从优秀到卓越-第7部分

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后援团的帮助，因为他们根本不需要也不想要。如果你是天才，就不需要有富国
银行这样的人马，在你的面前经常晃来晃去。决不，你需要的只是一队听话的好
士兵，能够帮助你实行那些天才的主意。但是，一旦天才离开了，剩下的人就会



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如无头苍蝇般茫然不知所措。抑或更糟，他们尽力想要模仿前任，做出些看似勇
敢又有远见卓识的举措（其实是无异于打肿脸充胖子），往往只能收到适得其反
的效果。　

爱克德公司就因此而上过大当，它的一位领导在制定“做什么”上很有一手，
几近完美，但在聚集起一个合适的领导班子方面，却糟糕透顶，令人无法恭维。
杰克·爱克德有着过人的精力（他在经营公司的同时，还参加佛罗里达州州长竞
选），对市场有敏锐的洞察力，再加上有一个精明的生意头脑，使他靠在特拉华
州威尔明顿的两家小商店白手起家，建立起一个遍布美国南部的有着上千个连锁
店的庞大公司。到7　0年代末，爱克德公司的资产可以与沃尔格林公司相抗衡。
看起来，公司似乎可以在工业界取得巨大的成功。可是就在此时，杰克·爱克德
把兴趣转移到政治上，积极竞选议员，并加入了华盛顿的福特政府部门。没有了
他的天才领导，爱克德公司很快就走下坡路，落得个被J·C·潘尼公司收购的
结局。　

杰克·爱克德与科克·沃尔格林的不同命运实在是令人惊讶：杰克·爱克德
很会挑选合适的商店收购；科克·沃尔格林在挑选合适的人才上很在行。杰克·爱
克德知道该把商店坐落于什么地方；科克·沃尔格林则善于给手下安排合适的职
位。杰克·爱克德在选择一个恰当的后继人上，困难重重；科克·沃尔格林则有
一群合适的候选人，从中挑出最杰出的那个，甚至比他自己还能干。杰克·爱克
德没有一套管理班子，有的只是一群很会辅佐杰出天才的助手；科克·沃尔格林
有最好的管理者队伍。爱克德公司的领导来自杰克·爱克德的个人努力，他运筹
帷幄，一切尽在掌握之中；科克·沃尔格林管理则蕴涵在集体讨论之中，体现了
集体的智慧。　

“一个天才与1　000个助手”的模式，在未能长盛不衰的对照公司中尤为盛
行。最为突出的，莫过于以“斯芬克斯”（T　h　eS　p　h　i　n　x）而遐迩闻名的特力得
公司的亨利·辛格尔顿。他生于得克萨斯州，出身卑微，却有鸿鹄之志。还在孩
童时代，辛格尔顿就立志有朝一日要成为一个杰出的生意人。拿到麻省理工的博
士学位后，他就成立了自己的特力得公司。特力得最早来源于希腊语，是影响很
大的意思，用在亨利·辛格尔顿身上；很是恰当，他的公司就是名副其实的中央
集权制。通过收购吞并，辛格尔顿把自己的公司由一家小公司，一跃而为美国的



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5　0　0强之一，排在第2　9　3位。1　0年之中，他吞并了不下1　0　0家公司，最终建
立了一家有着1　3　0个利润中心，包括从稀有金属到保险业的庞大集团公司，影
响深远。最不可思议的是整个系统运行十分顺利，而辛格尔顿就像是一剂让公司
各个部门紧密相连的粘合剂。他自己也承认：“对于我的工作，我觉得最大的好
处就在于：无论何时，我都有最大的自由来做任何自己觉得对公司有益的事。”
《福布斯》杂志在1　9　7　8年的时候提到：“辛格尔顿不会因为他谦逊的为人而青
史留名，但是没有人可以不为他所取得的巨大成就而喝彩叫好。”直到7　0多岁
了，公司的运营情况还极佳，没有给他的后继者遗留下任何棘手的问题。为什么
要在乎公司的延续问题呢？要知道整件事的关键，只不过是要给杰出的天才提供
一个可以施展拳脚的舞台。　

“如果说这样的宏伟图画还有什么缺点的话，”《福布斯》杂志说，“特力得
只能说是一个个人原则的杰出结果，而非一个完整的系统。”　

但这种缺点，最终证明是致命的。到了8　0年代，辛格尔顿退出了公司的日
常管理，这个一度强大的王国就开始瓦解了。从1　9　8　6年底起，到1　9　9　5年与
阿里格尼公司合并，公司的股票跌了6　6个百分点。辛格尔顿无疑是实现了他儿
时的梦想，成为了一个杰出的生意人，但是他却没有完成建立一个卓越公司的任
务。请见图3　。　3。　



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重要的是给何人付酬，而不在于如何支付　

我们企图发现，有效的激励措施，尤其是对高层管理人员的激励措施，能够
有效地促进一个公司实现跨跃。随着所有的注意力都对放到管理人员的薪酬问题
上—如实行股份制分红，或是十分丰厚的工资—毫无疑问，我们会以为工资补偿
的数量与结构对公司的成功与否功不可没。要不然谁会给你心甘情愿地卖命呢？　

然而，我们大错特错了。　

　

事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。已
有的证据也并不支持这样的观点：即特殊的报酬方式能有助于一家公司走向辉
煌。　



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我们耗时几个星期，从一家委托公司那里收集到一些有关收入情况的数据，
并做了11　2项个别分析，企图发现两者之间会有这样那样的联系。我们尤其检
查了5个最高级主管的收入情况—现金和股票、长期的和短期的奖励、工资和奖
金等等。在这其中，有的公司使用股份分红制，有的公司实行高工资待遇，有的
则极力推行弹性奖金制度。最重要的是，在我们分析对照公司的报酬情况时，我
们发现无论是在使用股票、高工资、高奖金或长期补偿上，两者并不存在任何系
统性的差别。要说惟一的一个显著不同的地方，就是实现跨越的公司的主管所获
得的报酬在总数上竟略低于那些仍处于中等水平的对照公司。　

这不是说报酬问题就无关紧要。在这个问题上，我们要有最起码的理智与理
性（我怀疑科尔曼·莫克勒、大卫·麦克斯韦或达尔文·史密斯他们是否会不计
报酬地无偿付出），实现跨越的公司在这个问题上也是下了一番工夫的。但有一
点要搞清楚，报酬的高低不是公司卓越与否的关键。　

为什么这么说呢？这只不过是“先人后事”原则的一个具体体现：排在第一
位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。如果你有合适的雇员在车上，
在他们力所能及的范围内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，不是因为
这样做会有什么好处，而是因为他们根本无法想像除此之外他们还能做什么。他
们的本能要求他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因为报酬问题而向你
折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。实现跨越的公司明白这样一个简单的
道理，合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。　

　

诚然，补偿与激励都是很重要的，但是在实现跨越的公司中是为了不一样的
目的。补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员
能上车，并保证他们能留在那儿。　

　

我们无法对非管理人员的报酬情况也作出同样严格的分析，因为他们的收入
情况并不像高层管理者的那样系统。但是从各种文件和文章中收集的证据都显
示，这个主意对各个层次的的组织都适用。　

尤其生动的例子当数纳科尔公司。该公司是建立在这样一个理念之上的：你
可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就



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不具备的话。因此，不是把矿井开在像匹兹堡和加里这样的传统钢铁城镇，他却
反其道而行之，将公司设在像克劳福德维尔、印地安纳、诺福克、内布拉斯加和
普利茅斯这样的城镇。在那里，满是只知“日出而作，日落而息”踏踏实实劳作
的农民。一度“去挤些牛奶”和“中午之前耕4　0亩地”，被套用成“去炼些钢
铁”和“午饭之前炼4　0吨钢”。纳科尔公司解雇了那些不具备这种职业道德的
工人，就这样在公司成立的第一年中解雇率高达5　0　％，但接下来由于合适的人
员都安顿下来以图长期发展，解雇率自然就低了。　

为了吸引和留住那些熟练的工人，纳科尔公司付给工人的工资比任何一家炼
钢公司都要高。但这样的高工资是建立在压力很大的团队奖金运行机制上的，一
个工人收入的5　0　％以上要与一个由2　0到4　0人组成的工作小组紧密相连。因此，
纳科尔公司的队员常常是提前3　0分钟到现场，早早就做好准备，等到发令枪一
响，他们就立即抡锹挥锤地猛干。“我们拥有世界上最勤劳的炼钢工人。”一个纳
科尔公司的主管说，“我们雇用了5个人，但他们工作起来顶1　0个人，而我们
只付8个人的工资。”此举不是旨在要将懒人变得勤劳，而是要创造出这样一个
氛围：勤者生存，懒者淘汰。他们要么自己离开，要么被公司开除。在个别极端
的例子中，工人们合伙起来，用铁棍将一个拖大家后腿的队员赶出公司。　

