男人的黄金时代-第14部分
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这种计数感觉最重要的是，一般来说至少要将小数点以下两位的数字随时记在脑海里面才行。根据Ｔ·Ｐ·Ｏ对于小数点以下一个数字都是马虎不得的，例如当天的生产量、销售量、库存量等等如果小数点后面一个数字不对劲，都会引起大问题。不仅会产生金钱上的耗费，也会浪费了大家努力的结晶。同样的，金钱出纳和财务报表的数字也需要相当高的精确度。日常的生产、销售分配、计划，还有现在的变化程度有多少、是否有问题等等，为了能及早处理，一般来说数字通常取到小数点以下两位（视情况不同也可以取到小数点以下第一位）。但是也有很多部门的负责人不能确实抓住自已部门的数字。
平常与其注意相当精细的数字，不如将重心放在“数字的变化如何”。这时候如果“不合计看看不知道”或是“不看帐簿没办法确定”，顺其自然的下场可能会无法及早提出对策。
如果能早日察觉问题，并及时解决很重要，这里的“计数感觉”和“整个大概数字的把握”可以发挥效用。
如果没有这种感觉，或是太迟钝的人，就好像机长或船长开没有雷达的飞机或船一样，这一点对公司的领导者来说，是很危险的；领导者和作业员或业务的负责人不同，对于部门、公司、客户都带来很大的影响。所以计数感绝对是领导人不可或缺的要件之一。
所以，到了三十岁还说“我对数字相当头痛”之类的话，就没有尽到个人的义务。多多鞭策自己，让自己学会掌握计数感。希望各位将这点铭记在心。
那么，应该怎么做才能有这种计数感呢？“与其去学习不如去习惯”，针对比较基础的知识可以通过讲座去学习，但是以后的应用问题还是要“看每天公司的数字，从中发掘问题并读图表趋势的意义。”慢慢地经过时间积累后，相信你会克服对数字的恐惧，从现在开始试试看吧！
〈四〉强化自我定位
以正确的眼光看待你的工作
学习对数字的敏感，是为了能针对日常的管理（management）、做更加恰当正确的判断。但是同时也需要有“经营理念”这种意识。
所谓的经营观点，我们已经解释过了，就是要舍弃地域派系、彼此纷争的意识，将视野放在整个公司去观察、判断事物。
换句话说就是“站在经营者、董事长的立场考虑和判断事情，”这一点和之前提到的“为了取得公司各位同仁的信赖与支持，下达适当的判断与指示是必要的条件。”具有相当密切的关系。就是说，为了下达正确的判断，必须掌握世界的形势或是公司的方针才行。达成眼前的工作或是当下的课题当然很重要，但这样还是不够的，有可能会做出错误的判断。
站在经营者的立场，应该努力了解公司的方针，也就是借口“经营理念”来修正眼前所做的的判断，是否有任何错误或偏差。
但是，是不是单纯站在和经营者同样的角度看事情就可以了呢？当然不行。
因为三十岁的人为主的中层干部们，他们的立场相当难为，这话怎么说呢？因为一个经营者站在经营者的观点，下达整个公司的计划、方针、命令就可以了；但是接受这些东西，实际在工作岗位上寻求各位员工的协助、执行实际做法的，都是这些中层干部，如果光是单纯的从上司那里接受指示，直接传达给下属的话，这样你就没有完全尽到应尽的责任。
如果上司的指示非常暖味不明，你就需要将之明确化、具体化地传达给下属才行；如果太过抽象或是广泛，你就得先将之抽丝剥茧才行。
如果属下的能力不足的话，你就一定要加以指导协助他们完成。如果他们士气低落，你就必须用一些方法让他们士气高昂。
如果你不能做到这些的话，那公司也不需要中层干部了。实际上，如果中层干部只是单纯地传达上层管理者的命令，那么这种中层干部就没有存在的价值。
我们在这时提出的内容，就是管理———management，特别是中层管理者的management的重要。如果你能理解这些并加以实践的话，那么你就可能当个称职的管理者；如果做不到的话，可能会被认是不尽责的管理者，所以我们在这里下个结论：“指导下属”是以三十岁的人为主的中间管理阶层的重要课题。
三明治族
所谓的“指导下属”有人可能会认为，大概通过业务流程的指导、让他们学得技术的knowhow等等，但是这只是指导部下的第一部分而已。
还有些人人为，整合公司里面员工的意见才是管理者最重要的责任，并且向上层要求改善工作环境、设备、劳动条件等等。但是这原本并且是管理者的使命和角色。
所谓的管理者是经营的代理者。
所以要求改善劳动的工作环境，基本上是工会的工作。如果公司没有类似工会的组织，也应该由公司员工个人提出。
三十岁的企业人，不管喜不喜欢，都被迫必须与公司保持在一种角力关系。所以要保持两种力量的平衡，就必须先图自我的确立。在这同时，或多或少，可能也会必须担任劳资双方中间的协助角色，但是一旦成了管理者，就一定得成为公司那一方的利益代表，希望各位对这一点有所自觉。当然，因为大家都是平凡人，所以站在公司员工的立场，替他们着想这也是必要的，所以考虑到这一点，有些公司倾向采取取得员工共识的方法。
不管怎么说，从三十岁以后，“如果站在公司、上司那边，就不能站公司其他员工这一方”这种情况，可能会持续一阵子。或许会因人而异持续到退休为止。
而对这种情形应该怎样处理才好，首先应该先做好心理的健康管理。
管理者的基本原则，就是身为公司经营的代理者，为了能扮演好自己的角色，应该要抓住公司员工的力量、想法、心情。“要如何发挥这个团队的力量”应该以这个原则为中心去指导部下，并且寻求部下的协助，进而达到所期望的目标。这样也才能将自己的角色发挥得淋漓尽致。
现在不管你是不是中层管理者，或是站在不同的立场先姑且不论，但在三十岁到四十岁之间，你的工作一定会转变为在公司与员工之间角力。到时候的你是否能胜任，就看你是否能通过这里所说的试练———理解方针和指导部下。
〈五〉积极引导下属
如何指导下属上轨道
就像我们前面所说的，指导下属包含很多要素。
前提就是“清楚掌握工作状况”；指导工作的要领也很重要，但是不管再怎么留意，工作的分配或是流程有问题的话，团队就不能展现好的成果。
还有指导这一方，如果只是一个人抱着工作不放，最终部下还是没办法熟悉工作内容。如果没有实际给下属尝试的机会，他们永远也无法掌握业务状况。
一般来说，上司会抱着很多工作的，大概都是因为以下原因所造成的：
紧急的工作太多，让新进人员处理的话可能来不及。
想教导下属，但下属的领悟力太差。
无法忍受新进员工错误百出的工作表现。
因为以上的原因，所以指导下属这一环，一直无法进行得很顺利，导致只有公司一部分的人抱着一大堆工作。如果不将工作转移到下属，给他们某种程度的工作量，就会产生以下的障碍；
管理者或领导人不在的时候，对于公司以外的咨询，会完全无法应对。
不了解工作内容，员工就不会有归属感和参与意识。
不给新人或新进人员尝试新的工作机会，会妨碍他们自我潜能的开发。
工作的技能完全集中在某些人身上，降低了公司整个团队的应对柔软度。
工作集中在一小部分人身上，工作的品质可能跟着降低。和公司的实力降低，要恢复原本实力的话，又需要一段相当长的时间。
管理者、领导者如果太专注于实力的工作，会疏忽原本的管理工作，使流程停滞不前。
克服不适应的关键问题
如何突破前述状况，使部下的工作能顺利并迅速上轨道呢？以下是几点方法：
1。将工作内容简单化（第一步就是“整理、整顿”和“活用便条纸”）。
2。空出时间，指导部下，并给初学者一些他们干得了的工作。
3。将工作和人分类，依照难易度、经历、性格等等分配工作。
以下再就几个要点做说明。
（1）将工作内容简单化
公司的老手将工作揽在手上，工作的流程、使用的文件、甚至道具等等都只有自己才知道，将使其他人完全不清楚工作内容，即使只是稍具难度的工作，也会变得像是无字天书一样的困难。
但是仔细一问，非得要老手才能完成的工作，充其量也只是他们手上所有工作的一小部分。本来，初学者或是新职员也能完成的工作，因为公司的老手紧抓着不放，所以使这些工作对新职员来说，变得难以理解。所以，指导工作的时候，教的这一方要将自己手上的工作内容，尽量的明确化。
（2）要做到这一点就从“整理、整顿”开始：
不管是谁，都能知道档案或是东西的位置，并且随时随地拿到自己想要的档案或东西（但是秘密要案、贵重物品和人事考核资料除外）。例如在资料上面标上标题或是分类、每个用具都加以编码保管等等。有时候，也可以加上插图，用图解的方式可能更简洁易懂。
