世界着名经营管理法则－上-第6部分
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这些准则是由于具体问题的挑战而提出的，可能不适用于其他问题。
要点：
经验主义学派又被称为经理主义，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。可以划归这一学派的人很多，其中有管理学家、经济学家、社会学家、统计学家、心理学家、大企业的董事长、总经理及管理顾问等。经验主义学派认为，古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，只是为了把这些经验传授给企业管理实际工作者和研究工作者，提出些实际的建议。
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9、欧内斯特·特纳·韦尔：成功管理的六个法则（）
美国国民钢铁公司的创立者欧内斯特·特纳·韦尔被认为是一个反对传统管理观念的人。他一开始就对他的公司作出了完整的规划，而公司正是按照他的规划发展的。当他那厂房只是一个不像样的马口铁工厂时，他已构想出一个完整的钢铁公司——连矿石资源也能自给——并建立了一个组织核心。这个组织核心能随着公司的成长而发展，无须作重大的改组。这项组织计划效果很好。从规模上讲，国民钢铁公司在美国的钢铁公司中占第5位，但从利润率来讲，在很长一段时期的多次测试中，它都居第一。在大萧条的一段时期，当包括钢铁巨人“美国钢铁公司”在内的其他所有的钢铁公司都有亏损时，国民钢铁公司却有赢利。韦尔把他用以取得成功的方法归纳为以下六点：
1。一项终身计划。
2。灵活性。
3。在目标上同社会相一致，在实现目标的方式上同社会不一致。
4。坚决执行计划。
5。亲自监督和辛勤工作。
6。平等的高层结构。
要点：
韦尔深切地感到，需要有一个小规模的寡头组织来自由讨论所有的事。他付给高层管理结构中的其他人的薪水同自己的薪水一样多，认为他们对公司作出的贡献同自己的一样大。他宁愿要一批杰出的高层经理人员，而不要一些听命于人的小人物。
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10、欧文·格林：管理的三大准则（）
欧文·格林，BTR联合大企业总经理。BTR联合大企业扩张的速度极快，简直像童话中的事，而不像真正发生在商业上的事。现在有一大群公司都属于BTR联合大企业公司，而在几年前各公司根本不知道有那么一家联合大企业。只在10年中就把销售额从1亿美元飞升到44亿美元。以下是欧文·格林称之为“准则”的三条原理。这三条原理既是他所信奉的，也是他努力实践的：
1。增长率是目标。
2。利润是衡量的尺度。
3。市场地位有保障是其结果。
要点：
一位头脑清醒的经理，对于他的公司的目标和公司的结构，了解得一清二楚，这种人常常得到最光辉的成功。领导不同于管理，一个领导者需要勇气、坚强的意志和清醒的头脑。他的工作是把现有的人力、财力最有效地运用起来，而不能像在面包上抹黄油那样平均分配。在世界市场竞争激烈的今天，高效率对竞争十分重要，迟迟做出一个正确决定与做出一个错误决定结果一样。企业领导人处理事务要当机立断，不能拖拖拉拉。
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11、唐纳德·尼克尔森·希尔顿：管理的七条金科玉律（）
希尔顿——世界旅馆业大王。在世界各地的大都市里都可以看到耸入云霄的希尔顿大饭店。唐纳德·希尔顿所创立的国际希尔顿公司，现在在全球已拥有200多家大饭店，资产总额达数十亿美元，每天接待数以十万计的旅客，年利润达数亿美元，雄踞全世界大饭店的榜首。希尔顿酒店成功的经验到底在哪里呢？唐纳德·希尔顿在老年时撰写了一本自传《欢迎惠顾》，总结了自己一生经营酒店的经历、经验与教训，其中包括酒店管理的七条金科玉律：
1。酒店联号的任何一个分店必须有自己的特点，以适应不同国家、不同城市的需要。
2。预测要准确。
3。大量采购。
4。挖金子：把饭店的每一寸土地都变成盈利空间。
5。为保证酒店的服务质量标准，并不断地提高服务质量，要特别注意培养人才。
6。加强推销，重视市场调研，特别重视公共关系，利用整个系统的优势搞好广告促销。
7。酒店之间互相帮助预订客房。
