如何造就中国的微软-第42部分
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则是在以人的基础上完成的，因为软件企业的主要生产者是人，离开了人的
智慧和创造性劳动，就不可能有成功的产品，人才资源已经成为软件企业的
主要生产资源。东大阿尔派的刘积仁总经理说：“没
有个人的质量，就没有软件企业的质量。”软件行业的竞争其实是优秀
人才的竞争。由于软件开发的技术是具有积累性的，这使得软件项目对关键
人才的依赖性很大，人才的频繁流动往往导致软件项目中关键代码的重写，
大大提高了软件开发成本和风险，网络人才、稳定人才是企业生存和发展的
关键之一。
这不只是软件企业的事，也是其他行业企业面临的问题。通用电气公司
首席执行官杰克·韦尔奇说：“我们所能做的事就是以我们所挑选的人打赌。
因此，我的全部工作就是挑准人。”
这不是论据的论证，在国外，大多数公司在选拔人才时就已经从几个方
面做了，他们的做法一是从最受赞赏的公司的高层管理者对企业宗旨非常重
视，也希望其他人全都这样做。GE 公司的韦尔奇说：“只是装模作样而不能
体现我们的基本准则，那就是被解雇的原因。”GE 公司对它的基本准则的表
达毫不含糊其辞，它以清楚明确的几条，简明扼要，一张皮夹大小的卡片便
可写下——使所有的人朝着同一个方向努力。海氏集团执行董事布鲁斯·普
福说：“对于想建设什么样的企业文化，大多数公司只是画出一张草图，而
最受赞赏的公司所画的则近似详细的建筑蓝图，并时时参照。”例如，很多
公司表示它们需要有全球思想的人，但宝洁公司和花旗银行以实际行动证
明：这家公司半数以上的高级经理都不是美国人。
二是成功有助于吸引优秀人才，这是不言而喻的，也确实如此。如果想
要获得优秀人才，那就首先必须使自己干得优秀。英特尔公司总裁克雷格·巴
雷特说：“人们认为我们在市场上具有优势，成功而且引人注目，他们就会
想成为其中的一员。”
三是一流的公司清楚地知道它们需要什么样的人才。最受赞赏的公司不
仅看求职者写的个人简历、更要对他们进行严格的心理测试。例如连邦快递
公司看重的是该公司所说的“敢于冒险的精神和坚持信念的勇气”。你如果
不是一个生动活泼的人，大概不可能在迪斯尼公司找到一份工作。宝洁公司
的方针则是聘用优秀的年轻人，然后在长期的工作中加以培养。因此，约翰·佩
珀首席执行官亲自去大学挑选时所说“我们未来的新鲜血液”。
四是它们把人类培养当作一种投资，而不是杂务。英特尔公司去年花在
企业内部大学的开支占它所发工资总额的60％，高达1。6 亿美元。而且，所
有高级经理每个季度都必须在内部大学完成一定的教学任务。谋求史克—比
彻曼公司高级管理人员均需要“2＋2＋2”经历，即在两个国家、在两个企业、
从事过两种工作（如制造、金融）的实际经验，最受赞赏的公司的首席执行
官，如贝特尔斯曼公司的马克·沃斯纳、吉利公司的阿尔弗尔德·蔡恩，都
亲自指导最有发展前途的年轻人才。
五是尽可能从内部提拔人才。最受赞赏的公司聘用一个人，不是着眼于
一项工作，而是着眼于长远的发展。在花旗银行，一项人才培养计划时时注
意了解全球大约一万名员工的情况——他们的近况如何？他们需要提高哪些
方面的能力？把他们换到什么部门去才可能使他们充分施展才能？花旗银行
的人力资源主管拉里·菲利普斯称此项计划为该公司全球发展的关键。
六是奖励表现优秀者。海氏集团研究奖赏问题的专家梅尔文·斯塔克指
出，在最受赞赏的公司中，有持有股份、获得优先购股权和奖金资格的员工
比一般公司多得多。例如，在连邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这
种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。相比而言：最受赞
赏的公司更看重员工的长期表现。
七是注意满足员工需求。从最受赞赏的公司经常进行的多样化的内部调
查及全面评估计划来看，它们看来在真正地关心员工在想些什么。英特尔公
司每两年对员工进行一次普遍的调查，以确保他们的愿望得到满足。
所有这一切说明了什么？成功的关键在于人才。为此软件企业应建立起
以人为本、个人与企业同发展的理念，注重培育技术人才和管理人才，建立
一套便于人才成长的机制，制定合理的分配方案，为员工创造一种良好的工
作氛围，让他们在生命周期中最有贡献的这一段时间充分发挥其价值，并获
得最好的回报。
这些只能因人而宜，在联想集团，柳传志选用年轻人第一要看有没有上
进心。柳传志认为年轻人能不能被培养，上进心非常重要。关键时候，他说
不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一
定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自