下一个就是“活用便条纸”。便条纸一般来说，在部分动用在电话联络、留言的传达上面，但是也可以应用在这上面：
用在说明初步的工作上。这时候，也可以用图解、照片让人易于理解。只是便条纸如果就是这样排着，可能会被丢掉，所以在说明或是教育完毕之后，要归档保管比较好。
如果做到这一点，下次在进行同样的指导、教学课程的时候，又能派上用场了。如果能依照这些原则一步步指导部下前进，指导者这方应该也可以收事半功倍之效！
〈六〉合理安排时间
创造时间
我们前面所说的，“指导部下”这一环要上轨道的突破点的第一件，就是整理、整顿和便条纸的活用，我们在这里针对前一节第二点进一步做解说。
空出时间，指导部下，并给初学者一些他们干得了的工作。
如果很忙，就没有时间指导部下；因为没有时间，所以没有空让初学者一次又一次尝试错误的机会，到最后还是得公司的识途老马出手才行，无法培育出优秀的下属的公司，常有这种通病出现。
所以要指导部下，首先，指导者要抽出时间，这点是很必要的。我们这里再介绍几个秘诀。
创造时间的六个秘诀
（A）加紧速度
这一点是理所当然的，所以也不须多做解释。只是如果太过勉强自己加快脚步，使工作变得杂乱无章，你的努力就白费了。还有勉强的加速也是麻烦产生的因素之一，而且也无法持续。如果能注意不要犯这些错误的话，应该可以做得踏实、有效率。
（B）意识的转换要加快
从一件事情转移到处理另一件事情中间的空白时间，可能比花在处理一件事情上面的时间还要长。能够简洁快速完成工作的人，因为他们意识转换的速度很快，中间没有浪费太多的空白时间。
（C）节省时间
公事当中，有很多是“之前就做的工作”，所以没有多想，就接着做下来。但是工作是因为有必要所以才产生的，如果随着时间的流逝，以前需要做的，现在或许已经完全不需要了。这一类的工作，还是趁早停止吧！
（D）不要累积
如果因为平常很忙，连每天必须要做的公事，也一天拖过一天，就会累积工作。
累积一两天的工作还好，如果已经累积三天以上，后面要收尾可就得大费周折了。因为可能会记忆不正确、找不到档案、或是花很多时间在确认上面。所以要以“今日事今日完”为原则，尽量不累积工作，这样才能省下你的时间。
（E）活用零碎的时间
活用工作转换之间空白的三至五分钟的时间，例如写便条纸，将必须完成的工作逐一写下，这样你在继续后面的工作时，就会相当流畅。
（F）抽时间订定作战策略
“如果有时间，应该做些什么”如果一直这么想的话，那你永远找不到空闲时间。一天抽个十分钟、一星期抽半天的时间，利用这短短几分钟或几小时，来安排作战策略。任何事都走到尽头，才开始想下一步要怎么走，这样会浪费很多时间，倒不如将完成的工作整理好，照这个步骤安排，这种作战时间可能会使你的工作过程更加流畅，而且更有效率。
分配工作
那么我们就来谈谈我们还没有提到的第三点。就是“将工作和人员分类，依照难易度、经历、性格等等分配工作。”
一旦确实执行我们前面提到的“创造时间的秘诀”，领导者应该多少可以空出时间，指导部下。这时候，不管再怎么忙，工作还是会有起伏波动。
特意不将工作交给老手做，而抽出时间给初学者或是新进人员，让他们从实际的工作中尝试、习惯。
和这点同时实行的还有；将工作和人分类，依照难易度、经历、性格等等分配工作。例如“A作业由M、N先生负责”、“B作业由M、N先生，加上O、P先生负责”、“C作业由M、N、P先生，加上Q、R、S、T、U、V先生负责”、“D作业则由X、Y先生负责”做类似这样的分类和整理。
这样一来，当A、B、C工作增加时，不只M、N先生，O、P、Q、R、S、T、U、V先生也都可以动员。
当然，管理者的脑海里应该有这种动员团才对，可是一忙起来，产生先入为主的观念直接将工作丢给熟悉业务的Ｍ、Ｎ先生。这样一来，这两个老手又累积了一堆工作。
这样，好不容易才将业务熟悉的人，手边却没有工作可以学习，反而是Ｍ、Ｎ先生忙得不可开交，这种情况在很多公司都看得到。
就算已经知道的事情，可以通过协作整理分类，变�
