如何造就中国的微软-第21部分
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上。到航校上学,对当时要插队的人来说是千载难逢的机会,家庭的变故使
王志刚丧失了这个机会。
王志刚接着要面对城市生活向农村生活的转变。“知青插队是接受贫下
中农再教育,社会地位实际比农民还低”。
1976 年插队的王志刚不会挑担子,还要学会怎样做记工员,做会计,做
拖拉机手,另外,还要会出板报,写诗什么的。
插队两年有一次招工,也没让王志刚去,“就是名额想给我,还是因为
家庭出身,不让我去。”
种种变故使王志刚心理承受能力增强了,“遇到什么事,不怕了,大不
了能怎么样?到田里,我也能干,酱油炒萝卜干,我照样能吃三碗饭。碰到
蛇,手这样一抓,一捋;冬天光着脚插秧,田里都是冰渣子,腿肚子冻裂了,
直流血,那也无妨,别人能干,你就得干。”
从知青到副所长的转变,是王志刚所没有想到的。
“我们赶上了特定的历史时期,现在的毕业生就是你做得再好,也很难
有我们那时的机会。我们上面很多年没有大学生,我们到了所里以后,非常
受欢迎,受重视。由于有断档,只要你愿意好好干,专业、能力你都不差的
话,就会给你提供很多机会。”
14 年的研发人生中,也曾出现过可能有的变故,比如去深圳的机票都买
好了,比如出国,但王志刚还是留在了28 所。“我生活上要求不太高,就这
样搞技术,饿不着我就不着急。大家怎么过,同龄人过得怎么样,我从生活
上和他们差不多就行了”。
王志刚过去所要面对的事情不可谓不惊心动魄。但到了中软之后,中软
总经理的位置要求王志刚清除14 年来培养起来的科研兴趣,必须强迫自己把
脑子转换过来。王志刚认为,自己现在已经基本从一个科研人员转变为一个
总经理,这次转变是困难的,但是可以完成的。
时代造就了英雄,英雄从时代里走了出来。做“中国的微软”也是一样,
每一个企业都要经历过多次变故。在国内的软件企业群体之中,众多的软件
企业也经历了一次又一次的蜕变。科利华在1994 年企业的发展也陷入了蜕化
变质的过程之中,众多的企业领导在思想有了新的意识之后,开始思索:科
利华将要走向那里?科利华将会是一个什么样子?于是众多的领导者陷入了
忧郁、徘徊、苦闷之中。宋朝弟面对这种情况,只好放下一些工作来变换大
家的思想。召开了具有科利华历史意义的“遵义会议”,这次会议持续了一
个多月,经过大家在思想上的沟通,观念上的转变,科利华终于找到了新的
出发点。当然,这次会议也使一大批不能适应科利华发展的人离开了。有一
次在采访科利华现任执行总裁薛建国时,同去的一位记者曾问:“这些人离
开科利华有没有影响?”薛建国说:“当然有影响,因为他们最了解科利华,
最熟悉科利华,不管怎么说,他们对科利华始终有着朴素的感情的。如今,
许多在当年离去的人,又回到了科利华,经过这一次变故,他们对科利华看
得更真,更准。”
这次变故,为科利华的发展提供了坚实的理论基础。宋朝弟根据科利华
的实际情况制定了八字方针“观念、思想、方法、行动”。要求科利华的全
体领导与员工在观念上做到:掌握社会和经济结构上的变化,要比经济学家、
政治家或管理者所注重的短期波动重要得多。成功的创新通常便是能扣紧这
种结构上的变化;在思想上要充分地认识到未来不可预测,但可以创造,唯
有把握机会才能创造繁荣;在方法上要看到在信息社会里,你获得信息的多
少,实际上等同于你对与你接触的人的了解有多深,在以此为指导下预见别
人的行为,从而不断地调整自己的行为来顺应企业的发展,以取得尽可能最
好的结果;在行动上要对症下药,把彼此有亲合力、有合作潜力的人聚集在
一起,形成效率高的工作群体、稳定的职员队伍、做一个出色的软件公司。
至今,科利华在观念与思想上已经成熟,已经进入了方法阶段。1998 年,在
科利华举行的方法座谈会上,宋朝弟说:真实世界是由许多因素组成的,但
我们却往往只看到了其中的一部分,这扼杀了许多系统思考的萌芽机会。在
观念、思想、方法、行动四个要素中,我们把行动看得最弱。因为在信息社
会中,你不需要动很多东西,关键是要在一个正确观念的指导下,产生一种