要点：
综观国际各大饭店集团的发展史，从假日的孟菲斯假日汽车旅馆、新加坡的香格里拉饭店，到德国的凯宾斯基、法国的里兹饭店，其轨迹几乎无一例外地都是以旗舰饭店的成功开始其对外拓展，最后形成庞大的饭店帝国，希尔顿饭店也不例外。从希尔顿的发展历史来看，希尔顿集团的形成完全是由于希尔顿本人在其饭店自身发展后内部扩张的需要。当希尔顿兼并了世界上最大的连锁经营饭店之后，希尔顿便组建了希尔顿饭店经营公司。
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1、巴纳德：管理的五个职能（）
西方社会系统学派的管理思想是把有一定目的的群体关系或行为都看成是一个人们在意见、力量、愿望和思想等方面广泛协作的社会系统。持这一观点的最有代表性的人物是美国管理学家巴纳德。巴纳德在《经理的职能》一书中，认为企业就是一个具有“社会系统”功能的组织。在这个组织中，最关键的是经理人员。巴纳德认为在企业管理中，经理人员有五个职能：
1。建立和维持一个信息联系的系统。
2。招募和选拔称职的工作人员，并通过监督、控制、检查、教育、训练、诱导等手段，使工作人员协调有效地进行工作，以维护协作系统的生命力。
3。规定组织目标，并引导成员从系统的整体利益出发，克服个人目标和组织目标的背离，并随环境变化，相应调整组织目标，以利于企业的生存和发展。
4。授权，即权力和责任的分配决策。在协作系统内部，对不同的权力与责任安排到人，以便每个人都知道他们怎样为所追求的目标作出贡献。
5。决策，包括两个方面：一是分析，即寻找能使组织目标得以实现的“战略因素”；二是综合，即认识到组成一个完整系统的各要素或部分之间的关系。
要点：
企业像一架机器，需要训练有素的经理人去操纵，没有经理人，企业这架机器就无法转动。当然，没有企业，经理更不可能存在。但企业的管理实践却并不像操纵机器那么简单。管理事物是简单的，管理人是最难的。
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2、彼得·杜拉克：高层管理的六项任务（）
美国著名管理学家彼得·杜拉克把最高层管理问题作为管理的一个专门问题。他说，高层管理是一个作出指导、提供境界及设定标准的器官。因此，高层管理有其特定的任务。因此，高层管理也有其本身所需的组织。因此，高层管理也有其所面对的特殊挑战：例如有关企业规模及其复杂性所引起的结构与策略的挑战；有关企业的多角性及其多角化经营所引起的挑战；有关企业成长、革新与创新等所引起的挑战等等。高层管理的任务与其他管理层次的任务有根本的不同。高层管理的任务是“多层面”的任务，是“再现性”的，但也是“间歇性”的“特定任务”，总括起来有六项：
1。高层管理的任务，在于审慎研讨企业的使命，在于研究“本企业是个什么企业，及应该是个什么企业”的问题。
2。高层管理是为企业机构设定标准及设定类型。
3。企业机构是“人”的组织，因此企业机构负有建立及维系其为“人”的组织的责任。企业机构必须培养明天的人力资源，尤其是必须培养明天的高阶层的人力资源。
4。企业机构的高层管理必须建立及维系各项“关系”。这些关系，也许是企业机构对其重要客户或重要供应商的关系，也许是企业机构对其他业界的关系，或对银行金融业界的关系；也许是企业机构对政府机构或其他外界机构的关系。
5。企业机构还有种种难以计数的“喜庆”活动，这些喜庆活动，诚然费时费事，却是无法躲避的。
6。除上述各项之外，企业机构还必须具有一副“备用”的器官。每逢某一个部门遭遇了重大危机，总得有一位“备用”来接替处理。
要点：
每一个企业机构，以及每一个别的机构，均必有一项高层管理的职能，同时也必有其高层管理的特定的各项任务，但是高层管理的特定的各项任务，却因企业机构之异而异。高层管理的各项任务必须经过特定的分析始能发掘出来，必须分析该机构的宗旨和使命、目标、策略以及各项关键性的业务。需要分析的问题并不是“高阶层管理是什么？”而是“在本企业机构里，有些什么特定的事务是攸关本企业的成败并仅有高阶层管理才能担当的事务？”“本企业机构，有些什么特定的事务？”
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3、彼得·杜拉克：管理的三项职能（）
