我的职场十年-第14部分

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第三，就事论事。他尽管刚刚毕业，年轻气盛，工作中难免意气用事，但是每当真正面对问题的时候，他通常能比较好地做到抛开个人的喜好和情绪，就事论事。这与他能够真正用心做事有很大关系。当双方都在努力不带主观色彩看问题的时候，沟通和共识便有了一个客观的基础。导致一个人做不到就事论事的原因有多种，比如性格的情绪化或固执，过分相信自己的经验，对人对事存在个人偏见，无法拿到桌面上的个人考虑等。一旦有无法拿到桌面上的考虑，共识基本上是无法用沟通的方法来达成了，而且这个时候沟通的效果，也与沟通能力和技巧无关。



第四，系统、全面、辩证的思维方式。可能是学生时代的努力结果，他的思维相当系统和缜密，并有一种独特的在复杂纷纭的环境中，准确地抓住主要矛盾的能力。这是非常难得的一种素养。正是因为有了这种能力和素养，我们的交流常常只需要点出关键的几句话，就能彼此理解对方的用意，而不必做过多的语言上、逻辑上的解释和推演。这种素养的形成，绝非是一朝一夕的事情，基础通常是在学生时代打下的。在几年的工作中我发现，在罗列现象时，大家通常没有争论，分歧基本上总是出在对主要矛盾的认定上。而这种认定，常常是无意识的。如果对事物的主要矛盾没有统一的认识，共识又从何谈起？



我与刘晓炜之间发生的默契，可能是一个小概率事件。但是，当人们交流沟通发生问题，而不能达成共识的时候，究其主要原因，通常不外乎是在上述的四点中出了问题。当然一个员工如果在上述四点出了问题，并非是能很快解决的。为了达成共识，可以考虑采用对其工作重新安排等技术手段。职责改变后，心理和素养的适应能力都可能改变，心态也会变化，可能由此使得沟通和达成共识变得容易。



有一个最通常的简单做法，就是将内部的对一项活动的旁观反对者变成活动的实际参与者，由此使其改变立场，达成共识。不过，这样做即使达成了共识，为此而做的工作调整是否合理并且适合他，却要另当别论。如果一个团队经常要通过这种手段来达成共识的话，这个团队恐怕有严重的潜在危机。长期这样做，一方面会在不知不觉中使做事的方式偏离客观规律…例如不恰当的责任分割和由此被扭曲了的不同部门彼此的逻辑关系；另一方面它可能导致不称职的人在组织中不断增加，使组织慢慢地变得愈加不健康。最可怕的结果是，这种被我们扭曲了的现实会反过来使我们逐步相信，这就是合理和科学的状况和解决问题的正确方式。我们会逐步习惯于仅仅依靠权术来维持共识，而没有意识到对客观规律的偏离，如果不有效地控制和改善，潜在的风险将演化为更严重的现实危机，甚至导致组织的崩溃。



由于当时我们的部门基本都是年轻人，而且人数也不多，沟通和达成共识的困难不是很大。当几年以后我管理几百人的公司，并且大家都是成年人的时候，如何达成共识成为了一项非常艰巨的工作。解决上面四个问题，远比我当初想像的复杂和困难。



广泛合作



团队建设之六开放的关键



我们的产品交给南太生产后不久，对方提出要求，希望得到完整的硬件设计资料，这明显超出了正常的工作需要。他们以前从来没有生产过这么复杂的产品，显然是想借这个机会学习一下。他们的要求当时被我们的工程师拒绝。



当我知道了这件事情后，便劝大家：〃你们想想，在与南太的合作过程中，我们向他们学到了多少有用的东西。他们不是产品厂商，不会和我们有直接的竞争。我们教他们一点事情，有什么不可以？何况，我们的竞争对手真的想要得到这些资料，只要买一台我们的产品，花些时间就可以做到。〃



后来，我们在国内，有近30家合作伙伴给我们提供各种软件产品，这些合作伙伴基本都是小公司。开始合作的时候，我们的人员经常有些抱怨，认为对方做的东西不行，很多错误还要我们来替他们测试才能发现。我就给他们解释，如果我们全部自己来做，就我们的资源和能力来讲，恐怕还不如人家做得好。尽管我们替人家做一部分产品测试的工作，但是我们的收益还是要远远超过所有的事情都自己包下来的做法。



适应期一过，在后来的合作中，大家相处得一直挺好。我们没有〃仗势欺人〃，各方在合作中都从对方那里学到了许多有益的东西。在与多方的合作中，整个部门逐步形成了一种开放合作的文化。



刘晨晖是一个很开放的人，在与其他厂商的合作过程中，在建立一种开放的文化方面，他起了很大的作用。他积极联系各个合作伙伴，直接处理了很多双方合作中发生的问题。



开放的必要性，可以说已成为常识。可是在日后的工作中，还是不断遇到这个问题。而且发现，我们常常都指责别人不开放，认为自己没有问题。为此我颇费了一些心思，从自己和周围人出现的问题中，考虑如何能够切合实际地把这个问题讲清楚。2004年8月，在给内部员工作培训时，讲到如何才算〃开放〃的时候，我总结了三个我认为比较典型的、应该值得反思的问题，以帮助大家形成开放的心态和文化环境：



1。当面对自己非常熟悉，甚至被公认为非常擅长的领域内出现的问题的时候，哪怕我们的看法确实是〃久经考验〃的真理，我们是否还能够自觉主动地征求其他人的意见和建议；

　　　　
　　　　　　　　







2。面对不同的意见的时候，哪怕这些意见按照我们自己的经验是〃荒谬〃的，我们是否还能够认真地探寻对方提出意见的深层原因；



3。在我们给自己制定目标、作自我评价的时候，是否自觉地采用社会共用的价值标准，而不是自说自话、自以为是。



从我的工作经历来看，如果在上述三个方面能够做得比较好，就可以认为自己是一个比较开放的人了。



败笔



团队建设之七性格与心理



团队建设的一个核心内容，是建立核心管理团队。在这方面，我的努力是成败各半。



于小童离开之后，刘晓炜接管硬件开发部，部门很快走上正轨，成绩显著。我们产品的一个关键指标…电池使用寿命，显著地超过了国际上的同类产品。这就是刘晓炜他们钻研的结果。



但是，软件部门的情况不太理想，我便提拔了一个年轻的员工孙彬做部门的副经理，承担了部门的主要管理工作和关键的软件开发任务。在我刚刚到任的时候，qdi深圳研发中心看到孙彬很能干，曾经想请他过去，并答应给他工资加倍，他拒绝了。



孙彬和刘晓炜同龄，非常负责敬业，和刘晓炜很快就建立了非常好的关系。所以整个1998年，我们的开发工作推进得一直比较好。但是，到了1999年，我们的产品投放市场，部门进入一个新的发展阶段，孙彬发生了很大变化。他与刘晓炜之间几乎到了势不两立的地步。



尽管孙彬对我依然非常尊重，可是只要与刘晓炜有关的事情，他便无法控制自己的情绪。产品上出现了问题，两个部门都指责是对方的原因。而刘晓炜的聪明再加上他伶俐的口齿，使得双方在发生争执的时候，孙彬常常处于被动，这又使孙彬更加恼火。我苦口婆心，没有任何效果。



无奈，在1999财年开始，我选择了到我们部门不久，在软件部工作的转业军人杨元中来担任部门的经理，孙彬依然做副经理。杨元中是40多岁的中年人，转业前是南京某军事院校的一个教研室主任。尽管任命他的时候，刘晓炜等人是有保留的，但是，根据他的经历，我认为他管理这样一个小部门应该没有太大的问题，况且又是中年人，也不会像年轻人那样意气用事。



没想到的是，杨元中没有改变孙彬，而是和孙彬很快就达成了高度一致，共同对外，而且杨元中的脾气常常比孙彬还要大。



我做了大量的工作，始终没有效果，部门的工作陷入了困境。白宇轩来问我：〃谢总，咱们部门是不是快不行了？〃产品的很多问题，迟迟得不到解决，部门的氛围也开始紧张。大家开始相互攻击，互相指责，我不得不在部门内部发布〃天条〃，来制止形势向更坏的方向发展。



几个月过去了，尽管我给杨元中和孙彬的压力越来越大，情况却依然没有改善。我只好另寻出路。



当时我兼任科学院计算技术研究所副所长。我请求所里帮助，招来一个刚刚毕业的软件博士，然后解散了软件部和硬件部，按项目和产品组合部门，全部归刘晓炜管理。



解散软件部之前，我和部门的人员作了不少沟通，希望大家理解。当时大家最担心的是孙彬，他掌握着软件的核心，如果他不配合，后果很难预料。刘晓炜和小白都不太同意我的做法，但是我认为不会有大的问题。因为和孙彬相处一年多，我了解他是一个人品值得信任的人。他的问题是出在心理和性格上。



结构调整后，孙彬果真非常配合。工作迅速有了进展，产品中存在的长期解决不了的问题，很快被一一解决。事实上确实主要是软件的问题。部门的氛围很快好转。



年底我在看部门一年的费用时，非常奇怪上下半年的出租车费相去甚远。我原以为是下半年管理有问题，后来才想起来，上半年部门的内部矛盾，使得部门处于半瘫痪状态，工作受到了严重的影响，所以出租车费都不多。



1998年9月，我们开始准备生产。我们需要找一个懂行的人专门来管理这件事情。当时白宇轩在做这件事，但是她基本没有经验。



10月的一天，我又参加北京国际展览中心召开的招聘会。在会上我碰到了许克明，我真是喜出望外。惠州的集团公司后来无法支撑，大家都离开了。他在南方转了一段时间后，希望回北京工作。让他来管理这件事情，真是再合适不过了。



许克明当时已是不惑之年。我希望他的加入，不仅能把生产的事情管理起来，同时可以改善我们管理团队的人员年龄构成，使得团队更加平衡。我对他寄予厚望，一来因为他相关的经验丰富，二来在管理上他曾给过我重要的指点。



开始的时候，许克明确实也给了我一些有益的批评和建议。比如，他曾经严肃地批评我有时候说话由着自己的性子，太不注意影响。当工作出现问题时，有时控制不住自己，会说一些打击员工积极性的话。



但是不幸的是，许克明很快让我们大失所望。问题不是出在他的专业能力上，而是出在了他的工作态度上。用刘晓炜的话来讲，许克明完全是一个甩手掌柜。开始我还不太相信，后来我在深圳生产厂，亲自看到了他是如何处理问题的，才确认了大家确实没有冤枉他。而许克明出现的这些问题，任我如何批评劝说，都不见改进。1999年下半年，他便离开了我们部门。我到现在也不明白，作为一个成年人，当时他为什么会是那个样子，或许与一个人的心理周期有关？



好在就在这段时间里，白宇轩迅速成长了起来，她带着一个更年轻的新员工，担负起了所有生产采购的管理职责。karene曾经问我，是否可以把小白〃送〃给她到南太工作，因为〃小白一个人顶我们四五个人〃。

　　　　
　　　　　　　　







在孙彬、杨元中和许克明身上的失败，促使我对员工的培养和使用进行了一些深入和全面的分析和思考。我逐步变得更加重视一个人的性格和心理素质，而不仅看其德行和能力。刘晓炜对孙彬当时的表现也百思不得其解，〃他好像在一个幻想的世界中生活。〃1999年5月，我写了一篇短文《摆脱虚幻》，记录了我对这段时间内发生的事情的一些思考。但是对于人的成长极限，我还是在后来到了神州数码以后才有更为深刻的理解和认识。



摆脱虚幻



在几年的管理工作中，接触了不同背景、不同阅历的同事。为了在部门内外达成共识，我曾费尽口舌。但是，有时依然不得要领而见效甚微。仔细分析之后发现，除了能力、主观动机和利益导向等因素外，还常常有心理认知上的原因在起作用，妨碍大家建立共识。其中一个主要的原因是，客观事物在我们每一个人的头脑中的映像，是不完全一样的。如果这个映像与客观世界有较大的偏离时，它便在我们的头脑中产生了一个虚幻的世界。这在一定意义上是一个与心理学有关的问题。当我们用不同的主观图景来解释客观世界中发生的现象时，达成一致的努力，更像是驴唇不对马嘴的拼凑，共识失去了起码的共同客观基础。



虚幻世界的产生：随着人的成长，每个人都会逐渐形成自己的主观世界，这个世界不仅有他的价值观、他的信念和他的理想，也包括了在这个客观世界中，他所认识的所有对象的映像，及他所理解的这些映像的性质和它们之间的相互关系。在某种意义上来讲，这个主观世界才是他生活中对他真正有意义的世界，甚至可以说这就是他生命的全部意义所在。一般来讲，每个人的主观世界与真实的客观世界是不会绝对一样的。当我们将自己本来就有局限的感性经验，用理性的方式进行总结抽象后，我们的主观世界一般难免将与客观世界有所偏离。如果我们进一步盲目地外推我们的经验，甚至是将它们固化为我们对新事物的评判标准的时候，我们的主观世界将进一步与客观世界分离。对于我们过去成功的经历，我们太容易犯这样的错误了。当一个人的主观世界与客观世界偏离到一定程度时，它的主观世界实际上已经成为一个虚幻的世界，而这个世界会进一步沿虚幻方向发展下去。某些精神病患者便是极端的例子。



虚幻世界的发展：要想不让自己的主观世界变成一个虚幻世界，就要不断地修正自己的主观世