纳科尔公司系统地抛弃了人力是最重要的财富的旧观点。在实现公司转变中
人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。　

纳科尔公司提出了很重要的一点。在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重
的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。
不是说知识与技能不重要，而是觉得这些东西都是可以教会的，而像诸如性格、
职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观，却或多或少是天生的。
正如皮特尼·鲍斯公司的戴夫·纳赛福所说：我过去任职于海军陆战队，它在树
立职员良好价值观上很有一手，这是有口皆碑的。但这并不是海军陆战队的全部
奥秘。它只招收那些与其价值观一致的人，然后才提供完成组织分派任务所必需
的训练。皮特尼·鲍斯公司的行事风格相同。可以这么说，我们比绝大多数的公
司拥有更多愿意干实事的人员，我们看重的不仅仅是经验，我们更想知道：他们
是谁？是怎样的人？通过询问他们做决定的方式来了解一些情况。并通过他们的
回答，对他们的核心价值观能有个大概的了解。　



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一个实现跨越的公司的主管说，他的最佳雇用对象往往是那些没有任何实业
或经商经验的人。有一次，他就用了一个在二战中曾有过两次被俘经历却又每次
都成功逃脱的人当经理。　

“在我看来，任何能够做到这点的人，做生意不会有太大的问题。”　

　

严格，但不冷酷无情　

这些实现跨越的公司，听起来似乎是人间炼狱，事实的确如此。如果你不具
备赖以生存的条件，你恐怕很难支持下去。但公司崇尚的是严格的文化，而不是
冷酷无情的文化，这两点有着天壤之别。　

冷酷无情就意味着大幅裁员（尤其是在经济困难时期），或不加任何考虑就
胡乱解雇。而严格则代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤
其是对上层管理者。要做到严格但不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担
心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。1　9　8　6年，富国银行收购了克罗克
银行，并打算缩减合并的各项开支。这没有任何特别之处—任何一家银行在不景
气的时候，都会谋求合并，为的是在经济萧条的情况下，将开支降到最低点，以
保护企业。但是令这次收购与众不同的，是接受管理人员的方式。更准确地说，
公司并不打算将绝大部分的克罗克管理人马一并带入富国文化。　

富国银行一早就定下结论，克罗克银行的原班人马中的绝大部分都是不合适
的人选。他们都是一些受传统影响很深，只会拘泥于旧式银行经营的经理人。银
行设有专门的主管饭厅，大理石的装帧，富丽堂皇，还有专业水准的厨师和价值
5　0万美元的餐具。与此形成鲜明对比的是富国银行的“清苦文化”，他们的管理
者的就餐待遇与大学生食堂一般无二。富国银行把自己的意思向原先的克罗克银
行经理们表达得很清楚：“瞧，这并不是一个平等的合并，而是吞并。我们买下
了你们的部门以及你们的顾客，但我们并不打算留下你们。”就这样，富国银行
解散了克罗克银行的原班管理队伍，约1　600名经理人（其中包括几乎所有的高
层领导者）在一日内如鸟兽散。　

批评家也许会这样说：“那只不过是富国银行在保护自己而已。”但考虑一下
这样的事实：富国银行也解聘自己的经理人，只要那些原克罗克银行的经理被确
认是真的很有才能。一旦涉及挑选管理人员的问题，富国银行的标准一贯是很苛



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刻而　

且铁面无私的。就好比一个职业的运动队，只有最好的才能不顾地位与任期
进行年度裁员。一位富国银行的主管不无道理地说：“对于那些作出了贡献的人
最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累。”　

从表面上看，这似乎有些冷酷无情。但各种证据都表明克罗克银行的经理普
遍要比富国银行的差，而且在富国银行的经营文化中必败无疑。既无长途跋涉之
能，何受短途颠沛之苦呢？一位富国银行的高级主管告诉我们：“我们一致认为
这是一个吞并，而非合并。总在那里避重就轻，而不是直截了当，是没有任何意
义的。我们觉得，一下子解决才是最好的方法。　

而我们已经事先尽了全力，到时候我们就可以说，‘对不起，我们没有合适
的职位给你。’或‘是的，我们正好有个位子；你有工作了，不用再担心什么。’
我们并不打算让我们的文化使人感到不痛快的。”　

让一个人成年累月的处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事
的宝贵时光，最终落得一事无成—那才是真正的冷酷无情。而一开始就妥善处