行动改变生存-第6部分
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2009 愿望落地生根（2）
“恩友”最高权力机构是伙伴大会，“恩友”组织治理结构为伙伴大会选举产生理事会，理事会任命总干事，总干事领导“恩友”日常工作，下设管理秘书处和项目执行小组。
产生第一届理事会后，到了任命总干事这一节，就被卡住了。在“恩友”发起成立阶段，日常事务都由付京平承担，她尚无全职工作，又任劳任怨，大家都了解她、信任她。理事会的意愿是任命付京平为总干事，但她坚拒，一方面在“花旦”有自己喜欢的事情，另一方面自己能力不足：“我是干事的，没有管理能力。”
作为见证了京平成长和人生变化的前项目负责人、和新的未来共同事业的发起人和理事长，自己又刚刚经历了一次人生选择，曲栋很清楚一心不可二用，开始游说京平全职投入“恩友”的工作：“第一，人的精力有限，只能专心做一件事，你必须要做出选择。第二，你的事业发展方向无疑是在恩友，不管你想怎么做，恩友都大力支持，你想怎么搞都可以，给你的空间足够大。第三，领导力不够不要怕，可以在做事的过程中成长自己。”
京平依然拒绝。当时所有发起伙伴都有自己的全职工作，在没有合适的总干事人选的情况下只能由她担当，所以京平只接受了“代理总干事”的任命。从那时候起，曲栋每次见到京平都会游说她，游说内容基本上还是那三步曲。
虽然付京平以半职身份，在恩友投入了堪比全职的时间和精力，但说到底，恩友还是一个“志愿者聚合”，一群理念接近的人聚在一起想做点什么，大家用自己的业余时间出来做培训做审计，但怎么说都是一种“票友”行为。发起阶段这么做没有问题，不养全职不租办公室，大家自己动手为恩友积累资金和资源，也是在凝聚人心。机构成立之后继续这样走，人心就会散掉，即使完成了法律意义上的注册，如果不能在一定时间内实现落地与转变，机构也不可能得到真正的发展。前面说“恩友”是一个“三无机构”，这个三无还可以有很多解释，比如可以解释成要钱没钱要人没人要事没事，而“没钱、没人、没事”又是互为因果的，如果不打破这个因果链，机构只是法律意义上的成立，实际上还是空壳一个。
“恩友”真正落地，是从成立大会的那一天开始的。阿拉善SEE环保协会的财务总监张敏及两位同事列席会议，张敏不仅参加会议并成为“恩友”伙伴，还开始与“恩友”洽谈合作，他们正在寻找能够做NGO财务监测的专业机构，很快就确定了委托“恩友”执行为期一年的项目财务监测。这对刚刚成立的机构是一个重大利好消息，有了机构固定的业务。有了项目就有了钱，可以出用专职人员。SEE不仅是一个“客户”，还为他们提供了接触更多草根组织的机会，有机会实现“恩友”宗旨——“通过为中国非营利组织提供财务管理的专业服务和支持，提升中国非营利组织的财务管理能力”。
成立大会之前加拿大公民社会项目的委托和成立之后SEE的委托都来得恰是时候，也从另一个方面印证了，“恩友”这样的机构确实是有需求有市场的。
“恩友”成立后很快有了第一位志愿者付曦，这又成了一次正向推动的开始。她是执业会计师，在四大所任职，因为金融风暴的原因，四大所很多专业人员半薪在家休假，对这样的一个可以用会计专业服务社会的公益组织感兴趣，就来做志愿者。2009年9月，壹基金正在寻找合作伙伴，对30家“典范工程”入围机构进行考查，时间也是一个月，这对“恩友”来说是一个根本不可能完成的任务。“我们可以动员志愿者参与”，付曦通过她的网络发布信息，一下就有50多位四大所财务人员报名。为了帮助这些专业人员了解NGO，“恩友”设计了专门的培训课程，挑选15位报名者，由曲栋、高天进行专门的培训，并由恩友伙伴带他们执行最初的工作。他们都是资深的专业人士，业务没的说，这样的培训和带班过程，主要是为了增加对NGO的了解。
通过实施典范工程监测，“恩友”不仅接下了壹基金这样的大“客户”，也开辟了一种新的工作模式，“恩友”的工作中增加了一块新的内容，志愿者招募与管理。原来做事情都是合作伙伴亲力亲为，但他们都有本职工作，时间精力有限，承担业务内容和工作量自然会有很多限制。面向社会招募专业志愿者不仅可以突破这个限制，也是一个让主流精英人士了解NGO的过程，可以通过典范工程审核工作接触到各种各样最优秀的NGO组织，既有意思又有意义。按照约定，志愿工作会有一点儿补贴，但很多参加考查的志愿者又将补贴捐给了“恩友”，认为这样的工作给了自己一个了解民间公益组织的机会，许多人还以此与公益圈结缘，带孩子参加相关机构的活动，不仅做“恩友”的志愿者，也成了其他公益机构的志愿者。