我表现机会的年轻人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻
人。其实，这样的人不在少数，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人
那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP 请我去看世界杯赛，我
倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那
种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没有什么意
思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，
把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。第二是这个年
轻人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无
非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别
人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智
慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有前途。
另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的
事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没
法进步。柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年轻人，他们不仅有
实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论水平，用在行业里面，照样
能开拓新的局面。
希望集团的总裁周明陶则认为能用年轻人时绝不用老人。周明陶认为年
轻人思维敏捷，没有固有的束缚，成功的年轻人，愿意一步一步走，愿意在
实践中锻炼。在国外，八年才可以做合伙人，而我们一些年轻人恨不得第一
天就自己办公司。同时，周明陶认为年轻人不能想做什么就做什么，不想做
就不做，要有责任感，要能接受别人的想法，因为年轻人也希望依附在一个
大的公司把这个事业做大，对我们来说，永远需要选择最有实力、最能发展
出最好产品的年轻人来发展自己的产品。
北大方正在任用人的原则上首先并不是看重他目前的能力，也不一定需
要所学专业是计算机。王选教授认为，在计算机界，很多人在大学学的第一
专业并不是计算机，但这并不妨碍他们出成果，相反，如果他们有很好的数
学基础及其他学科的理论基础，再深入到计算机领域，反而能产生出很好的
构思，并能解决尖端问题。其次是要为人才创造一个好的环境，选择一个合
适的位置，使人尽其才。良好的学术研究与开发氛围，建立在每个个体对自
身处境的满足上。在方正研究院里的年轻人，他们都提出研究院里吸引人才
的方案。
科利华的执行总裁薛建国则认为只有具有有思想、高素质，能和科利华
的文化融合在一起的人才是这支队伍的根本。薛建国认为科利华的队伍在壮
大，那么是否人多就能做好工作呢？人多就能发展呢？薛建国说：“中国人
口数量居世界第一，可中国的发展速度较慢，所以，人多并不能说明什么。
对于一个企业来说，它最活跃的灵魂是每个人的思想，所以一批有思想，高
素质，能和科利华的文化融合在一起的人才是我们这个队伍的根本，也是这
个企业发展的根本，一个企业能不能发展，在于它是不是有一个很好的理念。
我们必须把先进的思想传播给用户，那么作为这个企业的人，必须为思想不
断地注入自己的心血，并不断地发展，这就是企业的灵魂。”
我想起了台湾宏碁电脑公司董事长施振荣对创业和对人的创业的看法，
他把自己的创业叫做人性的创业，施振荣认为人的潜能是无限的，信奉“人
性本善”，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出
来。施振荣认为创业的始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜
能发挥出来的方法。施振荣认为这是中国企业比较欠缺的东西，因此，他要
进行人性组织的实验，也实验出了高科技企业发展的一种参考，台湾高科技
如果还是沿用传统的、我们之前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今
天这样蓬勃发展的局面。
施振荣说：“我是在创人性这个企业，不是在创电脑的企业。我们创出
了一套行之有效的模式。”施振荣开玩笑地将这套有效模式称为他的知识产
权，“只是我这个知识产权不但不申请保护，获得专利，我自己反而还忙着
写书急于教给大家具体怎么做”。
施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用“人性本善”来思考，导
致给予人才的空间舞台太小，崭露头角的机会太少，所以人才难留。“如果
高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会历练成大器”。
“人性本善”是企业文化的一部分，而形成一套企业文化在施振荣看来
不是一件容易的事。不是一次运动，用三年两年时间就能达到。最好是从企
业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化
就比较困难了。
施振荣不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的
说法。“二十几年前，从第一天办企业起，我就是立足长远，只有长远才有
办法从小到大。比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能以
选择破坏信用的方式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发
展的借口，太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单扼要的方
式解决问题，但最简单的方式往往不是最好的方法，达不到最后的目标。”
宏碁多年以来形成的尊老传统，施振荣认为很有道理。“理念不同的人
离开了公司，经过了很多次淘汰，当然是优秀的以及和企业文化比较相近的
人留在了宏碁，再加上老人资深，对公司很了解，当然要委以重任，这是自
然形成的一种结构。”
宏碁的文化不仅允许在公司没干几年的人就掌握太多的资源，除非是宏
碁内部确实没有这方面的人才。我很清楚“空降部队”会带来很多文化上的
冲突。保护一个组织即得利益者的权益，是保证一个组织既得利益者的权益，
是保证一个组织长期稳定健康发展的关键。
对待过去的有功之臣，即使“觉得他不太合适继续做他位置上的事了，
也会对他另做安排，或者请他早一些退休，但不会被炒鱿鱼。这种做法里面
传达了一个信息：大家为宏碁拼，因为运气不好，年龄大了干得不满意，但
只要他已经尽力了，宏碁都会给予关照。这个信息对现在为宏碁卖命的人是
一个未来的保障”。
宏碁提倡尊老，但这和提拔新锐并不矛盾。“今天当然要反对作威作福、
不做事情、倚老卖老的人。企业尊重他，给他一个位置，但是，他不能挡住
别人。”企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”。“口号能
够帮忙，但从根本上来说，企业文化要靠每天的决策、做事的方法来形成，
而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者
的作用是，有非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的
困境，透过口号，透过行为，形成一个共识，让大家行为一致，形成一种文
化，形成一种力量。塑造企业文化在顺境比较容易，考验企业文化却是企业
处在困境的时候和处在没人监督的时候；而恰恰是在这些时候，才正是企业
文化体现其价值的地方。”
施振荣称，自己能够成功，最重要的一点是会为别人着想，思考别人的
理想。“我会为消费者、员工、整个这个环境着想。我为别人着想，自己并
不会因此少了什么，我反而因此得到了最大的利益和回馈，所以，我鼓励更
多的人为别人着想。”
基于这种理念，宏碁定下了客户第一、员工第二、股东第三的企业信条。
“你要赚钱，很多人都要赚钱，那么，你凭什么赚钱？最后还是要凭你为客
户做出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，
最后股东不赚钱才怪呢，也只有这样才能长期地赚钱。”
从上述来看，由于领导者的领导方式不同，所以在任用人才，选拔人才
方面也就不同，但是我们面临的是在世纪之交，中国软件产业面临着新的市
场考验，新技术的出现和标准化的形成令我们双喜，而资金的不足和人才的
流失又令人们担忧。
与实力强大的国外软件企业相比，我们在规模、机制、资金、人才、管
理等各方面还有很大的差距，尽管路漫漫其修远，相信软件业仍将上下求索，
以求不断地进步和完善。
四、不断看到存在的问题
200 年前，工业经济开始替代农业经济；今天，知识经济开始替代工业
经济。客观地讲，由工业经济转入知识经济，比200 年前由农业经济转入工
业经济的意义更重大、更深远，
