世界着名经营管理法则－上-第9部分
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3。判断力。判断力在裁决时具备，对部属的评价考核时具备。
4。独创力。
5。洞察力。
6。说服力。说服对象不囿于部属，也包括其他部门或单位甚至上级。
7。了解力。对部属的性格、特长有透彻了解。
8。解决问题的能力。
9。培养部属的能力。主要表现为培养部属的应变能力。
10。引发动机的能力。即为引发部属的积极、自觉、自发的欲望使之从事工作的能力。现代社会，仅仅依靠命令或指示，不易调动人们的积极性。因此，作为一名管理人员，是否具备引发动机能力，成为检验一个管理人员素质的重要方面。
要点：
李秉哲在人力资源的开发方面不吝惜投资，用80％的精力培养高级管理人才，还专门在自己疗养的龙仁上农园里盖了一座可同时容纳1000人的“三星综合研修院”，作为三星员工的训练中心。李秉哲常向下层讲述专家创造财富的作用远非一般劳动者所能相比的道理。正是这种孜孜不倦培养人才的精神，使三星企业走向不断成功。
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10、路易士·龙伯格：经营者的三大职责（）
被称为“经营之王”的美国商业银行前总裁路易士·龙伯格，对企业经营发展及如何致富、用人之道有广泛的独到的建树。龙伯格在接受美国著名杂志《财星》日本版《总裁》总编辑石山四郎采访时说：“我心目中理想的经营者是能准确、卓越贯彻‘三大职责’的天才经营者。”他所说的三大职责是：
1。为公司的将来设定发展的目标路线。
2。选定适当人才安置在最能发挥作用的岗位上，在考虑现在的战斗力的同时，也考虑到将来的战斗力。
3。查证公司内各阶层的每一个人，对于预先设定的标准与期望，是否已经确实达到。
要点：
上述三项是企业最高负责人在职责上的全部内容，其中第三项是监察他人的工作。在大公司里，除了主要职务的高级人员之外，一般职员不需由最高负责人直接监督其工作表现，但有责任去了解对一般职员的监督工作到底由谁来担任及目前情况如何。龙伯格曾再三强调，最高负责人应把精力花费在以上三个项目上，不允许有丝毫逃避。设计、生产、销售、金融、管理等任何一项，其职责都只是公司职能的一部分。最高负责人受制于这些部门性职责，必然要付出怠慢了正业的代价。
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11、伦西斯·利克特：出色管理的四个特征（）
美国行为科学家伦西斯·利克特，密执安大学名誉教授和密执安大学调查研究中心主任。利克特着重于行为科学的理论研究，尤其对管理模式的人事方面有深刻研究，在大量调查研究的基础上，他以美国高效经理人员的实践为依据，认为出色的经理人员管理的组织通常具有以下四个特征：
1。组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理，采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织融为一体。
2。组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动职工的积极性。首要的是让职工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大的责任和权力，争取受表扬和自我实现。
同时也要让职工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。
3。组织中存在一个紧密而有效的社会系统，这个系统由互相联结的许多个工作集体组成。系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。
4。对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用作实施监督、控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。
要点：
出众的经理人员并不拒绝经典管理理论的各种原则和方法，如时间动作研究、预算和财务控制等。但他们不像那些成绩平庸的管理人员，只是把传统的管理方法当做运用权力实施控制的手段，只知道自上而下地分工、组织、制定目标和规程，然后用物质刺激和行政命令的两手施加压力。优秀经理认为权力型、命令式的管理会引起职工反感，不能持久有效。他们努力让职工形成正确和积极的态度，然后把各种经典的传统的管理方法融合其中，从而更充分地发挥这些管理方法、技术和工具的作用。
