如何造就中国的微软-第20部分
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1998 年底,科利华又以炒作《学习的革命》一书为业界所津津乐道,为
更新国人的教育和学习观念起到了引导作用。但是,由于科利华致力于去推
销《学习的革命》,在软件开发上,《计算机世界》报刊登的《一花独放不
是春》曾这样写道:“科利华是一家相当会‘作秀’的公司:1994 年12 月,
在北京军博举办‘CSC 家庭电脑教师万人试用’活动使其声名鹊起,‘考不
上大学赔款’更是令父母心动,‘CSC 超级联赛’优胜者到美国接受教育,
吸引了对美好生活充满向往的青少年。但同时应该看到,近两年随着国家教
育机制的逐渐转向,及人们消费心理的日趋成熟,靠各种花哨的活动来吸引
客户已逐渐失效。特别是,该公司倾力去推《学习的革命》,把教育软件搁
了,‘CSC 电脑家庭教师’的市场占有率有所下滑。”
这就是第三只眼睛对科利华的看法。所以说,无论科利华曾经被业界称
为“中国的微软”也好,把宋朝弟称之为“中国的比尔·盖茨”也罢。如果
从短时间来看,这只是报界对软件企业的一种“戏称”,目的是想把企业领
导者“哄”得心花怒放,不费言辞地多投入些广告而已,而事实呢?在他们
“哄”了科利华之后,也同样把用友称之为“中国的微软”,而王文京显得
比较冷静。他说:“现在把用友称之为‘中国的微软’还为时尚早。。”
现在,我们来分析一下科利华是否能成为“中国的微软”的一些情况。
中国教育软件市场可谓是百花齐放,但面对几十家教育软件所做的事,
却是在做着同样的事:根据现行教材和国家教育部的大纲来编写脚本,只是
在表现形式上有所差别而已。也就是说:这些软件公司缺少的是创新,创新
是扼制这些企业发展的重要因素。虽然科利华在企业文化的重塑上的确能标
新立异,它的声音听起来总像属于异类,从宋朝弟本人鼓吹“量子理论”,
到1998 年力推《学习的革命》,甚至有人禁不住要问:科利华葫芦里到底卖
的是什么药?但作为一个企业来说,企业要发展,就需要创造经济效益,如
果一个企业即使是企业文化是一流的,而没有市场前景,等待的也是灭亡。
正因为如此,从教育软件的市场潜力来看,这一市场前景之大,几乎无
法估量,可一看现实,确实令人扼腕叹息。能与时代发展相同步的教育软件
产品的确是太少了。科利华开发的教育软件因当时注重在应试教育上,所以
现在也进入了更年期。而武汉华软开发的教育软件产品更是处于举步维艰的
地步。只有翰林汇在教学功能与销售上有所突破。
中国自古以来就有注重教育的传统美德,只要有利于孩子的发展,“恨
铁不成钢”的父母在教育投资上是毫无怨言的。教育软件市场前景广阔,但
教育软件市场的现状却不尽如人意,用电脑辅助教学是近几年刚兴起,家长、
教师还没有接受这种教学方式。由于软件的价格问题,家长有可能同时给孩
子买一大摞学习资料,却不可能同时购买几类教育软件,一旦选择使用某一
类教育软件由于经济原因就很难改变,即使用者具有一定的延续性,这是教
育软件的一大特色。
教育软件市场竞争很激烈,几十家教育软件公司,真正能够形成规模发
展的并不多,甚至有些公司在激烈的竞争中消失了。各公司为提高产品在市
场中的占有率,在市场运作上各显神通。
翰林汇公司介入软件界的历史不长,是业界公认成长最迅速的软件公
司。1998 年3 月,该公司和光明日报社联合举办“为中国现代化教育献计献
策”研讨会,同时“翰林汇多媒体课堂”经专家认证后隆重上市。该公司走
大众化路线,依据中国家庭的实际收入情况给产品定价,因而价格较低,极
具市场竞争力。再加上该公司出台的“共同成长,相伴升级”的教育软件升
级政策:凡购买翰林汇多媒体课堂的用户,凭包装中升级卡购买新年级套装
享受五折优惠。全套54 张光盘,只需1000 余元就可拿下,对家长颇具吸引
力,该套软件的销售量也就一路走高。
翰林汇不仅在价格和升级政策上下了功夫,其分销工作也做得相当不
错。翰林汇在全国有25 家分公司,与1000 多家经销商保持着密切的联系,
并将销售网络延伸至商场、书店。强大的营销网络为其分销和提高市场占有
率立下了汗马功劳,与其他公司不同的是,翰林汇各地分公司只为广大用户
和经销商服务,而不做销售,以提高服务质量及竞争力。
科利华公司介入教育软件市场的历史较早,当时几乎没有竞争,因此价
位定得较高,而且在销售形式上也采取成套销售的方式(初中1600 元/套,
高中1800 元/套),如此高昂的价格无疑加重了父母的负担。该公司虽然在
价格上处于劣势,但其出色的营销工作使其销量并没有因此而减少。该公司
善于抓住父母“望子成龙,望女成凤”的心理,出台了“考不上大学赔款”
的承诺,使其产品一度成为市场的宠儿。
科利华在销售上主要采取直销的形式,在各种展示会、活动中直接销售。
并以其“大手笔”的市场运作享誉业界,但由于科利华在图书领域的投入,
目前市场占有率有所下滑。
华软公司广告铺天盖地,但它的销售一直不是很好,特别是在北方。书
生气十足的华软公司在市场运作方面还应向中关村的同行学习。
整体上教育软件市场不是很理想,市场处于无序竞争的状态。另外,教
育软件盗版相当严重,是各教育软件公司所面对最严峻的困难。
这是一双第三只眼睛对中国教育软件的看法,事实上,不仅中国的教育
软件行业是这样,中国的财务软件行业也是这样。我在为用友撰写《谁是中
国的微软》时曾这样写道:在我们用第三只眼睛去看社会与市场时,要注意
培养或者是建立一种共同基础、信任和可靠性的关系,以此对自愿追随者产
生影响。由于发生了这个关系基础,我们必须选择,而且是选择一条只可胜、
不可败的不归之路。也就是说,我们有两条路可以选择,一是“倾全国之兵”
筑起新的“长城”,一是注射预防针,合乎潮流地放开竞争。未来学家保罗·萨
福说:“信息资源稀缺下建立的结构需要再造。”
在我们的企业管理之中,这种用第三只眼睛看问题是非常重要的,他能
使你找到成功的港湾。例如方正香港公司的总裁张旋龙就是这样一位善于用
第三只眼睛看问题的人。1984 年,身为香港金山公司老板的张旋龙,一脚踏
进中关村做生意的时候,尽管四通当时才创办六个月,只有十几个人,而且
在那个时候,由于像四通这种具有个体户性质的公司尚属首次,谁都害怕,
但张旋龙认定四通在当时是最好的公司,与四通建立了合作关系。“四通人
很努力,因为我过去主要和国营单位谈生意,所以,能切身感受到四通人和
国营单位的人完全不一样”。
在四通公司,张旋龙又把第三只眼睛投向了求伯君。当时谁也没想到,
松松垮垮,不受规矩约束的求伯君能做出挣一个亿的产品。而且是几乎不懂
什么技术的张旋龙看出了求伯君的价值。如果说张旋龙是一个出色的商人,
那么他最出色的买卖就是买下了求伯君。
张旋龙是个商人,不懂技术,但与方正合作,他认为:我不懂技术,但
王选懂。也就是说,他又用第三只眼睛看中了方正与王选。
当然,更重要的是张旋龙看中了中国软件产业的发展前景,看中了中关
村这块风水宝地,在他的眼中:中关村每一段风雨他都经历过,而如今的中
关村比以前更前进了许多。
“关键是他们懂得了什么叫国际化?怎么国际化?
要有人教才行”。“是中关村把中国电脑业搞旺了,唯一一条很可惜的是,
部里面的公司没有敢在中关村参与竞争。不敢来中关村,老是想着让部里保
护。结果。。但电子部的工厂还有机会,电子部要下定决心,按照中关村的
发家史,让它们重新来做,我觉得还是会有前途的。”张旋龙不懂技术,他
对中国信息产业应该优先发展软件还是优先发展硬件的判断,是基于他在商
业运作中所接触的“所有基金经理和银行都不看好硬件生产,而看好软件”
的态度。而且“我们的基础工业也不行,做生产是很辛苦的,惟有靠软件才
有办法。要靠软件先赚一些钱,将来我们有机会再投芯片。我们现在还要走
台湾制造业过去的老路,比较困难,不是不行,但软件更快,中国人最聪明”。
但是,在软件企业面对残酷的新型竞争之时,我们要看到因为新形式的
电子辅助竞争,在过去能够创造盈利的产品经营在将来可能只能创造很少的
一点利润。科利华企业领导者就要用第三只眼睛来看市场,企业的经济形式
在什么情况下会导致利润下降,什么样的新经营趋势会导致持续的高盈利。
虽然在传统企业中,企业知道自己的竞争对手是谁。在信息化经济中却完全
无法预料竞争对手来自何方,但我们也可以通过第三只眼睛使事情来完成精
美的设计,使更为有效的方式发生,使它更为自动化的运作成为可能。
五、究竟发生了什么事
有这样一个故事:有个老木匠准备退休,他告诉老板,说要离开建筑行
业,回家与妻子儿女共同享受天伦之乐。
老板舍不得他的好工人走,问他是否能帮忙再建一座房子,老木匠说可
以。但是大家后来都看得出来,他的心已不在工作上,他用的是软料,出的
却是粗制滥造的活,房子建好的时候,老板把大门的钥匙递给他。
“这是你的房子,”他说,“我送给你的礼物。”
他震惊得目瞪口呆,羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子,
他怎么会这样呢?现在他得住在一幢粗制滥造的房子里!
我们的事业何尝不是这样。有许多时候。我们深知:我们的生活是我们
自己创造的。但是我们又时时忘记了我们创造生活是为了什么。同样地,我
们众多的软件企业在争做中国微软的过程中,他们也不知道自己做了“中国
的微软”将干什么。做“中国的微软”面临着什么样的难题。是否会感叹“要
做‘中国的微软’难,难做‘中国的微软’!”
“做‘中国的微软’难,难做‘中国的微软’,中国的软件环境就是复
杂多变的。”如果你刻意地想去做“中国的微软”,往往又是事与愿违,如
果你在无意中去发展,又会产生“无心插柳柳成荫”的效果。
事实又何尝不是这样呢?好多时候,我们何尝又不是在这种矛盾的方式
中开发自己的意图呢。在生活与事业中,没有自相矛盾的经历,就没有取得
成功的日子。1998 年,在科利华推销《学习的革命》那段时期。科利华的领
导们几乎都在市场中转,尤其是宋朝弟提出了要在12 月8 日那天让960 万平
方公里的神州大地变得一片金黄色时,这更需要人员出去作市场调查。他们
认为:“如果我们在做市场时,有意识地从新的或不同的渠道,即有意地置
身于可供选择数据的渠道来获取信息时,他们就取得了另一种视角。”例如,
随着科技的发展和社会的变化,特别是东南亚经济危机的影响,台湾开始进
行产业结构调整,其重点是投资应用和软件产业。而软件业的发展,主要集
中在教育、娱乐和ERP 套装软件三个方面。台湾工业管理部门就出台了一系
列有利于软件企业规模化的政策。其中最主要的就是在股市上开了二板市场
(上柜),以鼓励高科技风险者投资软件业。另一方面就是加大应用投资。
从宏观上讲,这既是启动内需,抵御经济危机的措施,同时也必然会带动产
业和企业的投资跟进。从微观上看,既可促进教育领域的信息化,也可培养
一批颇具规模的软件开发商成长起来,以此形成调整之后的未来台湾信息产
业结构的主体框架。再如日本经济的迅速崛起,部分是由于它坚定不移地愿
意从新渠道吸收信息的缘故。科利华市场部经理刘恒亮认为:“在我们注意
新的渠道的过程中,实际上是使我们学会了新的方法,使我们感受到在市场
的考验中更能感觉到这种成功的方法。”
1998 年,当我在为用友撰写《谁是中国的微软》时,曾跟自己兜了一个
圈子,我本来看到在这场合作中,除了金钱之外的合作外,至少用友是一个
善于尊重员工自我价值的公司。于是满怀信心地为用友进行着一些属于份外
的工作。然而出乎意料的事是,预定在12 月6 日之前出的书因出版社的出版
周期有所变化,以及其他原因致使该书搁浅,使我感受到自己的劳动成果好
像被荒废了。面对这种情况,那怕是人事总监李友让我出任用友内部刊物的
总编,最后我还是决定离开用友,因为我深深地知道,如果自己所写的书已
经被公司的员工所知道,而没有看到成果,这对我的工作将会带来一定的影
响。
在造就“中国的微软”的过程中,这种做法不能保证得到任何特定的信
息的事是很多的。尤其是在那些企业领导人的生活中,更是充满着喜剧性的
色彩,中软总经理王志刚的“多次变故的砥砺”便是一个很好的例子:
王志刚直面的第一个人生转变发生在“文革”,“文革”中,王志刚的
父亲从抗日老革命,被打成“走资派”。
父亲成了“走资派”以后,王志刚五年写了四张入团志愿书,直到高二
才入了团。“又不能把这些告诉父母,他们本身精神负担就很重”。
许多人生变故只有在发生以后,才感受到变化的痛苦。王志刚初三参加
体检选飞行员,身体甲等,但由于父亲被打成“走资派”,身体合格也没验
上。到航校上学,对当时要插队的人来说是千载难逢的机会,家庭的