美国著名管理学家、现代管理学理论奠基人彼得·杜拉克第一个对企业管理的职责和任务作了清晰的界定。他指出，关于管理的任务，流行的答案有两种。一种是：管理指的是上层的人——“管理”几乎就等于是“老板”的同义词。另一种把管理人说成是指挥别人工作的人，即“让其他的人做他们的工作，这就是他的工作”。杜拉克认为，这些答案只不过告诉了我们谁属于管理层，而没有告诉我们什么是管理工作，它是干什么的。
管理是一种机制，是工商企业的具体机制。之所以要办一个工商企业，是要为它供应经济产品和服务。工商企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。基于这一点，企业管理的三项职能是：
1。管理的根本目的是求取经济绩效
在作出任何一个决定，采取任何一个行动时，都必须将经济绩效摆在首位。只有在它产生了经济效果时，它才有存在的价值，才具有权威。管理如果不能生产出经济效果来，它就是失败了。
2。管理的第二职能亦即经理人员的职责
要取得经济绩效，就必须有企业。因此，管理的第二个职能就是把人和物的资源组织成一个生产企业。
具体来说，这就是从事管理的经理人员的职责。
3。管理的第三职能是管理工人与工作
管理的最后一个职能是管理工人与工作。工作得去做，用来做工作的资源是工人——从一无特长的人到技术专家，从推手推车的人到从事管理的副经理。
要把人作为有某种生理特性、能力和局限的资源来考虑，要把人的资源当做人来进行考虑。
要点：
管理的权威以及责任的范围和深度都有很大的局限性。除了履行其经济职责所必需的权力之外，管理没有其他权力。管理如果越出它执行经营企业职责的范围而对公民及公民的事情行使权威，那它就是在滥用权力。此外，管理者只能够是领导集体中的一个成员。为了它自己的利益，管理决不应该而且决不要成为领导集体的全部。它肩负着部分的而非全部的社会责任，因此它握有部分的而非全部的社会权力。
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4、迪克·卡尔森：管理人员的五项基本职责（）
管理是专门赋予资源以生产力的一种社会机制，也可以说，它的职责就是谋求有组织的经济进步与发展。事实上，管理已经成为当今世界必不可少的东西，这就说明了为什么管理这一概念一出现，就发展得如此迅速。但究竟管理人员的职责是什么，管理人员在管理工作的各个领域中的作用是什么呢？美国著名经济学家迪克·卡尔森认为，管理人员有五项基本职责：
1。设想所要达到的结果、解释需求和市场情况、预测重大的趋势，以及确定主要的问题。
2。制定目标、政策、衡量绩效的准则和标准、拟订计划、程序、预算以及有关的管理控制措施。
3。通过人们来达到结果、建立并维持一个人员能干、指挥有方、积极肯干的健全组织。
4。寻求改进、评价结果、作出决策、纠正差错。
5。帮助下属进步、了解人员、培植信心、促进团结、互相尊重、维持纪律、进行培训、提高士气。
要点：
管理人员要解释顾客对本组织服务的需求和潜在市场，评价本组织目前的经营地位，确定并预测重要的领域和趋势，“预见”未来三年、五年或十年的结果，作出战略决策并制定目标、政策、程序、预算，还必须对他的下属人员的工作进行指挥和协调，以达到预定的目标。
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5、弗雷德里克·赫茨伯格：管理工作的十大步骤（）
弗雷德里克·赫茨伯格，美国著名管理学家，生于1923年，参加了第二次世界大战，被派往解放后的达豪集中营。返回美国后，弗雷德里克·赫茨伯格上了匹茨堡大学，获得理学博士学位，曾在美国卫生部门任职，从事他擅长的临床心理学。曾任美国凯斯大学心理系主任。赫茨伯格现任犹他州大学的管理学教授。在美国和其他30多个国家，他多次被聘为高级咨询人员和管理教育专家。赫茨伯格认为，管理人员在实施职务丰富化时应遵循如下十个步骤：
1。被选择进行丰富化的工作，应具备三个特点：一是在管理工程方面的投资不会导致成本的大幅度变化；二是职工对该项工作的态度很糟，花在保健因素方面成本越来越高；三是激励将导致职工不同的工作表现。
2。应当深信这些工作是能够被改变的。多年的传统使经理们认为工作内容是神圣不可侵犯的，似乎惟一的办法是采用以前那些激励人的老法子。
3。尽量多地列出可能使职务丰富化的新主意，而先不要考虑其可行性。
4。审查这些新主意，剔除包含保健因素的建议，