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12、罗伯特·海勒：卓越管理者的十大要点（）
罗伯特·海勒，英国著名的管理专家，著有《超级管理者》一书。世界最著名的管理大师彼得·杜拉克认为：“《超级管理者》是海勒最佳的著作，每一页都充满了管理者和总经理应吸取的、机敏而实用的训诫。”罗伯特·海勒注重管理人员的素质，认为卓越的管理人才都是素质极高的人，在这一点上达不到要求，就难以成为出色的管理人，而要成为卓越的管理者有十大要点：
1。经理们取得成功所需的品质都能逐条地培养、发展或提高。
2。首先确定你的抱负和目标，然后再着手实现它们。
3。如果你在现在的岗位上干不出最佳成绩，你一定要千方百计离职，换到你能做出最佳成绩的地方去。
4。在衡量一位可能用你的老板时，必须十分谨慎，要谨慎得和买下他的公司一样。
5。坏的领导源于心理状况不对头，态度不对。只要搞通思想，确定奋斗目标，就能把坏领导转变为好领导。
6。超级管理的一个最重要的秘密是：超级管理者在实现他们的目标时，并不把许多正统和不正统的方法全都混合起来用。因此超级管理者可以自己选择适合他的方法。
7。超级管理者管理他自己也和管理他的公司一样，都是目标明确的。他必须使他的身心都很健康。
8。最最重要的是：管好你的时间。在满足常规工作外，要留有自由支配的时间，要留有余地，以应付异常的压力。要有时间学习、自我提高、学新技术、建立个人关系。
9。不要浪费他人的时间，这样，你也可以要他们别浪费你的时间。
10。大家公认，管理表现在行动上。你要利用劳逸结合使你“懒得聪明”。
要点：
任何一位经理都会遇到所需的精力、所投入的感情，和每天所干的工作之久让人劳累不堪的时候。只要顶得住超人努力的压力，就一定能成功。但经理人的整个生涯不能总是这样安排，这就要求我们应该有一种清醒的、合理的计划，使我们有更多的时间，做出更非凡的努力。起决定作用的是质量而不是数量，这个真理对于所有经理的一生都是适用的。
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13、耐尔·R·斯威尼：管理者的十六项技能（）
企业战略管理的实质就是着重于一定时期内企业全局性方针任务的制定，它的目的在于取得整个事业的胜利。因而，实行正确的战略管理，是在竞争中战胜对手或在事业经营中获得胜利的重要保证。美国耐尔·R·斯威尼在《致未来的总裁们：谈高层管理的十六项基本技能》一书中认为，企业的成功从根本上来说决定于总裁的管理能力和水平，而总裁的管理能力具体包括以下十六项基本技能：
1。调动领导班子成员的积极性。
2。提出关键问题和建立信息网。
3。激励和识别创新思想。
4。征求意见和咨询。
5。决策。
6。通晓组织方式的选择。
7。促进组织机构变革。
8。组建委员会和安排会议。
9。制定战略规划。
10。发表有影响的演说。
11。选拔优秀的经理人才。
12。培养优秀的经理人才。
13。发现和解决问题。
14。调节部门矛盾。
15。谈判。
16。培养忠诚和树立责任感。
要点：
上述十六条归纳起来就是作决策、制定规划、组织机构、解决问题和管理领导班子五个方面。其中制定规划是确立公司基本业务方向、目标、方针和战略，并制定与公司战略目标相适应的年度发展计划。因此，制定战略规划，实施战略管理，是企业家的重要职责，是现代企业成功的制胜之道。
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14、松下幸之助：经营者必须具备的四个品质（）
日本著名企业家松下幸之助，20世纪日本企业的杰出代表，松下电器产业的创始人。他一生长达80多年投身日本工业和电器业，今天的松下电器产业仍是世界上最负盛名的电器公司之一。他创立了独特的企业精神和经营之道，在国内国际激烈竞争的环境中始终把握主动权，被誉为“经营之神”，是日本国内产业界最富有传奇色彩的人物。松下幸之助在接受记者采访时说，我心目中理想的经营者形象是：
1。完美无缺
毫不损伤业绩地经营一家公司，忠于职务，自始至终贯彻，一直发展下去，建立起庞大事业，成为名副其实的“世界首屈一指的经营者”。
2。个中翘楚
有杰出经营手腕，高明的用人方法，精通实务。
3。很好的人品
高尚的人格，努力承担社会责任。
4。自我戒律
重“力行”，戒“虚浮”，率直无私地以强烈责任感追求目标。
要点：
优秀的管理者应该有切实可行的目标，主要任务和业务清楚，职务范围明确，知道为达到目标自己应该做什么。如果没有清晰的思路，忙于各种烦琐的事务，是不可能把企业管理好的。
企图毁掉优秀人才的最好方法，莫过于使他们忙于各式各样的事情。也没有比兼任无关紧要的工作更能引起人才的不满或降低生产率。所以为使工作取得良好绩效，至少需要一位优秀人才，并且彻底而持续地处理一项问题。
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1、·I·安索夫：战略管理的三个支柱和五种类型（）
美国著名战略管理学家安索夫是资源配置战略理论的主要代表人物，他以环境（Environment）战略（Strategy）组织（Organi…zation）三者为支柱建立起企业战略管理的“ESO理论”。他认为战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程。安索夫还把三个支柱要素各自划分为五种类型。以下是安索夫战略管理的三个支柱和五种类型：
三个支柱：
1。环境。
2。战略。
3。组织。
五种类型：
1。稳定型。
2。反应型。
3。占先型。
4。探索型。
5。创造型。
要点：
安索夫战略管理的“ESO理论”中关于战略管理的三个支柱和五种类型划分是一种系统性战略管理的科学。在这个体系中只有当三个要素协调一致，相互适应时，企业的经营总目标才会成功地实现。而当三个要素不协调时，则不会成功。比如在稳定型的环境中不应采取探索型的战略，以避免打破稳定；相反在创造型的环境中，创造型的组织只有采取创造型的战略才可能成功。
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2、彼得·杜拉克：战略计划的四个不（）
彼得·杜拉克，美国著名管理学家，以教学、著书和咨询为业。他有特殊的家庭背景、传奇式的经历、渊博的学识、睿智的才思以及在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科中卓越的成就，被尊为*。杜拉克认为，战略计划并不是简单地对未来进行预测，而在于将一个组织机构引导至未来。
战略计划人士要的是创新和改变我们的工作与生活的方式，并认为战略计划有四“不”，管理人必须一一先弄个清楚。以下便是这四个“不”：
1。战略计划不是魔术箱，不是一大堆技术
所谓战略计划，远非所谓“以科学方法应用于企业的决策”。战略计划只能说是思考、分析、想像和判断的应用。战略计划只是责任，而不是技术。
2。战略计划不是“预测”
战略计划并不是要掌握未来。任何人如果想要掌握未来，便是愚不可及。未来是不可知的。如果企图设法求未来的“可知”，结果必将是损害自己。
3。战略计划不是讨论“未来的决策”
战略计划讨论的是当前的决策的“将来性”。所谓“决策”，只有“现在”才有决策。战略计划的决策人，面对的问题不是明天应该做些什么，而是“我们今天必须做些什么”。
4。战略计划不是消除风险
战略计划不在于减低风险，一心一意求消除风险或减低风险，只会造成不合理的风险和无限度的风险，甚至于造成某些不幸。所谓经济活动，本来就是以现有的资源作对未来的承诺，也就是对“高度不定性的期望”的承诺。冒风险，本来就是经济活动的主要特性。
要点：
经济学上最有力的理论——“波姆·包尔克律”认为，现行的生产方法只有在更大的不定情况下，也就是在更大的风险之下，才能有更高的经济绩效。虽然说战略计划的目的不是消除风险，也不是减少风险，但重要的是，我们冒的风险必须是正当的风险。任何成功的战略计划，其结果必须是增强我们对风险的适应能力。只有具有冒更大风险的能力，才能提高我们的创业绩效。但是要增强冒风险的能力，我们必须能认清风险。无论多么审慎地计算，我们总得有能力在若干条风险行动中合理地选择一条，而不能是盲目地冲进不确定情况之中，不能仅凭我们的“灵感”、传闻和经验。
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3、彼得·杜拉克：战略选择的四个问题（）
彼得·杜拉克，美国著名管理学家和管理咨询专家，原籍奥地利，早年受的教育是法律，1929年成为英国伦敦一家国际性银行的报纸通讯员和经济学家。由于躲避德国纳粹的迫害，他从1937年起移居美国。在美国，他开始是一个由若干家美国银行和保险公司组成的集团的经济学者，�
