职场路线图-第23部分
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问：这种变革之中，HR的工作有哪些变化呢？
汪漪：在考勤、考核、汇报制度，以及对本岗位负责的意识，职业化观念等等各方面，对老体制和老员工都是艰巨的转变，要经历相当长的时间才能接受和适应。整合开始几个月，有位部门总经理跟我说，你带来的市场化的思想有外企、民企的风格，我们觉得很冲击。我想，如果要锻造一支有战斗力的团队，就要这么做。
在我先期参与股份公司筹备半年之后，人力资源部才正式成立。以前普天集团主要职责是管理，不做实体产业，为了应对市场竞争，必须做大做强，发展包括研发、生产、销售、售后等全套产业链。这个领域里，竞争伙伴都是一流的跨国通讯巨头和中兴、华为等难以超越的中国骄傲，普天要进入这个阵营，必须整合力量，用全集团的力量集中优势资源潜心去做。个人在组织中，要被认可，必须体现出个人的差异化价值，有存在的意义。普天股份人力资源部、系统事业本部的人力资源管理，都有我个人的深刻烙印。
问：业务整合对人员的需求会很强烈，在这方面，有没有什么感受分享？
汪漪：招聘Nokia的XX（地区）王，我与老板一起和他谈了多次。我平时对这件事多注意，及时跟进。晚上打电话谈，周末也谈，时刻不放松。后来有次他问：汪漪，你是怎么想的？他当时还在犹豫，我的想法和态度对他的决定有重大影响。我说：我对公司有信心，我们所具有的优势是其他企业望尘莫及的；老板是一个非常有毅力、有运气的人，从他的历史来看，不管遇到什么困难，他都能成功跨越。跟着他事业会有发展，他是个非常聪明的人，决心把事业做大，我们每个人都能实现职业发展。这确实是我的肺腑之言，对方听后很受震撼。后来他跟我说，考虑好了，过来。我马上给老板打电话，提起这件事，老板说：他不会过来吧。我告诉他：谈好了。老板很感慨：这个岗位你做和别人做，结果全然不同。
这是对我莫大的鼓励。
后来普天在3G领域有了巨大突破，包括与Nokia成功合作。老板对我说：你帮助谁，谁能成功。从来没见过一个HR像你沟通这么好，一般向下容易沟通好，向上，因为顾忌领导的威严，沟通不容易做得好——以前，从没有人敢在老总面前说不，而我，在提出反对意见的时候，能够得到老总的认可。因为我在用心做这份工作，用数据，用我调研的情况，用我的专业技能帮助他做决策。
到一个变革和发展中的企业去，在这个平台上发挥HR最大价值，是我非常向往的。领导的激励是钱不能代替的。信任很重要，一句话就能让你很感动，竭尽全力。HR威望也就是这么树立的。HR部门在组织里的重要性，很大程度取决于leader，这个人决定了部门及HR的地位，以及别人对你的支持、信服程度。
问：如何建立起威信，这是个大家感兴趣的话题。
汪漪：现在总结，回头看，职场里怎么能够受重视？三方面，一是要有能力，有工作业绩，二是职业和敬业，三是要建立广受认可的个人处事风格，要做一个众人眼中的好人。
大而复杂的地方，有挑战，有激情。我不怕累，也不怕处理棘手事情，我会公正、完满地处理好，每天晚上静下来三省吾身之时，觉得没有什么失误，再累也高兴，感觉很充实。
与汪漪谈话，是个活色生香的过程，体会着她所经历的，感悟着她所获得的，跌宕起伏与波澜不惊，以一种融合的方式呈现在面前，新奇却又自然。坦率、真诚、自信、平和，贯穿在汪漪谈话之中。过尽千帆，锋从磨砺，却持本色如此，也是另一面的传奇。
（选自《聘周刊》2008年第10期）
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附录二：HR经历感悟（1）
什么算好职业？好职业在哪里？这是职场上经久不衰的热门思考题。
我的想法是：工作是自己的爱好，爱好是自己谋生的手段，手段使自己足够体面地生活。
而且，随时间流逝和年龄增长，优势因着经验和资源的不断累积、丰厚，越发拥有他人无法超越、无法替代的价值。这，就是好工作，它所从属的就是适合你的好职业。好职业是针对特定人群的，对甲是，对乙可能不是。
HR就是技术含量高的好职业：从业者须具备丰富的经验和深厚的人脉以及优秀的软实力和素质；HR收入不菲，受人尊敬，发展空间广阔。职业带给HR好的生活、高质量的人际圈和职业尊严。
1994年，比尔？盖茨第一次来到中国。在早餐会上，一名中国员工问他：“你认为是什么原因使微软取得今天这样的成就？”比尔？盖茨毫不犹豫地回答：“People，just people。”
这个震撼人心的故事是当时在场的两个人分别讲给我听的。一位是我在TCL招聘高管时认识的资深CEO，另一位被称为微软中国的老大，在微软工作了九年多。
人，只有依靠适合的员工，才是所有组织取得成功的唯一途径！而HR从事的正是人力资源这份极为重要的工作。
目前，HR队伍的现状呈现出如下主要特点：1．从业者甚多，但普遍水平不高，包括学历水平和工作能力。
2．两极分化日益严重。大量的底层HR找不到工作，或者找不到满意的好工作，而猎头们为寻找不到高水平的HR而苦恼不堪。经常有猎头和高管让我帮忙推荐HRD，符合条件的人实在太少了。空白平台创建能力和英语好是HR拿到高薪的两大条件，同样叫“HRD”，薪酬能够相差几十倍。
3．HR仅从事具体事务，远离战略核心工作，体现不出价值。国际职位评价体系中，HR比同级别的绝大多数其他岗位重要、薪酬高，但现实中很难实现，根本原因是HR的工作内容和结果达不到岗位说明书和组织要求。 4．成长性好，竞争激烈，淘汰率也高，可替代程度因人而异。随着用人单位对“人”的日趋关注，对HR的要求越来越高。没有过硬的技术和足够的情商，平庸的HR被淘汰是早晚的事。另一方面，因为HR涉及单位核心工作，属于一把手直辖，胜任的HR机会多，成长性好，要么升职，要么被其他机构勾引走。 5．全面人才太少。如果是HRD，则高高在上，不懂具体操作细节；如果是具体岗位上的HR，则视野低，专项。因此，具有战略思维且全面掌握专业技能、把HR当做事业来经营的HR比较少。
优秀的HR应是这样的：1．有国际视野，富饶的思想底蕴，丰厚的人生经历和职场阅历。
2．英语好，最好在国外生活工作过。
3．受人信赖，从内到外体现着“恭宽信敏慧”的光芒。
4．有工作水平，于日常之中显出与众不同的细节能力以及令人满意的最终结果，在特殊事件中彰显个人独特价值；文字和口语表达力强。
5．低调做人，快乐工作，但时刻保持内心深处的高贵、强大、纯洁。左右人生路的力量来自多方面，难由自己控制，因此受人尊重的人不一定是一帆风顺的人，而是在逆境和艰难挫折面前仍旧自信、淡定、不变形的人。
6．“上得厅堂，下得厨房”，属于核心圈又能做好小事。
多年来，高级人才招聘成为我工作的半壁江山，涉及的职位囊括了除董事会成员外的所有岗位，如中外合资企业总经理、财务副总裁、COO、技术副总裁、融资经理、财务经理、行政总监、终端研发总经理、软件部总经理、联席技术总监、超大型央企集团公司部门总经理等等。工作中相识相交了很多业内风云人士，一些当年的普通员工后来成长为著名职业经理人，他们几乎遍及所有中国的著名企业或著名外企的中国公司。招聘工作大大地拓宽了我的生活边界，对此有不少感悟与朋友们分享：1．要像猎头一样八面出击，竭尽所能网罗人才，将“寻找人和储备人”融入自己生活的每一角落，无论何时何地，对所有信息的蛛丝马迹高度敏感，深入挖掘并立刻采取行动。
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附录二：HR经历感悟（2）
我曾经服务的集团相隔十几年重返主设备领域，面临的最大困难就是人员，无法组成豪华阵容和对手竞争。我的目标是挖到华为、中兴、UT等同业中适合我们的人才，为此我想方设法深入到他们圈子中去。2005年，我去重庆招聘，偶然听到几位当地员工私下里反复提到一个名字：J，各种资源极好。我们刚确定的一个候选人第二天将举办婚礼，他邀请我出席。我原本计划当天去成都，听他说有不少UT和华为的同事也要来，我决定参加完婚礼再走。
婚礼上我见到了J，他是男方证婚人，我决定和他好好谈谈。经过我的精心安排，我和J坐在同一张桌子边，紧挨着，一切做得很自然，似乎是一次偶遇。我知道他在重庆取得过辉煌业绩，也知道他对我们这样的老国企不感兴趣。我对他了解的太少，尤其是他对未来的想法，因此，以我的身份我不能表现得太主动。好像不经意的，在言谈间，我把集团的组织变革、做3G的决心、市场化战略规划等做了一番宣传，在座的人都很吃惊，没料到我们这样一个老泥足巨人竟有这样的胆略、气魄，有这样的市场化思想和举措。
其实，此时并没有适合J的职位，但我知道，公司需要众多有这样优秀背景和资源的人，这是公司达成战略的根基。我把J作为我的重点人选来做工作，虽然我不知道何时才有适合他的职位。
我们谈得非常投机。婚宴结束后我匆匆赶赴成都。刚进入成都市区，接到集团常务副总裁的电话，他说：今天总裁办公会决定，为即将成立的与诺基亚的合资公司物色一位COO，最好两个月后合资公司成立前到位。
放下电话，我想了一会儿，想到了下午刚认识的J，他应该算得上国内屈指可数的几名可入围者之一。但他是怎么想的？是否有变动的意愿？正在这时，J打来电话，在问候我是否顺利到达后，问道：“现在有我适合的机会吗？”
高层非常重视合资公司COO的挑选，要求比较苛刻。而可选择的人选极少，他们“转会”要求也很高，项目难度很大。人选里面J表现出最诚挚的热情，集团最高层也对他最满意，很快J接受了OFFER，并且按照公司的要求时间报到。从我在成都接到招聘任务算起，前后用了两周时间。
合资公司初创，中外两大巨头为各自利益暗中处心积虑较量实力和智力时，核心人员的及时到位为我方争取到了宝贵的时间成本。
这是集团第一例派出的合资公司高管遵循市场化招聘规则从集团外聘任而来，突破了集团几十年的招聘历史。
2．不能被动等待接受任务，要突破上下级界限，主动站到机构一把手的高度去思考，根据战略发展变化和人员考察结果，动态进行人员布局，提出建议：在什么位置补充什么样的人，现有人员如何调配。
站在企业和老板的角度思考，但关注点要下移，找准自己最适当的定位，考虑到老板没有或无暇思考的细节侧面。比如，这个候选人与上下级的性格相容度、主要差异，各位下级对他的接受程度，候选人的家庭状况以及他来工作的真实目的等所有关联信息，尤其要全面判断他来后的实际效果。要急老板之所急，要比老板还要急，要想到做到前面。
集团与海外一家著名芯片企业成立合资公司，管理权一直被外方控制且合资公司业绩很差，集团决定从市场上招聘并派出一名称职的副总经理。两天之内我面试了9个人，都是国内外著名企业的高级管理人员，其中8个人来自同业，如SONY、爱国者、HP、SANDISK等等，最后我看中的却是唯一没有芯片行业经验的L。
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附录二：HR经历感悟（3）
来自同业领先企业的管理者一般来说会复制原公司的部分管理模式，但平台经验移植成功的例子极少见到，即使成功，后起之秀在短时间内赶上积淀深厚的行业巨头谈何容易；只有独创新径，才可能实现局部超越，使这家小规模的公司脱颖而出。L没有行业经验，但从他过去的履历看，每进入一个新行业都在不长的时间里取得很好的业绩，他善于捕捉机会点，开创不同于以往的工作套路。再者，集团渴望尽快出业绩，而销售恰是L的长项；从L个人角度看，这是他职业的发展，双方都有所得，有合作成功的基础。
我和L谈了一个上午，我精心准备了很多问题，他的回答使我十分满意。集团完全认可我的判断，但外方以L没有行业经验为由否决了此事。这之后，我仍然密切关注合资公司的经营与管理状况，我分析，我们迟早将用自己的人替代外方总经理。没有上级要求和暗示，我继续收集有关人选，也一直保持与L的联系。
一年以后，当董事长说“要尽快找一名总经理”时，我立刻向他报告：非L莫属。但L半年前已转任美国互联网帝国中国公司的销售总监，不知能不能过来。好在，一年的时间里我与L建立起充分的信任，他说：我听你的。
L到任后，公司出现立竿见影的变化：半年止亏，两年后除补上财务窟窿外还赢利1600多万，扭转了连年亏损的局面，将这家数次险些被集团放弃的鸡肋公司改造成楷模企业。
这是集团第一次从外部招聘任命合资公司一把手，再次突破了集团公司的招聘惯例。
3．面试时不因循固有套路，力争创新，根据招聘岗位和特定候选人进行有针对性的充分准备。
要让候选人看到、感觉到你对他的重视，不能等人进了面试室才开始看简历。对于重要岗位，可以把背景调查提前到面试之前进行，如此，面试时不但能够进行针对性的提问，还可以及时判别他表达的真实程度。
HR是候选人认识企业的窗口，HR身上集中展现企业气质和精神，所以HR的气质、思�
