克认为：“《超级管理者》是海勒最佳的著作，每一页都充满了管理者和总经理应吸取的、机敏而实用的训诫。”海勒在扎扎实实地调查了五六百家有影响的公司后，认为一定要把行政、经营和管理分开，管理就是管理。下面是有效管理的九大法则：

　　　　1。在没有问清是否真的需要人之前，决不雇用任何人，决不雇用不需要的人。

　　　　2。必须亲自会见工人，负责解答他们的问题，并与工人平等相处，互相通气。

　　　　3。一定要让工人参与提高生产率的活动和分享成果。

　　　　4。要公平，要坚定，不说则已，说了就一定算数，也一定要让大家都能理解。

　　　　5。如果发生了问题，决不能在管理的自由、权利和责任问题上妥协，否则就不能有效地进行管理。

　　　　6。千万记住：有效地组织、安排机器和工作方法，是有效地管理人的前提。

　　　　7。一定要注意，你应该为了有效地工作而一贯坚持严格的标准，一定要做到使下属们严守这些标准。

　　　　8。改进组织工作，以便使个人和各个小组能对质量和成效负责。

　　　　9。如果你给下级经理们以借口，他们就会利用这些借口，干得疲疲沓沓。所以，决不可给他们任何借口。

　　　　要点：

　　　　一家大电子企业任命了一位新财务经理，这位新经理发现：

　　　　“我们的预算混乱之至，有正面预算，也有侧面预算，还有颠倒的预算。”毛病出在经理们居然能把预算不当的责任推卸掉。

　　　　这位新财务经理担保：“一旦这些经理人员做好预算，我就要使他们牢牢地挂上预算的钩，以后他们就别想摆脱。他们在哪儿也找不到借口，无法为不能实现预算辩解。”

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8、欧内斯特·戴尔：管理的四大问题（）　
欧内斯特·戴尔，美国著名管理学家，欧内斯特·戴尔协会主席，在美国和其他一些国家的公司中任管理顾问，并在一些全国性的和国际性的公司中任董事，主要著作有《公司组织结构的计划和发展》、《伟大的组织者》、《组织中的参谋工作》、《企业管理的理论与实践》等。戴尔是西方管理学中经验主义学派的重要代表人物之一。戴尔认为，企业管理上的“通用准则”，至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验，主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。管理主要有四大问题：

　　　　1。一个概念的框架

　　　　研究者必须选择在不同情景中要考察的各种变数，而这些变数可以有多种类型。例如，可以从管理职能对组织进行研究，需要完成一些什么职能以及为了完成这些职能需要有些什么权力和责任。也可以按其他类型进行分类。

　　　　2。可比较性

　　　　不同系统的相似性的描述和分析必须考虑到它们之间的差异性，因为其差异性可能很大，以致进行比较毫无意义。除非进行比较的两件事物有着基本的相似性，否则比较是没有价值的。

　　　　3。目标

　　　　如果没有目的或目标，我们就无法对比较工作的结果进行评价。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、组织成员的幸福或这些的结合。那些知道其组织工作的目标的人可能比不知道的人更为成功。如果组织的目标在于所谓“满足”组织中的个人，那就应该明确讲出来，其标准不应该是主观的，而应尽可能地客观。

　　　　4。恰当性

　　　　所作的比较和得出的结论必须是恰当的，即应该是在既定的条件下能够适用于提出的假设。一些伟大的组织者提出了他们自己的一些“原则”或指导准则。

　　　　这些准则是由于具体问题的挑战而提出的，可能不适用