思想。思想具体化以后,想出一些办法。真正要做,就是几个动作的问题。
宋朝弟的论述堪称益智开慧的鸡汤,头脑鸡汤。但是,“在中关村,落
后于这个时代的人失败了,超越于这个时代的人失败了。”那么,适合于这
个时代的人有没有过失败。用友的领导人王文京管理企业的风格是:“按常
规办事”,但在这种常规中,用友也有过迷茫,1993 年,用友进入房地产领
域便是一个例子。对于超越于这个时代的人所产生的失败,多少又为后来者
提供了许多的经验。1991 年8 月,巨人集团的史玉柱在珠海成立了“巨人新
技术公司”。当时,他们以在中文字处理领域内发明具有历史性突破意义的
“巨人汉卡M…6401 桌面印刷系统”和开发出彻底改变中国人电脑使用方式的
中文手写电脑等一系列的拳头产品,确立了其在业界的领先地位,并逐渐成
为拥有30 余家全资子公司和数亿资产的大集团。后来就逐渐走向了多元化产
业,在生物工程、金融和房地产等都取得了突破性进展,尤其是“让一亿人
先聪明起来”的“脑黄金”推出以后,便迅速占领保健品市场,显示出了强
大的精品效应。在二次创业的过程中曾提出以求2000 年成为资产逾百亿的真
正的东方巨人。但现在巨人留给我们的是什么,却是人们把史玉柱称为“悲
壮的英雄”的感叹。海星集团的总裁荣海曾这样评论过:“史玉柱的失败,
不能认为是多元化的失败,只能认为是史玉柱自己的失败。他把现代经营当
作军队来管理,搞淮海战役、辽沈战役,他的失败应该讲和他个人的经历以
及他经营上的很多失误相关联。”
史玉柱的失误是一个企业当中很正常的失误,国有企业也发生了很多这
样的失误,只不过人们认为司空见惯不去谈它罢了。巨人集团的失误不在于
它的多元化选择,而在于他没有做好多元化选择的很多准备。他在用人以及
他的资产的投向上出现了问题,多元化没有做好。如果他把多元化做好了,
就不是今天的结果。
另外,巨人倒下也有其偶然因素。谁能够预测到“保健品会在媒体多方
面报道下迅速降低了在消费者心目中的形象,本来一个很大的保健品市场,
顷刻之间就没有了。所以说,多元化经营不能说它坏,也不能说它好,一定
要根据自身的情况而定”。一个企业的成功与失败,确实与企业领导人的领
导风格有关。科利华、同创等以军事战略来管理企业而成功了;用友在搞多
元化战略时而陷入了困境,但王文京立即调整企业战略,专一地做软件而成
功了。而联想、方正、四通等众多企业走多元化战略而成功了。故此,在商
场如战场的今天,我们不得不说:“领导企业,其实就是在领导自己。一个
企业领导人的管理风格,的确能带领一群企业。”
六、沉思后的反省
有一次,我到四通去办事,正好碰上一位朋友,他正在把报纸上刊登的
一篇文章剪成两截装进自己的书包里。此时恰好被我看见了,我问他,你为
什么不带回全文去,而这么费劲呢?他说:“我正在撰写一本关于企业家心
理活动的书,我想把这点资料带回去作参考。”当我让他拿出来看时,正是
在《中国计算机报》上刊登的《段永基不同》的最后一段:“企业家的三个
层次。”
在外人看来,四通最大的独特性集中表现在它的管理和组织体制上,在
段永基眼中,中国企业家有三个层次:
第一个层次是追求低成本高利润的“农民企业家”。“假冒伪劣和行贿
受贿成本最低,利润最高,投入产出比最高,所以中国假冒伪劣充斥市场,
行贿受贿屡禁不绝。”
第二个层次是追求性能价格比的科技企业家。“信奉‘酒香不怕巷子深,
皇帝女儿不愁嫁’,认为只要技术做好,产品质量有保证,不怕别人不识货。”
第三个层次是“四轮驱动”的现代企业家。“这种企业家在做产品技术
设计的时候,一定也在做产品的市场设计,考虑产品将来要卖给谁,要掏谁
的钱。要掏女士的钱,服装设计一定是鲜艳的,漂亮的;要掏男士的钱,设
计一定是大方的,阳刚气足的。更重要的是同时还进行金融策划,现在技术
进步如此之快,一个产品要想取胜,必须有强力投入才行,强投入没有金融
资本的支持不行。”
“农民企业家推的是独轮车;科技企业家骑的是自行车,两个轮子分别
是产品和技术;现代企业家坐的是四轮车,四个轮子是技术、产品、市场、
金融。”
在企业结构方面,“1988、1989 年,我们公司也和科海一样,有很多独
立法人、独立核算的子公司。1989 年初,公司坚决地把子公司的独立法人全
部撤消,变成事业部制,因为公司在国际化潮流面前,靠小舢板是经不起大
风大浪的,必须集团化经营。现在我们子公司的法人代表只有两个人,一个
是四通的董事长,一个是我。我们大的地区销售中心,都是非独立核算的,
这些销售中心只管卖东西,收钱和分配另有人管。”
在理念上,“我们十分在意来四通的人是想干一番事业呢,还是想赚点
钱就走。如果是想赚点钱就走,我会告诉他,四通不是最适合的地方,他们
应该选择一个更合适的地方。四通是一群想干事的人,想干事的人必须承受
很多方面的牺牲,如果他没有这种牺牲精神的话,最好别到这儿干,在这儿
干,最后肯定大家都不愉快。”
段永基对年轻人做企业的忠告是,年轻人要避免决策上的随意性,一定
要加强决策的科学性和管理方面的规范性。“我在四通强调集中,但不是集
中到我个人,是集中到规章制度上,所以,公司要立法,要建立程序。投资、
投资管理、分配、人事、经营、财务都要很规范地管理。人自为战,村自为
战,对付现代战争不行。我曾经和史玉柱谈过,我说,你一定要减少决策的
随意性,你不可能是万能的,我经常劝他,我和他挺好的。”
段永基非常欣赏麦当劳,欣赏麦当劳关于怎么做菜就有一米高的规范。
“在四通,我管非正常事务、突发事务,管规范和程序没有管的事,我认为
只有这些才是总裁需要处理的事”。
这就是一个企业家在成功之后所作出的沉思。当然,在中国的软件群体
之中,像这样的事也是很多的,一个企业必须有一位精明的企业领导者,才
能使企业找到新鲜血液。不过要承认一点,在现代企业制度中,由于企业成
长的方式已经有了新的转变,所以我们就要用新的方式来改变自己的领导风
格。科利华就是一个没有按常规办事的企业,但是他取得了成功。宋朝弟说:
“我的无序工作经常不规范,在企业管理中采取的是一种无序。”针对这种
管理,其执行总裁薛建国说:“看似无序,其实有序,我们追求的是在无序
中找到新的闪光点。”这种管理的主要目的就是要让企业领导起到自己的决
策作用。清华紫光集团的总裁张本正说:“我最怕见到的是总裁干副总裁的
活,副总裁干总经理的活,总经理干经理的活,经理干普通员工的活,普通
员工就没活可干了,这是在浪费人力。最理想的状态是:经理能干总经理的
活,总经理能干总裁的活,这样往上走,企业才最有希望。”张本正就把他
领导的员工分为:兵才、将才、帅才。张本正认为人才并非是尽善尽美的完
人,高明领导者的用人艺术“不在于如何减少人的短处,而在于如何发挥人
的长处”,即知人善任。
从更广泛的人生意义上来说,能否做好知人善任是需要经过一个相当复
杂的实践过程。任何人都有适合或大或小的岗位,或者根本不适合的工作领
域,其能力发挥总有一定的限度或局限性,“全才”基本上不存在。所以一
个人只要有了一种对自己、对别人、对集体、对事业的责任,才能认真地对
待那些你不愿意做的事情,才能想方设法把它们做好。
在这几年阅读中外管理方面的书中,给我感受最深的就是让我学到了建
立关系作为表示领导能力活动范围基础的重要性。感受到在我们追求成为“中
国的微软”时,每个企业家都要竭力地去做好自己想做的事,只有这样才能
让你去适应环境和社会,而不是要求环境和社会来适应你,尽管你可以凭借
自己的力量去最大限度地去改善你的环境,但是要与大自然作战,还是困难
重重的。
在软件企业之中,以自己去适应环境和社会的企业是很多的,昆明的明
星电脑公司在开发软件的过程之中,他的领导人不是聘请大量的高科技技术
人员去昆明坐阵。虽然昆明四季如春,但是要想让那些软件程序员去昆明发
展,恐怕是竹篮打水一场空,其领导人在深知这点道理之后,挥师北上,在
中国的硅谷之地成立了办事处,为明星电脑公司能与中国最先进,甚至是世
界最先进的软件技术同步寻找到了适应自己生存的空间。
在企业管理之中,只要我们走出认识上的误区,找到能使企业产生跳跃
的地方,企业就能产生飞跃性的成长。
也有一些企业领导人好高骛远、自命不凡,在追求企业成长的过程中,
总是认为自己应该去做更大、更重要的事情,于是产生与同行业的发展有所
差异的事情,使企业陷入到了绝境之中。而有的企业在这种寻求成长的过程