2010 “异类”的声音
2010年9月15、16、17三天，“恩友”在泰山召开了第二次伙伴大会。
从2009年6月的合肥伙伴大会，到2010年9月在泰山召开的第二届伙伴大会一年间，是“恩友”落地成活并迅速成长的一年。有了固定的业务而且有供不应求的势头，开发出了自己的志愿者培训管理模式，也有了自己的志愿者团队，有了全职工作人员，有了与人合租的办公室，有了真正“属于自己的项目”，“恩友”第一个主动申请的项目是向广东千禾社区发展公益基金会申请的“广东NGO财务状况调研”。
泰山会议是“恩友”的第一届二次会议，中心议题是讨论“恩友”三年战略规划：这颗种子活下来了，期待它长成什么样子？
伙伴大会是“恩友”最高权力机构。除了前面说到的放弃股东权益的文本，关于“恩友”最高权力机构一节，是非常值得拆出来单讲一下的。《恩友组织原则》明确规定“恩友伙伴大会是恩友的最高权力机构，恩友伙伴大会由全体恩友伙伴组成”，那么“恩友”伙伴又由什么人组成呢？似乎可以归结成一句话：“凡是有专业背景、认同恩友宗旨、愿意交费的无财务诚信不良记录”的人都可以自愿申请成为伙伴，交费标准是发起人中的最低认捐数额1500元，“门槛”不高。在伙伴权利中规定，伙伴大会是“恩友”最高权力机构，“恩友”伙伴有选举权和被选举权，可以提案、表决、成为理事，“权力”够大的——之所以赋予伙伴这样的权力，与发起人共同认同的理念相关。为什么会有“恩友”？源自一群志同道合的人在自己动手创造条件，实现内心的愿望，通过为NGO提供财务服务推动中国公民社会发展。成立这样一个机构，是为了让它成为一个聚拢更多有着接近愿望共同情怀的人一起实现愿望的平台，在机构治理中也期待它能够实现自下而上的专业工作者自治，自然会在制度设计上给伙伴提供更多的参与机会和参与决策的可能性。有了这样的制度保障，“恩友”就不是特定几个发起人的“恩友”，而是所有伙伴的“恩友”。所有“恩友”伙伴都是机构的主人，可以影响、推动“恩友”，只要按规则博弈，“恩友”愿意接受改变。
这次伙伴大会还有一位特邀成员，“北京一加一文化交流中心”主任解岩。由于解岩和另外一位伙伴的加入，带来了许多不一样的声音。
解岩是个非常直率的人，第一个问题直指“恩友”的定位：“恩友成立一年，你们是在给基金会打工，站在支持方立场上做审计，站在评奖方立场上提供排除依据。你们说自己是NGO之友，这样下去，你们不是NGO之友而是NGO之敌。”虽然很多伙伴并不认可这种说法，但这样的提醒对“恩友”很重要，相关的思考也体现在接下来制定“恩友”三年发展战略的讨论中，确定要用三年时间，把现在主要为基金会服务，转成25％的精力为基金会服务，75％的精力为直接为草根服务。
第二个问题指向组成“恩友”的群体：“同质化太严重。几乎全都成员是财务人员，财务人员都谨小慎微，遇事总是在考虑合规性规范性，考虑业务细节，没有想象力，缺乏开拓创新精神，在宣传方面，机构品牌建立方面，是很大的弱势”。
第三个问题指向总干事：“总干事任命不是恰当人选，京平的优势在于业务，而总干事是个管理角色。这样的任命对京平有压力，也没有发挥她专业的优势，是扬短避长”。这一点也正是付京平自己和“恩友”理事会正在考虑的问题，接下来“恩友”总干事人选将是很大的挑战，首先要求这个人懂财务，又擅长管理，还要认同“恩友”使命，但NGO行业内工资不高，想找到这样的人非常难。
解岩的每一条都引发了很多争论，有的伙伴理智上能够接受但感情不认同，有的干脆就不同意，对解岩认同度较高的“恩友”伙伴是王亮，他就是前面提到的带来了不同声音的“另外一位伙伴”。“我没有公民社会那么大的理想，我想的就是要解决一些基本问题，影响此中的一部分人。我们不要去试图想着改变国家的政策，而是要换一种思路，在这个框架下解决现实问题。就凭我们，离推动政策改变还远着呢。我们能做的就是踏实做事，帮助财务人员提高能力、发挥作用，就不错了。”
谈到“恩友’的三年战略规划，王亮大谈德鲁克。他不仅有过财务工作经验，也对管理感兴趣，曾经负责过所在企业的管理软件的开发，是德鲁克的忠实拥趸：“德鲁克对我影响很大，是我们要时常回味反复理解的。我进来之后观察恩友，它到底做什么呢？壹基金给了我们很多事情，可以轰轰烈烈做到年底，然后再做什么呢？恩友一定要产品化，实行项目经理制，一开始恩友刚成立时完全被动，到后来可以自己申请项目是一个重要的成长，但仅仅依靠项目制是远远不够的，不能总是被项目牵着走，要有自己的产品……”
所谓“恩友自己的产品”，王亮提到两个，一个是收费的管理软件，结合自己此前研制的已经在本单位交付使用的管理软件做一些调整，要先争取基金会的支持在草根机构中应用；第二个是“恩友”自己的财务培训课程。此前“恩友”做过大量培训，但王亮认为太过粗放，类似农村的复式小学，不管什么培训对象，都是从基本记账讲到报表、预算，模块很不清晰。他提出要针对不同受众开发不同课程，而且要模块化，可操作。
王亮虽然也认同解岩在总干事任命上的观点，但一再劝京平放掉其他事务，全力投入“恩友”：“一个机构在发起阶段，一定要有一个人把身家性命扑进去，才能把这个机构做起来，像解岩之于一加一。回过头来看一看，恩友就没有这个人，所有的伙伴都是外围，这种结构有问题。”
2011 “CEO TEAM”&…
2010年年底，凌晨五点，一份邮件从一夜未眼的付京平的邮箱发出，发给所有的恩友伙伴。一石激起千层浪，并在此后的整整一年里，余波震荡，拨动着这个机构。
京平在邮件里问大家：“我们成立恩友的目的是什么，还是大家一时冲动？”
“大家感觉恩友是我的不是他们的，而我认为恩友是大家的。如果是我的我就不会干，因为我顶不起那么大的压力。”
在随后召开的理事会上，京平提出辞职，不是赌气，而是身体与精神各个方面的压力都已经到了极限。辞职已经是她的决定。接下来具体的项目工作仍然会做，只是不做总干事，为给理事会留下一段反应的时间，会任职到2011年3月。
在“恩友”第一位全职工作人员胡春的眼里，京平几乎就是一台“永动机”：“不明白她小小的身体里怎么会有那么多力量，工作、工作、工作，她似乎永远都在工作，不管要做的事情多么多，从来也不抱怨，永远都是在工作。”
这些年来，“恩友”伙伴已经习惯了京平的存在，她的勤勤恳恳任劳任怨。用曲栋的话说，京平是“恩友”的中流砥柱，有她，大家就有安全感，把“恩友”交给她，大家心里就踏实。京平用她的付出支持着机构的运行，大家忽略了，这个给所有人提供支持的人也是需要支持的。
回顾自己担任“恩友”代理总干事的一年多，京平的表述里频繁出现的词是“压力”，甚至用到了“很大的煎熬”这样的说法。
“恩友对我来说，非常非常重要。但是，让我来领导恩友，压力实在太大，那一年多对我来说，是一种很大的煎熬。每天都让我感觉到自己能力的不足，这也不够，那也欠缺。我不怕做事情，怕自己能力不足。最明显的是对外交往、谈判、面对媒体时力不从心，发展到后来包括业务能力，都开始质疑自己。很多NGO都说恩友太重要了，你们还应该做这样那样很多事情，很多基金会也都说恩友成立得好呀，我们有这样那样的事情需求你们来做。但是，回头看看我们自己：我们没人，没钱，我们的理事会不理事，我们的伙伴，他们都太忙。我们的管理，就更谈不上了，我根本就不会管理……到处都是问题。外边对你的期待又那么高，你怎么办？”
泰山伙伴大会为本已疲惫不堪的京平注入了新的力量：“对我来说，发起阶段是各自为战，成立大会后的一年是被基金会的需求牵引着打一枪换一个地方的游击战。有了这个成型的战略规划，真正能够让人看到恩友成了一个有使命有愿景的组织，恩友作为一个机构，开始正式步入发展。”
泰山会议之后，原有项目正在进行，新的工作又铺排开来，让京平焦虑的是，回到各自的生活中，伙伴们似乎又回复了此前的状态，他们的热情好像是一下子就消退了。京平一个人承担了头绪繁杂的工作，同时又有一种巨大的孤单感，觉得“恩友”似乎成了自己一个人的“恩友”。
“恩友”有每月一次网络交流会议的习惯，合肥成立大会后京平被任命为代理总干事，名称就叫“总干事工作会议”。都是京平事先给大家群发邮件召集，大家同时在线进行交流。泰山会议后，京平分别在10�
